服务业特许经营的营销组合特征，本文主要内容关键词为：组合论文,特许经营论文,服务业论文,特征论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
经营服务行业的现状及发展前景
自二十世纪六十年代以来，特许经营已经在全世界服务行业的范围内得到了迅猛发展，其膨胀比率和蔓延速度令其他行业望尘莫及。而且，这种速度越来越快。这不仅要归功于近十几年全球经济一体化的增强，文化、贸易壁垒的减少。更因为大多发展中国家经济实力的增强和国民收入的增加及发展环境的优化；发达国家和发展中国家在服务行业领域巨大的水平差距和实力落差所自然造成的国际化交流的推动力；通讯业的发达和交通运输业的蓬勃发展等等。
作为世界进步的一部份，我国的特许经营在服务行业也得到了长足发展，以特许经营方式扩展业务的组织数量不断增多。其中，有国际知名的大型特许组织在我国开拓市场业务、扩展企业体系，例如肯德基、麦当劳、柯达等；也有本土服务企业开始认识到特许经营的优点，逐步探索此种经营方式的情况，如恒基伟业、永和等。
特许加盟体的营销组合
同一般服务营销类似，特许经营服务营销中也有7P营销组合：传统的4P：价格、产品、渠道、促销和相对较后引起注意的3P：人员，设施、过程管理。
大多数以产品为基础的商业营销战略计划，都是从分析市场环境因素开始的，许多计划都是以确定市场份额和市场增长机会为中心，并在产品、价格、促销、渠道这四种营销组合因素中寻求平衡。在这样的公司中，其营销决策的关键也就是围绕着确定4个P的匹配及其确定它们能否对战略目标的实现做出贡献而进行。
4P是公司在市场上与对手竞争的战略武器。通常的问题是如果我们改变这武器中的某一因素，将有助于我们从对手手中夺回一部分市场吗？其次要考虑的是改变组合策略中的要素而带来的差别利益，是否能吸引新客户和具有较强的商业诱惑力。这些问题实际是基于对消费者、竞争者、渠道、公司实力的全面分析基础之上才能得到的。当确定了某一要素最具有竞争潜力时，其它辅助要素则须加以协调配合以加强和扩大这一关键要素的威力，这就如同指挥一部交响乐需对总谱和各个部分演奏进行良好的规定以突出具有个性的演奏者一样。对于服务业来说，则还必须考虑在4P基础上再加上3P。因为，如果我们不能对人员、设施及过程管理这三个P加以足够重视，就很可能给公司带来极大的灾难。例如，在七十年代末，肯塔基炸鸡店的创立者哈兰·桑德斯先生敏锐地发现，并指出了公司存在的潜在问题：食品常常不合口味，设施老化，员工和拥有特许经营以者士气低落等问题，而正是在针对过程管理提出上述疑虑之后，才引起了公司管理层的高度重视，并且投入了更多的资金，从而使得公司重新获得了营销的活力，销售和利润也才得到更快的增长。再比如说，巴利夫公司在七十年代还运转良好，但却于一九八二年破产，究其原因，很大程度上是因为它没有理顺其服务过程，没有采取一些有效的措施，如削减人员开支，提高设施的效率等，而只是一味地强调所谓的低价优势。
服务业在围绕4P制定营销计划时，他们面临的一个基本难题是：4P并不是非常适合服务业运作特性的。因为4P忽略了很重要的服务营销事实。即：人员(personnel)、设施(physical assets)和过程管理(process management)，这三个密切联系的因素就是服务业中很重要的三个营销要素。
人员 人员是指提供服务并将服务以持续不断的、可接受的形式传递给顾客的重要因素。（服务）就是人员提供非实物形态劳动的过程。消费者也就是通过企业员工提供的服务来评价其好坏的。例如，暴躁的服务员、粗心的技师或马虎的驾驶员都可能严重地影响宾馆、服务站或运输公司的形象。
设施 设施能使营销行为和服务的提供更为方便。一个消费者体验某种服务时，在很大程度上来说，这种体验是受他亲眼所见的设施的影响以及他未见的却对提供服务起着关键作用的其它设施的影响。例如，消费者游玩世界风光公园，他们对公园的异国情调的充分体验就是在他亲眼所见的景观模型上产生的，但是那些躲在模型后的，消费者未见的机器设备却对消费者这种体验的产生起着很大的作用。
过程管理 当同时生产和提供服务时，过程管理能保证服务的可得性和稳定的质量。若无良好的过程管理，要平衡对服务的需求与服务的供给是极其困难的。服务不能储存，所以必须寻找处理高峰需求的办法，寻求在不同水平上最大限度地满足不同顾客的不同需求的方法。例如，银行就可尝试疏导现金往来客户和不着急的客户到自动取款机接受服务，从而可在工作时间空出专家去处理更复杂的顾客需求。
