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作为白色家电一线品牌，科龙品牌的美誉度遭遇前所未有的打击。至今年4月底，科龙电器遭中国证监会立案稽查以来，在一场摧枯拉朽的舆论浪潮下，格林柯尔系彻底瓦解，格林柯尔系的主人、科龙电器原董事长顾雏军也锒铛入狱。
2005年9月中旬，海信集团正式出手接盘。海信身上的三重属性，被各方视为“合适的接盘者”：国资背景——意味着能迅速恢复银行信誉，获得资金支持；家电制造商—意味着科龙将重返实业轨道，不会再次沦为“资本运作”的工具；主业为黑色家电—与科龙的白色家电主业不冲突，科龙品牌得以保留光大。
让我们关注这场尚未完结的收购：
兼并企业规模和收购金额创下了中国家电并购史新高，被购目标年销售额84亿元，收购金额拟定为9亿元；
这场市场化的重组，不仅惊动广东、山东两省政府，在全国工商联的积极推动下，国务院也为之召开专题会议予以部署；
还有一个重要理由让我们关注“海科”联姻，如果海信成功重组，那么“海科”这管饱浸墨汁的新笔，势必改写中国家电业格局。
为什么是海信
黑电大佬收购白电大佬，“海科联姻”开创了中国家电业大品牌整合之先例。
1994年8月，海信集团脱胎青岛电视机厂而诞生。11年后，海信，这个发端于黑色家电的家电厂商已涉足彩电、空调、冰箱、手机、IT、地产六大产业，成为“黑白融合、3C融合”的综合家电制造商(见表一)。
表一：2004年海信、科龙销售情况一览
海信集团科龙电器(000921)
销售收入273亿元 84亿元
涉足行业彩电、空调、冰箱、手机、IT、地产；拥冰箱、空调、小家电、洗衣机；冰箱、空
有上市公司海信电器(600060)，彩电及 调资产全部在上市公司内，为深交所、港
冰箱资产在上市公司内交所两地上市的上市公司
品牌所有产品惟一品牌：海信 冰 箱容声、科龙、康拜恩
空 调科龙，华宝、康拜恩
小家电科龙
冰箱销售额 70万台，5.2亿元，资产装入海信电器
32.76亿元，行业第二，占全行业15％份额
空调销售额 约150万台
44.52亿元，行业第四，占全行业6％份额
科龙一直是白色家电领域的一线品牌，其冰箱业务多年雄踞行业首位。
2005年4月底，科龙电器被证监会正式立案稽查。这场稽查给公司的实际控制人、原董事长顾雏军带来的，是牢狱铁窗；为科龙电器带来的，是一场浩劫。由于银行、供应商、经销商的信心严重不足，科龙自5月至8月基本处于停产状态。
格林柯尔是个纸老虎。顾雏军挪用科龙电器资金东窗事发，两个月艰苦高层攻关无果，顾不得不出售科龙股权还钱。顾的窘境，牵动了买家的神经，对这样的收购机会，企业战略家们都有足够的敏感。前往科龙电器洽谈股权收购不在少数：长虹、康佳、格兰仕、美的、TCL集团、中银国际、高盛、中国诚通……
7月13日，顾雏军和广东省佛山市顺德区长一起开会正式讨论科龙电器重组问题。顾提议让黑电企业收购科龙股权，因为当时顾正和国内另一家黑电巨头洽谈收购事宜。这前后，正是海信萌生竞购意图的时点。
“尽管想收购的人很多，但能像海信那样，由集团董事长亲自带队，并拿出完整收购方案，以及重组设想的收购者，只有海信一家。”一位科龙知情人说(见相关报道：《科龙股权易手内幕》)。
从那时到7月29日顾雏军被司法部门拘捕，这半个月内，海信集团董事长周厚健亲自带队与顾雏军接洽、拜访当地各级政府、上下斡旋促成交易。知情人认为，“海信态度最积极坚决，重组方案最细致，出价也让科龙方面满意。”
