知识密集型服务业国际化进程中的“本国依托”战略，本文主要内容关键词为：服务业论文,进程论文,战略论文,知识论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1002—5766（2007）16—001O—05
知识密集型服务业（Knowledge Intensive Business Services,KIBS）也称为知识服务业，不同的文献对其定义不尽相同。Miles（1995）认为，KIBS是显著依赖专业知识，提供以知识为基础的中介产品及服务的企业及组织；Hauknes（1996）认为，KIBS是能力和技术密集型的，以信息为导向的服务企业，具有很高的客户参与性；Muller & Zenker（2001）认为，KIBS是一种广义的咨询顾问类企业。从这些学者的研究可以看出，KIBS是提供以知识为基础的一类服务企业的统称，会计服务、管理咨询服务、研发服务、计算机及与信息相关的服务、法律服务及市场营销服务是KIBS的典型代表。服务贸易是服务业国际化的主要形式，服务业的国际竞争大都集中在KIBS。并不是所有的企业都可以国际化，也并不是所有国际化了的企业都能在国际市场取得好的业绩。我国知识密集型服务业走向国际化的时间比较短，缺乏国际化经验。如何处理好国际化中的本国市场问题成为我国KIBS走出国门参与国际竞争的一个重要挑战。
一、KIBS国际化趋势及特点
当前的世界经济正向国际一体化的方向发展，KIBS国际化趋势也越来越明显。自20世纪70年代以来，许多大型会计事务所和管理咨询跨国企业纷纷出现，如全球著名会计事务所普华永道、毕马威、安永和德勤，国际著名的咨询企业麦肯锡、波士顿、埃森哲和邓白氏等。服务业国际化已经超越一国经济的界限，通过技术扩散机制和制度扩散机制在全球产业与市场整合中发挥着越来越大的作用，日益成为经济全球化的“黏合剂”。KIBS国际化含义包含两个方面：内向国际化与外向国际化（Welch and Luosatinen,1993）。KIBS内向国际化是指开放国家及本地区市场，进口服务或引入外国企业投资等，如此，一个国家或区域已经是一个国际化的市场，没有走出国门的企业同样要面对国际化竞争。KIBS外向国际化是指将服务出口到国际市场或者直接在海外投资运营等，直接面对国外企业的竞争。
目前，KIBS国际化主要呈现如下特点：
1、KIBS国际化的主要方式是国际服务贸易
随着知识经济的到来，KIBS的国际贸易比重日益增加，特别在一些发达国家，KIBS国际服务贸易占了很大的比例。如具有比较优势的美国KIBS国际服务贸易创造了大量入超，服务出口从1989年的50亿美元，增加到2004年的300亿美元，增加了250亿美元（Economic Report of the President,2005）。
2、KIBS跨国企业成为KIBS国际化的主体
20世纪70年代初，服务业只占世界对外直接投资总量的1／4，20世纪80年代以后，服务业的跨国直接投资在全球跨国投资总额中所占份额日益增多，20世纪90年代以后，服务领域国际直接投资在全球直接投资总额中一直占据半壁江山以上。KIBS跨国企业可以较好地解决服务贸易中的无形性、生产与消费的同时性、异质性带来的不确定问题，很快成为KIBS国际化的主体。
3、KIBS国际化模式从追随型变成主动型
KIBS国际化进入模式通常有两种：一是跟随现有客户的国际化而进入国际市场；二是自己主动寻求新的市场（Erramilli,1990）。传统意义上的国际化主要采用的是第一种模式，随着信息技术的发展，国际化的行为方式更加多样化，目前更主要的是采取第二种模式。
4、KIBS国际化竞争优势主要来源于知识与人力资本
与传统服务业相比，KIBS最大的特点是服务含有较高的知识含量，知识是KIBS主要的竞争优势所在。KIBS是获取新的显性和隐性知识，然后将新知识和已有知识基础重新组合，转化为可以编码化的知识，提供新的服务，将新知识扩散给用户（Muller and Zenker,2001）。KIBS国际化的过程，也就是知识不断创新，不断在国际之间传播的过程。作为知识载体的人力资本成为KIBS发展的决定因素。
