摘要：社会经济的快速发展，机遇与挑战共存，为了减少项目风险及资源投入，加大投资规模，许多的投资方会优先选择EPC工程总承包管理实施模式，在机电工程领域，商讨有效应对未来EPC总承包管理的运作模式，实现项目进度可控，对于于进度管理如何开展进行探讨是十分必要的。
关键词：EPC总承包管理、机电工程、进度管理
前言
2003年2月13日，建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广；
在当前机电工程施工领域中，一方面企业不重视进度管理工作，另一方面E、P部分以及C部分中的调试、培训经验缺失，是现有电力建设单位的普遍现状，因此造成工程实施过程常伴随较大进度偏差。如何从施工单位转变成为工程建设总承包单位，在机遇面前如何迎接挑战，做好工程项目管理工作，就成为一个重要课题。
1 EPC管理模式特点
EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试测、技术培训等。除了上诉内容外，交付前应做无负荷试运行、带负荷联动试运行、试生产直至达产达标，最终签署PAC证书。
与常规机电项目施工分包管理模式、施工总承包管理模式不同，工程工程包管理拥有以下特点：
特点一：模式下承接单位的工程范围更广；除施工外，还包含对设计、采购以及调试；
特点二：EPC工程总承包模式下，对业主来说是交钥匙工程，风险小且管理成本低，因而不断被推崇；而对于承接单位来说，EPC合同多为固定总价合同，企业潜亏风险巨大。
针对EPC管理模式的特点，如何从进度管理部分做好策划工作，保证项目整体盈利，下文将从事前控制、事中控制、事后控制三个方面展开论述，帮助项目建立完善进度管理体系，做好过程管理，实现整体可控。
2进度管理的事前控制
2.1风险管理
风险管理首先必须识别出的分析评估潜在的风险领域，这是项目管理中最重要的步骤。风险源包含人的不确定因素及物的不确定因素，围绕设计、采购、施工、调试四个领域，涵盖项目实施的全过程。
进度控制风险分析是项目风险管理的第二个步骤。进度控制风险分析就是量化风险的可能性，风险的后果及风险危害的大小。进度控制风险分析包括定性分析与定量分析两个内容。风险定性分析的主要任务是确定风险发生的可能性及其后果的严重性；风险定量分析则是量化风险的出现概率及其影响，确定该风险的社会、经济意义以及处理的费用/效益分析。
第三步，编制风险应对计划，是针对风险识别和量化的结果，为了提升实现项目目标的机会、降低风险对项目目标的威胁，而制定风险应对策略和技术手段的过程。
2.2进度计划的编制
由EPC相关工程经验的专业人员组成进度计划编制小组，必要时邀请业界专家，通过对项目分解的方法进行目标分解，采用P6软件进行编制或其他进度管理软件进行编制。编制的内容包含里程碑节点计划、各级进度网络计划以及专项计划。
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确定EPC各部分专业关键路线：设计关键路线（现场勘查→基础施工图出版→结构施工图出版→安装施工图出版→图纸升版→竣工图编制→竣工图报审移交）、设备采购关键路线（列置设备采购清单→采购招标→合同评审签订→设备制造→催交催运→设备代保管）、安装（机炉电调试）关键路线，对于各关键路线的衔接，应做好策划并以此为依据编制各级计划。
编制各级计划，需同时充分考虑各种不确定因素，结合风险管理以及以往项目经验反馈。EPC总承包管理模式下，各部分进度息息相关，设计与设备提资及反提资，施工对设计、采购的关门时间要求，在进度计划都应被体现。
3进度管理的事中控制
3.1计划实施（包含计划下发、资源准备、执行）
确定责任为了使计划实施能畅通无阻，必须明确相关责任人和责任部门，要比进度控制的组织措施更易操作和更细，具体职责划分。
任务下发。项目负责人对进度计划负领导责任，应在项目开工后下发，分层次、分阶段交底。
3.2过程管理
进度量化：对能测算其完成工作量的对象用累计完成工作量除以定额或计划工作量的百分比作为其累计进度完成百分比；对无法描述或难以描述形象工作量的对象，则根据该工作完成的程度百分比而定出其累计进度完成百分比；通过WLU值的方式，将进度数据量化为进度曲线。
计划实施：工任务下达后，为了能顺利地完成各项指标，有必要对计划的执行情况进行跟踪检查，尤其对关键路线上工作的实际进度。
进度分析：收集的资料数据整理盘点和统计后，形成具有与计划进度可比的数据，然后采用数据分析方法（比较法）对实际进度和计划进度进行比较分析；常用的比较法有、横道网络图比较法、S形曲线比较法、“香蕉”形曲线比较法、前锋线比较法、挣得值法。
3.3计划纠偏
当计划出现负偏差时，需对计划进行修改调整；优化的方式有三种：
关系优化：对于可调整未完工作，改变作业之间的逻辑关系，达到压缩工期的目的。
工期优化：对计划分配中过长、过短的工期，或在盘点时的尚需工期过长、过短，或总体工期目标滞后等现象；或因条件变化（如业主要求、内部资源等要求）等，都有必要对工期进行调整和优化，使计划趋于合理、受控或符合要求；
资源优化：过程中由于资源不断变化，其关联工作都需重新进行调整。
4进度管理的事后控制
经验反馈是进度管理中最容易被忽视且也是不可或缺的部分。要实现企业业务的可持续发展，必须将以往工程的进度管理经验转化成为各类培训资料、文档文案，指导今后同类型项目施工。
结束语
本文从时间周期上对EPC管理模式下项目进度管理进行分析论证，对执行全过程应关注工作难点重点提出，侧重于国内目前缺乏的EP进度管理，对施工单位转型工程总包单位具有良好借鉴价值；回观国内现状，EPC总承包管理模式是国家推行的管理模式，符合大势所趋，企业应该趁势而上、把握机遇，迎接挑战。在计划上下功夫，在执行上抓落实，做好经验反馈，最终推动企业高质量发展。
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论文作者:王廷鉴
论文发表刊物:《基层建设》2019年第18期
论文发表时间:2019/10/9
标签：进度论文; 计划论文; 风险论文; 总承包论文; 项目论文; 比较法论文; 工程论文; 《基层建设》2019年第18期论文;