中国零售企业人力资源管理的“瓶颈”因素探讨，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,中国论文,瓶颈论文,零售企业论文,因素论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国实行改革开放以来，国民经济的持续快速发展以及我国快速发展的巨大消费市场潜力为我国零售业的发展提供了良好的发展环境和广阔的空间。在零售业快速扩张的同时，零售业的竞争将更趋白热化。近年来，随着中国商业领域对外开放不断深入，外资零售企业纷纷登陆中国，并已完成从点到线再到面的战略布局，内资零售企业正面临外资企业的严峻挑战。外资连锁零售企业在国内一些中心城市，已经占据了主导地位。如何在恶劣的竞争环境下站稳脚跟，立于不败之地，成为绝大多数中国零售企业必须面对的问题。提高企业竞争力，我国零售企业有许多工作要做。2007年，国内零售企业50强老总一致认为，国内零售企业最大的需求就是人才的需求，零售业的关键还是人力资源的问题。对零售企业来讲，人力资源不仅是零售企业的必备条件，而且决定着零售企业经营质量和服务水平。实现人力资源管理创新，建立合理、有效的人力资源管理模式，为员工创造和谐的工作环境，是企业成长发展的决定性因素。零售企业要做好人力资源管理，就必须面对人力资源管理方面一些亟待解决的“瓶颈”因素，建立规范化的人力资源管理体系。
一、零售企业人力资源管理的“瓶颈"因素分析
（一）对企业人力资源的战略地位认识不足，缺乏人力资源战略规划
据魏江茹等人（2007）所作调查结果可知，总体上看，我国企业人力资源部门的管理基于战略导向的人力资源职能与企业战略存在一定程度的整合。但是，大部分国内零售企业的高级管理者往往将主要目光和精力放在商品的经营、规模大小和创利水平上，而人力资源并不被视为企业发展所需的重要资源之一。零售业的人力资源管理部门还缺乏全局视野、战略眼光，靠经验办事、凭感觉拍板，对新理论、新方法吸收较慢。由于在思想观念上对人力资源的重视不够、认识不清，因此在这些企业里的人力资源管理技术和工作流程并不完善。
缺乏战略规划是零售企业人力资源管理普遍存在的问题。由于没有系统、长远的人力资源发展规划，企业无法形成人才积蓄和储备，在企业规模扩大或办新的连锁店时经常出现“人到用时方恨少”的现象。实际上，人力资源的战略规划也是企业发展战略规划的重要组成部分。许多企业的人力资源部门缺乏人才战略研究的职能，或者人力资源战略不能与企业发展相匹配，形成企业一方面业务、规模的快速成长，另一方面人才严重匮乏的局面。人力资源战略规划的缺乏，使我国零售企业的人力资源管理无法为企业发展战略服务，导致企业缺乏完整的人才结构，人才的发展跟不上企业战略发展需要，人力资源管理不能适应企业扩张的需要，并最终影响到企业的长远发展。
（二）人才的短缺与流失现象严重
零售业的一个显著的特点，就是吸纳大量低学历的、受教育程度低的劳动力为营业人员，而零售商店又正是要依赖这些从业人员，达到企业的营销目标。而高速发展中的零售企业，营业员仅经过几天甚至是几小时的培训便上岗，而几个月后就有可能升至营业主管，二三年做到店长已是屡见不鲜。这样的管理层自身对零售业的、认识相当浅薄，对零售业的运作规律缺乏研究，体现出接触顾客第一线零售卖场管理人员管理水平的低下。
由于零售业处在高速扩张的状态，各零售人员对管理人才十分渴求，自身的培训和实践周期太短，满足不了开新店的需求。因而，从外界寻求成熟的管理人才是一种便捷的手段，各零售店之间挖业务骨干十分盛行，刚刚在管理层开展工作和发挥作用，很快就有猎头公司，或是竞争对手的代表前来接触，以高一级职位或高于现在供职企业的薪酬为条件挖角。由于挖人的往往是竞争对手，人才流失的零售店不仅为人作嫁，削弱了自己的管理层，而且壮大了竞争对手的力量。