二、KIBS国际化进程中面临的风险及“本国市场”的价值
1、KIBS国际化面临的风险
服务业国际化的风险要比制造业大（Carman and Langeard,1980），主要原因有：
（1）市场信息不对称带来的挑战。信息不对称是经济活动中的一个普遍现象，它增加了市场交易中的不确定性及风险。在国际贸易中，由于交易双方不在同一市场区域，信息不对称就变得更严重。制造业的国际化可以有步骤地进行，可以慢慢地适应国际市场、国际文化等，但服务业一旦国际化，就马上面临着进入国际市场的所有不确定性，不存在一个逐步学习的过程（Gronroos,1999）。
（2）服务特性带来的挑战。主要包括：无形性、不可分离性、异质性和东道国政府管制（Campbell and Vebeke,1997）。无形性使客户在购买服务前需要了解更多的信息，进行更深入地交流；不可分离性使服务标准化的难度更大，难以实现规模经济及范围经济；异质性减少了范围经济的产生，因为与技术不一样，服务业在国内市场的技巧及管理专业知识到国外不容易被替代；东道国政府对国外服务提供者更严格的管制也增加了KIBS企业与当地有关机构协调的成本。
（3）服务企业的组织架构及管理模式面临挑战。由于国际市场的复杂性及地域的差异，本国市场导向的技术、组织结构及运作程序经常不适合在国际市场运用，因而不能简单地移植到国外市场。在激烈的竞争压力下，服务企业不得不根据国际市场的情况迅速调整组织架构及管理模式以满足市场需要，因而解决组织调整中的障碍问题就成为服务业国际化的一个关键战略问题。
由于KIBS的特性及在国际化过程中面临着比制造业更大的压力，KIBS必须提供强有力的竞争性服务，同时，还需要有财力支持及管理控制的能力，才能在国际市场上取得一席之地。如果国际化经营不利，会使本国市场受到极大的冲击。KIBS在国际化过程中，要权衡国际化面临的风险及本国市场可能会受到的损害。
2、KIBS国际化进程中本国市场的价值
KIBS国际化发展有3种模式：（1）“进化（Evolutionary）”模式，是指KIBS国际化发展要经过不同的阶段：增加在本地市场的份额；进一步扩展到全国市场；跟随客户到国际市场上发展；自己在国外市场经营（Roberts,1998）。（2）“天生国际化（Born Global）”模式（Bell,1995）。这种模式是伴随新技术的发展而出现的，最典型的是IT服务业。这类KIBS从一成立开始，瞄准的就是国际市场，在国际化时采取出口、设立分公司、并购等形式。（3）“全球思维、本地经营（Think Globally,Act Locally）”模式。KIBS在本地经营，但具有全球经营的思维。对全球商业环境和本专业领域的国际紧密联系有着清晰的认识，经常有国外定单并在国内为国外客户提供服务，经常在国际市场与国外企业进行合作。尽管不同学者对KIBS国际化模式有不同看法，KIBS国际化历程也不完全一样，但总体上，本国市场的发展对外向国际化的发展起到非常重要的作用，特别是第一及第三种模式。即使第二种模式，KIBS在国际化中不经过本国市场发展阶段，但如果国内市场庞大，所服务的国外客户已经开始开拓到了本国市场，企业应该有意识把目光和战略的焦点转向国内市场，继续跟随客户，在国内市场为它们提供服务，这对于中国和印度这样的新兴市场国家更为适用。此外，从发达国家KIBS国际化经验来看，也有一个先是国内服务、国内管理经验及管理模式延伸到国际的过程。因此，KIBS国际化与本国市场的发展问题并不矛盾，本国市场发展是国际化的前提和基础，国际化是本国市场发展的延伸，内向国际化的效果决定外向国际化的成功（Welch and Luosatinen,1993），两者发展只是一个先后轻重的问题。具体来说，本国市场的价值在于：
（1）KIBS在本国市场上的发展为国际化发展提供经验。企业在本国市场为国外客户服务，需要熟悉国际法律及商业惯例及不同的文化，会积累丰富的为国外客户提供服务的经验，也在一定程度上减少外向国际化中信息不对称带来的风险。