顾雏军锒铛入狱，整个8月，在白电企业宝贵的订货时节，科龙重组却陷入迷茫，公司运营也陷入停滞，错失着下一冷冻年度的订单。
从法律角度而言，顾雏军作为广东格林柯尔的实际控制人，科龙电器26.43％股权的处置权只掌握在顾的手里。眼下，还没有当事人愿意披露收购过程细节，但有一点可以肯定，如果没有周厚健势在必得的决心，没有周、顾此前深入细致的商谈，很难想象顾雏军会与海信在看守所内签下这份转让合同。
这是大佬间的兼并。苏宁电器(002024)总经理孙为民认为，中国家电品牌的集中度已经很高，类似这样的收购机遇，在中国家电业内较为罕见。苏宁电器是科龙电器最大的经销商，经销华宝空调逾10年。
在市场上把对手拼下去，还是把对手收购过来?当然是后者速度快!当格兰仕终于用10年时间把LG微波炉拼下去后，美的微波炉已经成长壮大，继LG之后跟格兰仕市场“死磕”了。
科龙不是没人要的资产，“美的当然想收购科龙，收购后，美的就会成为白电第一大企业!”美的集团一位副总裁回答。但最终，海信没有错失良机。
海信的整合思路
“9亿元收购价格是否合适?企业史是企业家创造的，我们能读懂就不错了，怎能置咀予评?”中国家电业协会信息部副部长胡晓红极不愿意公开评价海科联姻。
“科龙具备业内最好的技术研发团队，科龙的产品是国内一流，科龙主业资产是健康的。”胡晓红说。因为低头研究，她在假话漫天的家电业赢得了业内口碑。
“科龙的价值更体现在软价值上，体现在它所拥有的品牌、员工队伍、管理能力、制造能力、销售网络、技术研发能力，这些软价值大于其硬价值(资产价值)。”科龙原副总裁屈云波认为。
海信接手科龙，注定面对2005年的巨亏，且还不能确定2006年就能止亏。因此，海信必须加快重建脚步。9月底，海信通过支付预付款的方式，将首期3亿元流动资金注入科龙，随后，依据销售情况继续注入3亿元。
空调产品有冷冻年度，科龙已经把冷冻年度耽误了一大半。每年8、9两个月是做下一年度的订货工作，尤其是内销，如果经销商都转而经销其他品牌，科龙怎么办?现在再来跟渠道做说服工作，跟科龙多签点，跟别人少签点，难度之大可想而知。这种压力直接压迫在科龙电器新任总经理汤业国身上。
如何重建并整合科龙?
海信在收购之初已经提出了详细的方案。这包括六大要点：首先重振市场元气，恢复社会各层面信心；其次，全面理顺科龙的管理体制，使管理走向专业化、正常化，使企业反应速度与管理作风与海信达到一致；第三，靠海信的信誉全面恢复金融机构、供应商等的正常合作与支持；第四，尽快完成股权过户；第五，在夯实管理基础上，力争最短时间取得好的业绩；最后，整合与海信的相关业务。
就如何整合与海信间的相关业务，海信的思路也已清晰：那就是要将海信电器(600060)内的冰箱业务放到科龙电器内；海信集团名下的空调业务，也将放到科龙电器内。
海信的整合思路，体现了周厚健一贯的稳健作风，但是市场动作依然要快。在全面进驻科龙1个月后，就召开全国经销商大会，一方面确因“时不我待”，另一方面，重振市场元气的第一拳已经挥出!
孙为民对海信投以信任票：只要不提出“市场第一”这样的目标，海信这种“慢工出细活”的企业，完全有能力把科龙做好。
但是，胡晓红提醒说，科龙的营销能力强于海信，海信如果拥有包容之心，包容科龙的个性，那么整合的效率就会更高!
屈云波则认为，科龙的同事们比较听话，海信也不是个性极端者，顾雏军都能令科龙运转，海信怎么不能成功运营科龙?
海信会得到什么
这当然是个战略出击，蓄势已久的海信此番出手，用胡晓红的话说，就是“搞战略的人，天天就等着这么个机会!”
