我国零售业的发展方向，本文主要内容关键词为：零售业论文,发展方向论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
加入世界贸易组织后，中国零售业对外开放的趋势不可逆转。面对外资零售业巨头们强有力的挑战，我国本土零售业必须保持对自身清醒的认识，明确今后的发展方向，在三年保护期内苦练内功，构建自己的核心竞争能力，尽快与国际接轨，才能在新的竞争环境中寻求更大的发展空间。
一、业态选择是零售业成功的关键
经营业态的选择，对于零售业的成功是至关重要的，甚至决定着企业的生存。众所周知，近几年传统百货业的经营一直低迷不振，而各种业态的纷涌而起更是雪上加霜。于是在“内忧外患”下，“业态”越来越成为人们关注的焦点。我国传统零售业主要是以国营百货商店为主体，国内目前零售50强中，百货商店占到60%。虽然近年来我国连锁零售业态发展迅速，但现代零售业与传统零售业相比，市场份额依然偏小，连锁超市和大型综合超市占零售业比例不高，我国连锁零售业市场份额只占15%，而在中国台湾和马来西亚，这一数字分别是61%和45%，这意味着中国现代零售业态市场发展空间还很大，中国市场便成为外资零售巨头的最大目标。如1996年美国的沃尔玛进军中国后，在零售业态的选择上，便针对不同的消费者群体设计了不同的业态。在沃尔玛崛起的同时，以单件零售为主要销售方式的传统百货普遍陷入萎缩状态。沃尔玛的成功既是管理和市场运作的成功，更重要的还是业态选择的成功。我国零售业的市场背景正是批量购物应运而生的时代，我国的连锁超市首先起步于消费水平和生活节奏最快的深圳和上海，目前在深圳和上海已经成为占绝对优势的零售力量，而在省会以上城市和部分经济发达的地市级城市连锁超市已经成为主流零售力量，商业的生存发展必须顺应市场的真实需求。在业态选择上，我国零售业应根据我国零售业的市场背景，逐渐形成顺应我国市场真实需求和现实国情的以大型传统百货为龙头，超级市场和连锁店为主流力量、各类专业店为特种递队的“零售业三套车”态势，从而形成我国零售业的业态优势。
二、核心竞争力是零售业制胜的法宝
加入世界贸易组织伊始，我国零售业即刮起了一股强劲的飓风，其巨大的市场发展前景已吸引了众多的企业，2002年是我国零售业整合的年头。在这一背景下，我国连锁企业的前两位——上海联华和上海华联的中国“沃尔玛”之争，为我国本土零售业先做大再做强还是先做强再做大的发展选择问题引起了普遍的关注。应该说规模扩张与效益提升同等重要，零售业在防止被“饿死”的同时，更要防止被“撑死”，必须避免盲目扩张、盲目连锁。扩张绝不仅是“量”的增加，更重在“质”的提高。规模不是成功的唯一因素，在规模的背后还有更重要的东西，即核心竞争能力的培养。跑马圈地没有问题，追求规模也符合常理，但我们简单地模仿外资零售巨头，照猫画虎去学“沃尔玛”、“家乐福”，只求规模不讲效益，只有相同的店名、店貌，而没有标准化的商品和服务，也依然是分散经营，成本高、效率低、流量有限，根本无规模效益可言。看来制约我国零售业发展，不能形成我国零售业规模效应的最主要的因素在于我国零售企业没有形成自己的核心竞争能力。加之，我国的零售企业，尚未建立核心竞争能力，就开始全面扩张跑马圈地，以为规模可以解决一切问题，而恰恰忽略了最重要、最本质的能力塑造。