摘要：随着近年国内建筑市场特点的转变，大型工程在整个建筑项目中所占份额逐渐降低，整个市场呈现“小、远、散”项目逐渐增多，造成目前各个建筑类公司普遍出现人员短缺的现象，甚至出现“拔苗助长”的情况。项目总工与其他项目主要管理人员不同之处在于业务技能和管理技能都必须较强，同时在日常项目管理中既要懂现场，又要懂外交。
关键词：内业管理；外业管理；人员管理；沟通管理
一、项目总工的管理要点
项目总工工作内容主要分为四类：内业管理、外业管理、人员管理和沟通管理。内业管理主要指日常的策划、方案、归档等资料管理；外业管理主要指现场的质量、安全和方案复核管理；人员管理主要是指对直属员工的培养和增强全体员工对技术的认识管理；沟通管理是指与项目内部横向沟通和与公司的沟通，以及外部与业主、监理、设计、政府监管部门等沟通工作。
二、内业管理
1、施工策划
总策划应通盘考虑，不能阶段性策划或侧重于某一板块，过程中可以针对某一问题或某一阶段单独策划。策划时应大到整个项目，小到每个关键性的细节；如：塔吊提升时周边栋号的施工进度是否受影响，或仅仅考虑成本，而从一开始就忽略安全、质量等。
2、图纸管理
图纸管理主要分为两大部分。第一部分为前期设计交底及图纸会审，这一步应在现场施工前将各阶段的问题进行汇总，尽量将大的或原则性问题提前解决，以免出现过程返工。第二部分主要是过程变更的跟踪及销项，现场大型机械、外架、施工电梯等拆除重要节点实施前，一定要排查过程变更是否落实到位、是否出现漏发、漏做的情况。
3、施工方案及交底
方案编制应切合实际，重点方案应会同其他领导班子一起讨论，必要时可以召开全员大会或连带分包一起。这样一来既可以集思广益，选出好的方案或方法，又可以在讨论的过程中进行一次比较详细的交底。
方案交底不能单单照本宣科的读施工方案，应考虑采用比较灵活的、浅显易懂的方式进行交底；交底的深度已不能仅仅局限于项目内部管理人员，可以扩展到劳务现场负责人一起参与；交底也不是一次性活动，更不是形式主义，应不定期的举办，直至达到预期效果。
4、图纸优化
图纸深化应具体到施工现场每个区域或每间房间墙、地面、顶棚怎么做，从哪里划分等，且图纸深化不能仅仅偏重于建筑，对结构、围护，甚至临建都要详细的做法和节点图。
5、资料管理
资料管理的重点在于“列清单”和“重过程”两大项。其中“列清单”主要是根据每个项目的工程特点提前划分好各阶段需要收集的资料。列清单前与当地质监站、档案馆提前沟通咨询，确定好过程资料及竣工资料需要注意的事项及内容；“重过程”是要保证资料的时效性，过程资料应及时收集归档，以避免人员调动造成的资料缺失、人员签字不交圈的情况出现。
三、外业管理
1、质量管理
a、抓样板：现场施工前应做好工法样板，现场实施前应做好实体样板，每个班组开始大面积施工前应做好工序样板。除了让他们知道什么是好，也用让他们懂得怎么才能做好；
b、抓细节：大面的工作或大多数事情都是较为容易处理的，也是每个人能够看得到的，容易出现大问题的偏偏是一些不容易注意、又容易忽略的细节问题。
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c、抓开始：工程开始时，一定要立好规矩，过程中再更正很难。大到每一家劳务、每一个班组，小到每个工序、每个节点都应关注好开始。
d、抓过程：此处的过程是注意工序的安排，施工前梳理好工序内容，再对工序进行合理排序，过程中盯好工序衔接。一来可以保持很好的思路，二来可以分清主次，有的放矢。
e、抓重点：抓的重点可以是重点部位，也可以是重点工序，也可以是重点工作，还可以是重点的几个工人。如对于项目伊始阶段的重点是项目策划，过程重点是跟踪检查指导，后期的重点是复合和销项。
2、安全管理
安全管理重点突出四组词“一策划、二预防、三管理和两勤快”。“一策划”是前期策划，从整体的安全文明到具体的临边围护都应策划到，内容要求、要全，不能出现漏项的情况；“二预防”是指事前预防及事后应急，事前预防主要通过策划落实和过程排查进行预防，事后应急主要通过应急演练和提前准备各类应急物资及应急资源来预防；“三管理”是指管思想、管行为、管落实，管理的的对象不单单指项目管理人员，应做到现场劳务全员管理，通过入场培训教育、过程安全例会和日常巡视检查进行管理；“两勤快”是腿勤、嘴勤，安全管理不能怕麻烦、不能怕啰嗦，现场检查应走到每一个操作点，教育培训应灌输到每位进入现场的人员耳朵内。
3、现场复核
现场复核的内容主要包括政策规范文件、施工方案和施工图纸及变更三大项，对照现场是否存在与三项内容要求不同或偏离的情况。痛恨死复核现场也可以时刻掌握现场实时动态和实施进度情况，反过来对照内业计划和资料情况是否满足现场进度要求。项目总工脑中对现场整体应时刻都有一个形象的、深入的、实时的进度形象。
四、人员管理
1、授人与鱼：关心部门下属，对于目前有用、有才之人应主动向上级提出加薪的要求，以求最大限度的留住人、激励人；
2、授人与渔：主动教会下属或项目员工做事的方法和思路，甩掉“教会徒弟饿死师傅”的旧观念，解放自己以用来思考其他问题；
3、授人与娱：针对现在的八五后和九零后，应采用轻松快乐的做事方式与之交流，让他们时刻具有幸福感；
4、授人与遇：随着公司人才储备战略的不断开展，越来越多的岗位出现了空缺，此时应激励手下把握机遇，掌握好发展的机遇；
5、授人与誉：身为项目班子领导，项目过程汇总取得的荣誉不应揽到自己身上，应推出去，推到团队每一位成员身上。只有在荣誉的激励下才能更好地建设集体荣誉感。
五、沟通管理
沟通的重点是要“看人下菜”和换位思考，不同的沟通对象应采用不同的沟通方式。如业主代表、现场监理他们也有来自各方的压力，面对现场问题轻易不敢承担责任，所以我们要帮他们消除压力，譬如说现场做利落一些，在每次的检查评比中他们会有面子，也就比较容易相处了；设计单位在处理现场问题方面具有权威性，设计人员往往敢于承担责任，那我们可以通过多做工作，加深与他们的合作。
六、结语
项目总工的工作在是项目管理中所占比重较大，其工作内容往往影响项目其他部门或整个项目乃至公司的利益和形象，因此要想做一名合格的项目总工必须注重各方面技能的培养和学习，培养业务知识的同时也应注重沟通能力的培养，这样才能做一名综合型的项目总工。
参考文献：
[1].孙同田，浅谈项目总工应具备的素质和培养方法.中国期刊网.2012
[2].刘安平.张瑞林，论项目总工与质量控制.中国期刊网.2009-6-19
[3].张立新.隋晓东，浅谈建筑施工现场管理.科技信息.2015第3期
论文作者:卢景义
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2018年第15期
论文发表时间:2018/11/5
标签：项目论文; 现场论文; 总工论文; 过程论文; 重点论文; 工序论文; 图纸论文; 《建筑学研究前沿》2018年第15期论文;