由于零售行业进入门槛不高，加上零售行业的利润普遍不高，导致给管理人员待遇也不高。所以在零售业摸爬滚打几年，掌握了行业运作规律和稍有成就的管理层人才，其另一个出路就是另立山头。现在国内零售业界中，这方面有不少的典型代表，不仅自己从原有企业走出来，还可能带走一大批人才，而且创办了和原东家从内容到形式都相似的新企业来竞争，由于另起炉灶的人员对原商场了如指掌，因而对原商场的竞争杀伤力就特别大。
正是由于以上几个方面的原因，高速发展的零售企业在管理人员的使用和选拔上，已成为企业发展的瓶颈。
（三）我国零售企业培训与激励机制存在缺陷
一些零售企业在人力资源管理方面投入意识淡漠，主要表现在对员工培训方面精打细算，舍不得投入。人员的储备和培养回报周期较长，且多数时候是非显性的，因此，人员培训投资被管理层作为影响短期效益的成本而放弃。由于企业没有系统的人才培养规划，对聘用的员工只是进行一次短期的岗前培训，有的连简单的岗前培训都没有，员工直接上岗，由此造成许多员工的工作效率、服务质量达不到要求，引来顾客抱怨和不满，也影响了企业的销售利润。
在激励制度方面，一是由于过分注重物质激励而轻视精神激励。零售企业的员工激励主要表现为奖金、销售提成等物质手段，薪酬成为企业唯一的激励手段。根据世界经理人网站的网上调查，71％以上企业员工希望雇主除了薪酬外，还能提供培训和个人提升的机会。拓展人的发展空间越来越成为一种有效的激励措施。二是注重短期而缺乏长期激励，导致一些员工为追求短期利益而损害企业长远利益。如一些店铺销售人员为提高产品销量，获得高额奖金提成，只关注那些有利于业绩提升的产品销售，在进货时忽视产品质量、甚至作出虚假的宣传，虽然在短期内提高了销量，从长远上来看来却严重损害了企业的利益。
（四）《劳动合同法》的冲击作用
从2008年1月1日起，一部新的法律《劳动合同法》也开始正式生效，《劳动合同法》对于中国的企业特别是零售业有巨大的冲击作用，因为零售业属于劳动密集型行业，一般都雇佣了大量的低文化水平的员工来从事零售业销售商品管理、仓库管理、商品搬运、买卖货架整理等工作，其特殊之处在于非熟练工人多、工作时间长、员工与顾客直接打交道、临时员工多等。我国零售业的多数企业日常人力资源管理中并没有注重企业劳动合同管理，招聘与绩效管理等一些人力资源管理职能也不规范，造成零售业与制造业相比有更高的人员流动率。因此，零售业如不按照《劳动合同法》规范自己的人力资源管理体系，将会面临着人力资源成本及法律诉讼的增加，进而影响企业的竞争力。
二、解决瓶颈因素的方法
（一）树立正确和科学的人力资源观，科学制定企业的人力资源战略规划
企业怎样选好人、用好人，留住人才、最大限度地调动人的积极性、创造性和主观能动性，在企业内部建立一个团结合作、奋发向上的优秀团队，是决定一个企业是否能够在激烈的市场竞争中立于不败之地的核心竞争力之一。人力资源战略规划制订的流程及方法如下四个方面：
1.明确企业的战略目标。人力资源战略规划的制定必须依托于企业的战略发展。人力资源部门要了解企业将要干什么，目标是什么，明确企业战略对人力资源的期望和要求，这是人力资源战略规划制定的方向问题。
2.分析企业内外环境。当企业明确了未来发展的战略之后，以企业长远发展战略为指导，以企业人力资源目前和未来内外环境分析为依据，利用SWOT分析法，分析出企业的强势、弱势、挑战和机遇。
3.进行人力资源规划评估。在人力资源规划实施后，企业要根据发展的实际情况，对现有的人力资源状况与管理体系进行评估。针对诊断结果，进行进一步差距分析，提出系统解决问题的战略思路，并在此基础上，不断调整战略性人力资源规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。