美国第三大廉价连锁店凯马特在2002年1月22日向法院申请破产保护，成为美国历史上最大的一起零售破产案，其教训很值得我国吸取，而作为折扣零售业的后起之秀，沃尔玛因找准了零售业的“核心业务流程”即存货补充方式，并由此构建了别人无法模仿的战略能力，从而创造出长期的竞争优势，沃尔玛使用其存货补充系统为折扣店带来了巨大的成功，1991年底，沃尔玛的销售额和利润超过了凯马特，成为全美第一折价零售店，并把这个位置一直保持至今。2001年，沃尔玛一跃成为《财富》500强排名的第一名，是美国历史上第一个成为《财富》500强龙头老大的服务企业。而拥有2100多家分店的庞然大物凯马特，在沃尔玛的进攻下也不堪一击。由此可见，零售业克敌制胜的法宝不是规模而是企业核心竞争能力的塑造，只有关注企业核心竞争能力并构建企业这种战略能力的企业，才能保持企业的长期竞争优势，在市场竞争中立于不败之地。
三、合作法则是零售业生存的土壤
凯马特虽然创造了折扣零售业，但未能找到零售折扣行业的核心业务流程即存货补充方式，因此，其战略与沃尔玛截然不同，从而在各种相关的策略上也大相径庭。当沃尔玛正在建立地面运输大军时，凯马特却逐渐放弃了自己的运输队；当沃尔玛与供应商建立起更为紧密的关系时，凯马特却不断更换供应商以寻求更优的价格；当沃尔玛控制着商店内的所有部门，凯马特却把许多部门租给了其他公司，而这一切恰恰是零售业核心竞争能力赖以生存的土壤。如果一个企业要进入一个行业，一定要摸透这个行业的经营方式和能力规则，否则企业就不要轻易进入。我国一些规模较大的连锁零售业也注意到了核心竞争能力的因素，开始寻求和构建长期战略能力。首先要创造企业的价值圈，而零售业的价值圈即是商业生态圈，从而形成规模市场，然后所有的参与者才有业务机会。因此，竞争不再是在个体企业之间进行，竞争首先是在企业中各价值区域之间进行。个体企业纷纷加入，各个商业生态圈内合作大于竞争，圈外是竞争大于合作。而零售业在现代商业竞争时代，不再是依赖销售部门靠提高价格向消费者要效益，而是依赖其合作者让采购部门成为利润中心，向供应商要效益，向物流配送系统要效益，让原来的竞争者供应商、物流配送中心成为零售业的业务伙伴，把怎样为优选客户提供长期、反复、多样、整体的服务作为零售业的唯一目标，从而“套牢”优选客户，因此，合作法则是零售业生存的土壤。
四、进销分离是零售业发展的模式
商业的生存发展必须顺应市场的真实需求。现代零售业的发展趋势是快速反应无存货销售时代。从传统百货到连锁超市，在经营管理上有很大的差别，决不是摆上货架进行自选自购就行的。要做超市，就必须要实现连锁；而超市要做连锁就必须要实现统一进货、进货与销售分离，因此以前传统百货的“联营代销”模式就必须要抛弃掉。传统百货的“联营代销”模式使得供应商握有主动权，一切看它给你供什么货，在传统百货“联营代销”模式时期，供应商与零售商是一种竞争关系，而竞争的结果是两败俱伤。凯马特之于零售业，正如福特之于汽车业，综合性零售企业的行业标准一度是由凯马特创立的。1962年3月凯马特开办了第一家折扣零售店，并获得成功，由此走上扩张道路。1976年至1985年凯马特一直是美国折扣零售业之王，凯马特的名称和标志也一度成为美国特美价廉商店的象征。然而，2002年初，凯马特由于不能按时付货款给供应商，主要供应商决定停止为它提供货源，最后只得申请破产保护。而沃尔玛成功的根本原因是不仅找到了零售业的核心业务流程，而且有一套快速反应运输系统支持其核心业务——存货补充方式，并转变成别人无法模仿的战略能力，这一后勤技巧即这套快捷运输系统的有效运作，其结果是以抵于同行业平均销售成本2%-3%的成本差异使天天低价成为可能，从而创造出一种长期的竞争优势。因此，立于零售业之龙头老大位置而不衰。