（2）本国市场上为客户提供多样化的服务，使KIBS能很快适应不同客户的需求。同时，在本国市场上与国外企业的竞争，增强了企业提供服务的能力，增加了与国外企业竞争的经验，为客户进行外向国际化打下坚实的基础。
（3）KIBS在国际化竞争中面临的风险大，变数多，稍有不慎就可能使企业面临危机，本国市场能保证一个相当比例的“基础份额”（LeiLi,2005），不会因全球市场的不可控因素而出现重大波动，保证KIBS持续发展的动力。
（4）在本国市场上成功地发展可以使企业达到一定的规模，产生规模效应。可以扩大服务的边界，产生范围经济，全方面降低成本，取得分散风险的优势。特别像我国这样的新兴市场国家，目前至少是一个金牛市场（Cash Cows,根据BCG矩阵，指低增长率、高市场份额），企业无论在规模经济，还是在范围经济上，发展空间非常大，在国际化进程中本国市场依托尤显重要。
（5）本国市场的发展为国际市场提供资金支持。KIBS刚开始参与国际市场竞争时，需要熟悉新市场的情况，需要识别潜在的客户及合作者建立联系，需要在国外建立机构，经常使企业在国外成为成本密集型的，这就需要本国市场提供强大的资金支持。当企业在国际市场全面扩张阶段，如果企业没有很好地维持现有的利润，又要大力开拓新的市场及调整机构以适应新市场的需要，对资金的需求就更大。
三、KIBS国际化进程中的“本国依托”战略
Contractor,Kundu & Hsu（2003）提出了KIBS国际化扩张的三阶段模型。他们将服务业分为资本密集型服务业与KIBS，并根据财务指标将KIBS国际化进程划分为3个阶段（如图1所示）。纵坐标ROS代表国际化收益，横坐标DOI代表国际化程度。第一阶段是曲线下降阶段（国际市场扩张受挫阶段）；第二阶段是曲线递增阶段（国际市场顺利扩张阶段）；第三阶段又是曲线下降阶段（国际市场过度扩张阶段，并不是所有企业都会经历这一阶段）。笔者根据这一模型来探讨KIBS国际化进程中的“本国依托”战略。
图1 KIBS国际化扩张三阶段模型
资料来源：Farok J Contractor,Sumit K Kundu,Chin-Chun Hsu.2003,A Three-Stage Theory of International Expansion:The Link Between Multinationality and Performance In The Service Sector,Journal of International Business Studies,34,(1):15—16.
1、国际市场扩张受挫阶段
在这一阶段，KIBS在国际市场处于暂时受挫阶段，面临“国际化门槛”问题（Geringer,Beamish and DaCosta,1989）。由于刚开始进军国际市场，对国际市场不了解，对国际市场的运作不熟悉，对国际市场存有着恐惧感，存在较大的学习成本。同时，“管理继承”问题① 的存在导致内部交易成本上升，致使KIBS在国外经营的成本比较大。KIBS外向国际化的战略一般是服务专业化策略，依靠自己在某一个领域比较有竞争优势的专业领域获得一个独特的市场细分，本国市场仍是KIBS的战略重点。一方面，在本国市场上继续实施专业化战略，强化专业服务能力，为国内市场提供个性化产品和服务，将服务产品在国内做到完美，不断降低成本，构筑起对国外企业的进入壁垒。同时，利用本国市场的成功为国际化提供资金保障，提高对波动与变动的反应能力及速度；另一方面，专注国内市场，实施地域服务多样化策略，满足市场上客户多样化的需求，特别做好内向国际化竞争，在本国市场上积累与国外企业竞争的经验。
2、国际市场顺利扩张阶段
在这一阶段的初始期，由于在国际市场专业化的发展，KIBS逐渐适应了国外环境的发展，企业的管理、人力资源可能达到了与当地的融合，企业的讨价还价能力得到了增强（Lei Li,2005），利用领先和技术优势，获得溢出效应，在某一个领域取得优异成绩，市场份额得到了增加。在本国市场上的战略重点是优化国内市场，突破国内经营的瓶颈，强化为不同客户提供专业化服务的能力，提高专业化的服务水平及质量，做到多样化中的专业化。同时，不断提高服务的标准化，进一步获取巨大的成本优势。