综上所述，特许经营服务营销的计划和执行应密切关注上述7个因素，它们对服务业的成功至关重要。不管这个服务企业是一个娱乐场所，还是一家咨询公司或是一个餐馆，3P在很大程度上影响着产品的促销，也在很大程度上影响着订价和流通渠道。而对于特许经营服务行业的受许人来说，不必要去研究品牌企业整个宏观体系中的7P组合策略。因为，整体特许组织一般已有了较为详尽、科学、完善的经营方案（也正是它们能作为特许人的资本所在）。作为一个特许的单体店，我们要做的是，从本土化角度对进行7P“深加工”。更准确的讲，即在自身企业、地区、文化、氛围的基础之上，设计和谋划7P组合策略，试叫做第八个P。
这第8个P应称为地区特殊性战略（或本土经营化战略）。分析应从前7个P中逐个推进。
（一）服务产品因素也同样是特许类服务企业的首要考虑因素。但作为加盟的单个体，绝大多数的产品策略应是遵从特许组织整体部置的。值得揣摩的有以下几个方面：
◆ 努力在设计产品领域，实现与当地市场的本土化对接，选择什么才是本地区最适合的服务产品，要依赖单体的服务企业不断的细心体会、仔细捕捉、认真试验，并从经验教训中学习。
◆ 针对本地区同领域服务内容的定位，来强化自身的服务产品形象和特色。
◆ 注重新型服务产品开发后在本地区的所产生的综合反应及效果。
◆ 密切关注本地区营利性能力较强人群的体系分析，得出单体受许人自身的获利能力、获利比例分析结果与整体组织分析结果的差异性。
◆ 在可能的情况下向特许组织提出申请，赢得自身的地区个性化产品策略。
（二）定价策略，相对而言，对于单体特许企业来讲就更为死板而不得变通。因为，整体特许组织定价依据、服务对定价的影响分析，定价目标的确立以及最终的定价方案几乎都完全来自于总部的协议，作为特许组织的经营之本和基础，他少有灵活的主动性。在此可以放弃其战略地位。麦当劳的海淀分店和黄庄分店决不能在某个汉堡包、套餐、饮料上大打价格战的，这是显而易见的。
（三）同样，渠道策略，也几乎对服务行业特许单体失效。毕竟渠道设计，渠道管理，渠道功能分析都得以完成，或者十分成熟。
单个的服务企业，也仅能协助总部，配合完成地区消费者服务水平评估、确定渠道目标、分析渠道限制条件等发挥辅助作用。一句话，在明确主要的渠道方案和渠道管理模式后，整体特许组织为“当家的”。单个的服务业受许人仅能在评价，重估测试、修改渠道地方策略时发挥有限的作用。
（四）促销策略却是单体特许组织可结合自身服务产品的特色，大作文章的地方。
基于服务产品的“个性化”特质的增强，在进行其服务产品促销时，就必须加强地区人群对该服务产品的感受和认可度。
北美大陆都喜欢肯德基的独特的炸鸡味，是不是同样中国人都喜欢它的浓重味道呢？你在宣传促销时，敢贸然大肆宣传口味浓烈吗？
又如，price smart、沃而玛响遍美国，你在中国的特许店敢拍着胸脯说：“我们不做广告，不进行促销”吗？
正说明，即使是品牌化的服务产品，在不同地区的特许单体，也必须注重其促销策略的精心准备。改变、改善、并寻求到最适合的促销指导原则。这十分关键。
1、密切关注地区消费者对品牌的知晓程度和敏感度，是否有针对品牌的主观印象，印象又如何。
2、采购动机和需要与品牌原有情况程度化是否变化很大。
3、促销工具的范围，适用性和有效性分析
4、所需强调的单个受许人服务产品的利益是否满足当地人群生活习惯和思想理念的利益诉求。
5、对员工广告是否应比特许组织本身要求还要成倍的加强，并寻求在企业内部比激励顾客更为现实的激励员工的广告或机制。因为“顾客所要买的服务是由人来表现的”，这其中“人”便是单体组织的员工。
6、在建立初步地区品牌形象后，是否注重后续广告的发展，是否有必要形成地区性品牌形象，可能性有多大。
7、发展自身员工与顾客的个人关系和交流进行无形价值巨大的实际形象广告公关。
8、销售促进与总部的统一性考察。
9、对品牌形象的区域化，加强研究和探讨并进行有意义的尝试。
（五）至于剩下的3P：人员、设施和过程管理，都因为特许组织一般都未对受许单体有很严格的协议要求，所以单体受许人的策略组织也就类型于一般服务业营销的特点。前面已经一一论述，此处不再重复。
最后要强调，服务业特许加盟单体，他们经营中遇到的问题及对策，一方面来自于特许人的契约、指导和帮助，另一方面也靠自己的营销谋略，二者的完美融合和对接正是本文从一开始就在强调的“经营本土化”。透彻的讲，他们能特殊问题特殊处理，才是他们营销工作的重点、特色和意义之所在。