（二）建立适合自身发展的培训与激励体系、解决企业的人才之困
笔者认为，解决零售企业的人才之困的根本之一就是要建立一套适合企业自身发展的人力资源体系。其中应该包括建立良好的培训与发展规划机制和具有市场竞争力的薪酬与激励体系，并且完善员工职业生涯管理等。
1.建立良好的培训与发展机制。首先，要明确培训的目的。员工的培训主要起到增长知识、提高技能和转变观念及态度等三方面作用。如果培训目的不明确，该提升的时候偏偏安排的是增长知识的培训，肯定达不到预期效果。
其次，明确培训需求。目前很多零售企业在组织培训时不知道他们的员工需要学习什么，为培训而培训，效果自然很难保证。做好培训需求分析是使培训内容有针对性的最好途径。使培训有针对性的另外一个标准是建立“企业胜任能力模型”，也就是明确如果要完成企业的使命，该企业需要什么样的人组成，这些人需要具备什么样的能力。
再次，运用恰当的培训方式、方法。培训的方式主要有两种：一种是On- job- training，另一种是 Off- job- training。
On- job- training指的是工作中的培训，主要是通过教练技术和工作辅导技术在工作中促进员工知识、技能的提升和态度的转变。这是一种较为经济有效的训练方式，在外资零售业中使用的较普遍。
GROW教练技术模型简单地说明了教练的方法和过程。即通过教练指导，使下属清楚自己的目标是什么，实际情况如何，自己有哪些选择，应采取什么行动。采用教练方式培养人才，需要关注下属的内心感受，在信任的基础上，通过指导、提示、最大限度的发挥下属的潜能，提升下属的技能，改变其态度。
工作中的辅导一般按照如下流程进行：
Off- job- training指的是脱产培训。这是一种投入较大的培训方式。一般分为课堂讲解、在线学习、实做演练等方式。知识的增长和观念的转变一般通过课堂或在线学习就可以达成，但要提升技能实做演练可能效果更好些。2004年初，家乐福在中国西部首次启动的高级管理人才培训就很好地把On- job- training和Off- job- training结合起来。经过严格筛选的学员手脑并用，一半时间学习，一半时间实际操作，通过18周“基本零售业知识”、“专业化培训”、“课长培训”三个阶段的严格培训和测验，直接走向中高层管理岗位。
另外，在培训时，要注意分层级、分序列；既有岗位培训，又有进阶培训；既有通用课程培训，又有专业课程培训，形成完善的培训课程体系。
培训的针对性较强，培训方式、方法得当，不仅能够提高培训的投资回报率，提升劳动生产率，也能有效的解决企业的人才之困。
2.建立公平合理和切实可行的绩效考评与薪酬体系。薪酬的作用不仅在于保障人才的基本生理需要，同时也代表了企业对人才价值的认同，是所有的企业吸引人才、留住人才的必要手段，同时优厚的薪酬待遇也是对人才价值给予肯定的具体体现。建立公平合理和切实可行的薪酬体系，首先，要建立有效的绩效考评体系。绩效考评是对员工在一定工作期限内工作效果的评估。公平合理的绩效考评体系可以极大地激发员工的工作潜能，提高他们的工作质量。建立绩效考评的前提是要建立企业的目标体系，以目标体系为依据，制定部门乃至每一个岗位上的量化指标，明确量化指标的考核标准，进行绩效考评。这样通过绩效考评工具将企业整体的经营指标逐步分解到每一个岗位上。绩效考评体系建立后，薪酬体系就是一个有效的激励保障措施。薪酬设计首先要与员工的绩效状况紧密相连，其薪酬级别可依据年度业绩考核结果可升可降。其次，薪酬的增长还要通过职位的晋升、能力的拓展和对企业的贡献获得，以激发各层次员工不懈追求的奋进意识和工作热情。