当在国际市场上发展到一定程度，KIBS在国际市场采取多元化服务战略，采取购并国外企业等形式，进一步实现规模经济与范围经济，并不断扩大企业在国际市场上的覆盖面，以阻止全球范围内潜在竞争者的进入。这时在本国市场上的压力降低了很多，企业将国外市场学到的知识及技能，如市场营销知识、新的服务理念用来开拓国内市场，拓展适应市场需求的新业务，扩大国内市场份额，实现全球一体化服务。在本国市场上不断强化企业的核心竞争力，强化各专业品牌，并不断进行整合，将国内市场形成的品牌延伸到国外，与国外品牌紧密结合在一起，将国内市场的竞争优势转化为国际市场的竞争优势，以品牌优势抵消服务无形性带来的风险。在服务产品上，做到标准化与特色化的平衡。由于在大力扩张过程中市场面临的压力更大，特别是管理控制的难度加大，为了降低风险，KIBS会从战略规划管理的高度来统一协调企业在全世界范围内的经营活动，建立起适应全球市场的组织结构，实现协同效应。
3、国际市场过度扩张阶段
当KIBS在国际市场继续扩张时，会面对更多的个性化市场，面临的问题更复杂，企业管理结构更复杂，国内外管理沟通协调的难度更大，管理成本的剧增抵消了扩张的利益。在这一阶段，作为全球一体化的服务战略，国际及国内两个市场是联动的，资源是共享的，风险是共担的，国际市场出现的问题对本国市场会造成非常大的影响。KIBS在调整国际市场的同时，不得不对本国市场进行调整，让有限的资源充分发挥作用，重点是调整国内的市场业务及管理体制，部分在国内存在竞争力不强的部门可能要退出，专注于那些有较强竞争力的一个或者多个服务项目，同时调整组织机构，使其更加灵活，以适应不同市场的需要。
四、结语
在KIBS国际化进程中，“本国市场”扮演着极其关键的角色。从企业国际竞争力形成过程来看，国际化的进程实际上也就是把国内市场优势转向国际市场，并使之成为基于当地特定情况竞争优势的过程。本国市场的发展为国际市场的发展提供经验，提供风险保障，提供资金支持，本国市场的发展对于国际化都起到强大的支撑作用，没有本国市场，就没有国际化稳固的基础，这对于KIBS尤其重要。国际化进程是动态的，KIBS应根据竞争态势及扩张方式的情况，合理利用自身的资源，在国内国外市场上实行灵活的战略，努力创造国际市场和国内市场之间的协同效应。
我国KIBS与发达国家KIBS存在很大的差距，发展还不成熟，对国际市场也不了解，不能盲目扩张，在国际化过程中更要强化“本国依托”战略。我国KIBS必须提高学习能力，坚持不懈地学习，全面提升服务品质，先面向国内大市场谋求发展。一是深入拓展核心优势业务，加强知识自主创新，提高知识含量，加强知识产权保护，尽快达到国际上服务产品质量标准，运用多种形式创建我国KIBS品牌；二是大力拓展业务边界。目前我国KIBS应以本国市场为主，在本国市场上按国际标准提供服务，不断开拓国内不同层次的需求，通过市场细分为不同客户提供特色服务，依托本国市场取得国际市场局部竞争优势；三是推行专业化和规模经济战略。生产专业化是规模收益实现的核心，要使服务产业向着专业化方向发展，要通过为全球不同的客户提供“全球性”标准化的服务使生产规模扩大，获得规模经济效益；四是加强与国外企业的合作。跨国KIBS在我国的迅速发展为我国KIBS与国外KIBS战略合作留下了巨大的空间，我国KIBS应加强与国外企业的合作，学习先进的服务理念和服务技术。此外，在国际化进程中，还要充分发挥国内、国际市场的联动作用，加强国内外两个市场的沟通与融合，充分利用国际和国内两种资源，全方位提升核心竞争力。
收稿日期：2007—05—14
注释：
① “管理继承”问题是指由于原有管理模式、组织机构及观念的制约，以至很难结合外部特定环境来达到预期的目标。
标签：国际市场论文; 进入国际市场模式论文; 市场战略论文;