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一、外资背景下的中国零售业
与其他行业相比，我国零售业的对外开放是相当谨慎的。到1997年8月为止，全国经国务院批准的中外合资大型零售企业只有18家， 其他形式的中外合资或合作零售商业约有200家。 但刚刚在中国抢滩登陆的中外合资或合作零售商业企业1996年的零售额却有近40亿人民币，给中国零售业以巨大的震动；其所带来的全新体验， 也使国人大开眼界。 1996年8 月世界最大的零售商——美国沃尔玛零售集团所属公司在深圳兴建的沃尔玛购物广场和山姆会员店开业。其总销售面积3.4 万平方米，会员卡制和全低价位的零售方式在深圳掀起一股购物狂澜。开业头三天，沃尔玛购物广场日营业额200多万元，山姆会员店250多万元，刷新深圳零售业记录。1996年10月，中外合资兴建的广州正大万客隆商场开业，以全仓储式小型批发为主，几百种令人咋舌的特惠价商品，吸引了难以计数的购物者前往。1997年的北京更是热闹非凡。法国的“佳乐福”建起的大型超市家喻户晓，远近居民皆因其商品质量的可信度和合理价位视其为购物的首选之地；年底“万客隆”开张，周期性特价小型批发形式吸引了购物者群结伴前往。1998年6月24日， 现居日本百货店营业额第一位的崇光（SOGO）集团在北京开办的庄胜崇光百货商场开业。据称这是迄今在北京开业最大的百货商场。其经营目标是“到崇光就能解决一切”，其集零售业的超市、连锁店、仓储式、综合式等四种形态的特点为一体，又必将对京城零售商业带来新的冲击。
由此看来，我国零售商业的外资介入确实引起了中国零售商业的普遍恐慌。外资零售业发展的潜在压力已可想而知。从一些统计数字来看， 诸多中国商业零售业显然不具实力。 以美国“沃尔玛”为例， 其1995年全球销售总额940亿美元，1996年超过1000亿美元， 一直稳坐世界零售商业领域的头把交椅。而中国100家最强零售企业，1995 年销售总额全加在一起，才约为60亿美元，仅相当于当年“沃尔玛”一家销售总额的61%！商界巨人们走来，虽然步履缓慢，亦足以令中国商人胆寒了。但外资的涉入对中国零售商业又具有极强的触动力。万客隆在广州开业不久，尚未在京开张，诸多平价仓储式“客隆”店几乎是一夜之间遍布京城的各个角落；深圳零售业面对“沃尔玛”的强大压力，不得不悄悄串联，商量共御之策。他们在说，“沃尔玛”一个小手指头比我们的腰还粗，要想竞争必须联合。一股向外资企业学习的浪潮也在零售大企业间兴起，深圳一些零售业公司要求自己的管理人员都必须到“沃尔玛”学习、实习。利润额一直稳居日本第一的伊藤洋华堂集团，投资“洋华堂商场十里堡店”开业不久，北京双安集团等商家便率团前往。毫无疑问，外资在中国商业零售业领域的确形成冲击之势，但这不正是中国零售业走向成熟的良好契机吗？
二、与外资抗衡的中国零售业应思考的问题
对于中国目前零售业情势低迷、举步艰难的发展状况，外资的介入应引起人们对中国零售业的深层思考：
1、如何界定中国零售市场是否饱和？调查显示， 目前北京的大商场比巴黎的还多5倍。有些投资北京的外商说， 若北京的消费者认为商场够了，能完全满足需要了，谁还会冒如此之大的风险，来北京争零售领域的一席之地？问题在于，什么是真正意义的饱和？现任“沃尔玛”中国公司总裁钟浩威先生强调：“所有搞服务业的人都知道，顾客是上帝。但如何去做，如何作得更好，却是零售商成败的关键。”外商认为，市场不景气的原因多在消费者对目前商场的经营与服务不满意，“如果顾客对商场不满意，就谈不上零售业的市场饱和问题”。
2、商场提供的商品顾客是否需要？为降低风险， 绕过“三角债”的困扰，中国零售商多采用“店中店”、“代销”等方式。这种方式貌似沟通了“生产”与“消费”，零售商也相应降低了风险。但却阻碍了零售商与消费者的联系。当有一种商品消费者不认可或事实上已滞销时，由于与厂家的“店中店”契约关系，零售商不可能根据顾客更新的口味在一定时期内调整商品结构。假如绝大多数“店中店”所售商品滞销，一方面使库存积压，另一方面必然造成零售市场的萧条。因此，进入中国的外资企业普遍采用与之截然不同的策略。比如“沃尔玛”、“万客隆”等均采用买断方式，一手交钱，一手交货，生产厂家风险降低，资金回笼快，自然乐于接受商品成交时的合理杀价。而这种“买断”必然是建立在零售商对顾客有效需求的精确分析与预测之上，即零售商必须直接面对顾客。这值得中国零售商家借鉴。此外，在制造什么样的产品制造商仍占很强主导地位的中国，还应发生一个巨大变化，即不能生产什么就卖什么，而应按消费者的需要进行生产。