图1 工作辅导技术流程
3.完善其他形式的激励手段。这里所说的激励手段主要是指非薪酬方面的激励手段，主要包括员工职务晋升、模范表彰、培训激励、公开表扬、授予荣誉称号、一次性奖金、购物激励、旅游等。非薪酬激励的优势在于花钱少、影响面广、影响程度强。企业要对不同需求层次的人区别对待，分别满足，“给强者以荣誉，给弱者以必需”。当员工的需要得以满足，他们就会感到欣慰，更愿意留在这个充满激励的环境中。
4.完善员工职业生涯管理。职业生涯管理是指企业在全面了解员工的个性特长、心理素质、综合能力、发展潜力、奋斗目标、人生追求等的基础上，建立相应的员工档案，并结合企业自身发展的要求，帮助员工设计出既符合员工发展需要又符合企业发展需要的个人职业发展计划，同时帮助员工一步一步地去实施这一计划。首先，职业生涯管理要尊重人的差异，通过科学的测评手段帮助员工了解自己的职业能力倾向、性格、气质、兴趣，从而为员工设计出最适合自身发展的职业规划。其次，职业生涯管理要关注员工的发展需要。最后，职业生涯管理还要重视目标整合，这有利于提高人才的献身精神。组织目标在组织运行过程中，有着重要的地位和作用，但这个作用能否发挥出来，关键取决于组织目标和个人目标的一致性程度的高低。职业生涯管理就是使员工了解自己所在组织的发展战略，并根据自己的个人特点、所处环境及发展远景，设计自己的个人目标。同时，组织在帮助员工规划个人职业生涯的过程中，必须充分考虑员工的个人需要、兴趣、特点及发展目标和组织目标结合起来，通过目标的整合，将员工个人的目标和组织目标绑在一起，在员工实现个人目标的过程中实现组织目标。
（三）直面《劳动合同法》，做好人力资源管理基础工作
面对《劳动合同法》的实施，零售企业人力资源部应对本企业的人力资源做出分析，做好基础性的工作。
1.对公司目前的人力资源做详细的分析。包括人员的基本信息、技术水平、薪酬福利待遇、劳动用工的形式及合同签订的时间，依据这些基本信息确定合同签订的期限，这样有利于企业灵活地应用人力资源，让企业保持活力。
2.提高人力资源部门人员的业务水平，把握招聘质量，避免招人不满意再解雇的情况出现。《劳动合同法》第四十条第二项及第四十六条第三项规定：用人单位对不能胜任工作的员工解除合同须要支付经济补偿金，所以在日常的招聘工作中，应尽量减少由于招聘的疏忽使企业承担更大的人力成本。负责招聘的人员必须熟练的掌握招聘岗位的操作流程、工作职责及很强的专业知识。
3.规范各岗位的职位说明书，根据职位说明书来审核目前的人员编制。职位说明书不仅对日常人力资源管理中的各项职能具有指导性，而且能让员工明确自己的职责，尤其是在员工不能胜任工作时，企业能有效地提出解除合同的证据。《劳动合同法》第二十一条规定：在试用期中，除劳动者有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形外，用人单位不得解除劳动合同。有明确的职责后，企业取证难的问题可减少一些，让企业减少不必要的麻烦，不付不该付的成本。
4.培训企业员工正确认识《劳动合同法》，把企业的利益与个人的利益紧密的结合在一起。法律是保护劳动者的，但是“覆巢之下，焉有完卵”，企业经济效益得不到保障的时候，员工的利益也得不到保护。另外，部门经理在日常的管理中应该多注意员工的违纪及重大过错的记录，让企业辞退员工时能有充分的证据，避免引起劳动纠纷。
5.确定公司哪些岗位需采用劳务派遣的方式。劳务派遣比较适合劳动密集型且流动性比较大的企业，尤其是女性占公司人员比例比较大的零售企业，应重点考虑。
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