13年前，青年工程师周厚健接过了青岛电视机厂厂长的权杖；11年前，海信品牌诞生；5年前，海信空调凭借“工薪变频”成功切入空调行业；3年前，海信通过收购雪花冰箱首次介入冰箱制造。
今天，海信的彩电业务，与行业前四相差不多(见表二)，但在白电业务上仍未打入第一阵营(见表三、表四)。
表二：2004年中国彩电类上市公司彩电业务销售收入对比(单位：人民币)
TCL集团
创维数码深康佳A 四川长虹
海信电器
(000100) (0751.HK)
(000016) (600839)
(600060)
232亿元(其中 104亿港元(2904
9494.34亿元 85.91亿元 69.78亿元
中国市场销售 年4月1日至2005
收入111亿元) 年3月31日)
数据来源：各公司年报
表三：2004年中国空调市场占有率前四名
格力电器美的电器青岛海尔科龙电器
(000651)(000527)(600690)(000921)
16％14％10％6％
138.32亿元 101.29亿元 76.62亿元
44.52亿元
表四：2004年中国冰箱市场占有率前四名
青岛海尔科龙电器新飞冰箱美菱电器
(600690)(000921)(000521)
21％15％ 13％6％
45.33亿元
32.76亿元 —— 14.38亿元
数据来源：各公司年报及行业数据
最近一年，不少黑电同行都遭遇泥沼而行走艰难：TCL集团因海外并购而陷入巨亏；四川长虹因海外应收账款而巨亏；创维数码因为董事局主席黄宏生在港涉讼；深康佳因手机亏损而拖累彩电主业。
此刻的海信彩电，却因3年前蓄势平板电视，在今年呈现业绩爆发：三季度销售额同比增长100％，海信电器今年第二次发出业绩预增公告。来自海信电器的内部信息显示，利润主要来源是高端电视，海信平板电视已经连续12个月蝉联中国市场销量第一。
没有任何一项业务居行业第一，曾是海信面临的现实，也体现了海信“要肚子不要面子”、“先做强再做大”的稳健。然而，历史给予每个个体的机会是公平的，也许现在已经到了海信上场的时候。
美的集团，曾是当地省市两级政府最为属意的接盘者。但顾雏军却坚决不愿意出售给美的，个中原因难以猜测，这也许就是孙为民所说的“同行芥蒂”。
依照国务院专题会议精神，一切按法律办事，今天的结果正是如此：股权是顾的，是否转让，转让给谁，完全由顾自己决定。
是的，海信是最后那个拿到果子的人，尽管没能在任何一个产品上取得市场第一，却顺利得到了入主科龙的最佳跑道。
收购科龙，对海信意味着什么?
首先，壮大海信整体实力，如果简单相加2004年的销售额，科龙的并入可使海信集团的销售额增加80多亿元。
其次，扩充海信白电规模。2005年内部信息显示，海信冰箱可实现百万台销售，冰箱实现180万台销售，这样的销售规模累加科龙的市场份额将一举使海信进入白电一线阵营。
第三，均衡海信全国生产布局、市场布局。华南、华东是中国两大白电市场，去年，海信通过收购新科产业园完成在华东市场的生产布局，而布局华南是必然的选择，华南配套优势也能降低生产成本。海信品牌在华南市场偏弱，科龙、容声等品牌在华南市场的优势完全弥补了海信的不足。
第四，相互借鉴与整合国际市场渠道。80年代，中国家电业经历了第一个高速增长期，那时整个市场一片空白；而眼下，能否将产业延伸到全球市场上去，迎来第二个行业高速增长期，正是中国家电厂商思考的重点。2004年，科龙电器外销业务增长87％，取得令同行瞩目的成绩。
第五，收购科龙，是家电行业持续竞争需要。目前，中国家电业已进入整合加快的阶段，对海信来说，“进攻就是防守!”
海信拿下科龙到底得失何在?现在的海信，还没到说透的时候，他们需要用业绩说明一切。
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