3、POS为什么未站稳脚跟？POS —销售信息管理系统是目前世界上普遍采用的零售业管理手段，然而中国零售商业问津者却很少。 其实POS对全部商品实行计算机管理，看似简单，实则复杂。国际零售商往往根据自己的需要发展POS。毋庸置疑， 伊藤洋华堂成为世界便利店之王因素颇多，但“单品管理法”起了相当重要的作用。同一服装的不同型号、款式、颜色等等任何微小的差别“分析”成单品归类，通过所售商品上的条形码显示直接输入电脑，并迅速在控制室统计出来；同样，一块肉、一份熟食、甚至一把香蕉也被分割成大小不同的部分， 通过POS的统计可以知道这一地区的顾客，一天或一个月甚至更长时间的消费需求如何变化。1985年以后，伊藤洋华堂开始在全系统导入POS， 使其利润额十几年稳居日本同行业头牌，且于1996年跃居世界零售业利润排序第三位。POS何时才能在中国零售业中迅速普及？据悉， 由于其庞大的投资和先进的技术要求，商家欲实现这一世界一流的零售管理系统尚需要一段时间。
4、大型商场有没有“配销中心”？大型商场的购货、补货、 打包、送货等补助销售工作必须及时有序地进行，配销中心因此在大型零售企业中成为不可缺少的重要环节。如“沃尔玛”在美国就有30家巨型配销中心，每个配销中心每天吞吐的货物数量都惊人之多。1996年以后，“配销中心”亦随外资引入中国零售领域。零售方式上的区别导致其配销中心的工作亦有不同之处。比如仓储式的“万客隆”重在大批量补货，而便利店式的“万客隆”地下超市周围环绕大型加工区窗口，你所选择的每一样半成品都是刚刚加工而成的，如你想买新鲜食品时，理所当然会去“洋华堂”。相比而言，国内零售商场的半成品多数从其他厂家购来，比如写着“××肉联厂”那种，很难想象肉在厂家放了多久，于是不得不仔细寻找生产日期和保质期，即便如此仍然令人不放心。顾客不满意，商家的销售额当然会降低。
5、商场倒闭的原因是什么？近几年，中国零售市场的萧条， 也导致了有些大商场倒闭的连锁反应。与此同时，大型零售商家也开始自相残杀，以减少竞争对手来提高销售量。而事实证明顾客对零售业却并不是很满意，也用不着打倒对手来赢得更多的顾客。有外商调查后分析，几年以前，由于我国经济的飞速发展，消费水平提高，物价增长幅度大，越来越多的人想当然地认为零售业会赚很多钱，于是房地产开发商一拥而起，纷纷租卖场地招商，变成了商场的老板，但他们中绝大多数却对如何经营零售业一窍不通。这两年我国的物价增长停止了，降为零。无应对之策的商场老板们破产倒闭就在所难免了。外商们说，大环境的变化确是考验一家零售企业价值几何的最好时期，中国零售业仍面对一个快速增长、潜力巨大的市场，关键在于把握机会。
6、商家有无长期发展战略？若没有外商的竞争， 吃皇粮的中国商家会很少在“长远发展”这样的问题上作较多的思考。为能抢先、迅速占领我国的潜在市场，海外的跨国连锁企业总部运筹帷幄，在全球各地调集资金投入我国市场，在短期内快速建立分销网络实现规模经营。其成功的重要原因是有十分明确的目标市场。这些企业在进入中国市场以前，首先投入大量人力和物力进行专门的市场调研，有的将整个市场按地理因素划分为若干个区域，设立地区分布；有的将目标市场定位于经济发达、购买力旺盛的特大城市、经济特区和沿海开放地区。如洋华堂的定位是“社区服务”，即只服务于商场周围五公里内外的住户。虽然国务院只批准其在3年时间内建3个店，且前期投入庞大，但其总经理却说：“洋华堂需要几年的时间与中国的实际磨合，亏损几年是正常的。我们有信心。”在这一点上中国零售企业应迅速觉醒，制定自己的长远规划和发展目标，牢牢稳住自己目前的顾客市场，寻找新的顾客群，以便自己在外资的冲击下，长期立于不败之地。