科利华围城，本文主要内容关键词为：围城论文,科利华论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“中关村理论家”宋朝弟沉默了。即使去年被美国著名商业杂志《福布斯》列为大陆十大富豪，宋也打不起兴致来。
这倒不是说那些互联网弄潮儿夺去了宋这个昔日炒作高手的锋芒，而是自１９９９年科利华借壳上市后，宋就开始小心翼翼地躲避媒体的闪光灯。近两年来，对外界，宋失去了往日语不惊人死不休的锐气，表示自己不想接受采访了，“他们不是来听我们理论的，他们是来炒新闻的”；宋虽依旧行迹无常我行我素，但已很久没有再现当年“灵光乍现”的大手笔了。
“还真须好好想想一个上市公司的老总该怎么当。“这是上市之际宋朝弟的内心困惑。
对于一个贴着跳跃式发展标签的软件公司而言，在很长的一段时间内，科利华都把上市视为新的跳跃起点，宋朝弟做梦都想着上市。然而，上市后，围城之内的科利华却出人意料的沉默了。过去，每到门槛处，宋通常一人闭门冥想数日，而后科利华便会有惊人之举。这一次，宋蛰居得太久了。现在的科利华是变得更平庸还是更超越？是在茫然四顾还是在伺机发力？
壳之累
其实，当年借壳上市后不久，宋朝弟就露悔意，“再等一段时间，指标也就排上了。”
但对当时的科利华来说，要想在国内资本市场上分一杯羹，除了借壳上市之外几乎别无选择。宋朝弟在此事上又显示出他一如既往的偏执———入主与科利华的主业毫无关系、业绩江河日下的阿城钢铁（６００７９９）。
不幸的是，阿钢成了科利华一时无法脱去的壳。“别的企业借壳上市圈来几个亿，我们借壳上市的结果是亏了一个多亿。”科利华总经理薛建国说。
这指的是科利华在上市后不久推出的配股计划受挫的事实。上市当初，科利华对外宣布“要把优质资产注入阿城钢铁，让高科技和重工业联手发展”，但事实上，科利华的高层“既不懂也不想做”钢铁这一块，淡出已属必然。在１９９９年中报中，科利华就匆匆推出配股计划。此后又在１９９９年年报中推出修正后的巨额配股方案，然而，两次配股计划均未能得到证管部门的首肯，欲通过巨额配股资金来冲淡不良资产的愿望受到极大挑战。这是科利华陷入被动的症结所在。
真正让宋朝弟着迷的是正在抬头的网络业———把“黑龙江省阿城钢铁股份有限公司”更名为“黑龙江省科利华量子网络股份有限公司”，推出全国购书网，声称要打造中国的亚马逊。
果不其然，沾着“高科技”和“网络”概念的仙气，在仅仅半年的时间里，科利华股价一路攀升，最高时达３８元／股，市值由１０．３９亿元增长为７０．９７亿元，增长近６倍，兴和、兴华两大基金也曾一度进驻科利华。但之后不久“科利华”便利好出净，由于缺乏再度带动股价上扬的题材，股价进入一年多的慢慢跌势当中。
这固然与科技、网络股热的全面退潮有关，但是市场分析人士指出，壳资源的不干净才是实质所在。
１９９９年年报显示，科利华存在着７．４６亿元的应收款，占总资产的６０％，其中４．６４亿元是阿钢集团及其分公司的；而在２０００年年报中，应收款总额为６．５０５亿元，占总资产的４８％，其中３．２４亿元是阿钢集团的。分析人士认为，巨额的应收款严重地妨碍上市公司资产质量的有效改善，同时，为应收款提出的坏帐准备，也严重侵蚀上市公司利润，影响年报业绩。
薛建国表示，股价低迷的主要原因是科利华被严重低估了，虽然现在大家都知道科利华是一只高科技股票，但公司的报表里依然有一块资产是钢铁方面的，“太重，把我们的整个股价拉了下来。只要把钢铁这块资产砍下去，我们就会成为一个很纯粹的‘高科技’企业，股价一定会很快爬上去。”
至今阿城钢铁已经停产了将近２年，但是阿城钢铁的两三千名员工还要科利华养活。而且阿城钢铁负债严重，也需要科利华来回旋。
理论上科利华对此有几条可以实施的方案：第一个手段是追回关联方欠款，第二个手段是从资本市场上再募集，实在不行还可以选择向大股东借力。
但市场分析人士指出，这三条选择都不可行：选择追回大金钢铁（更名后的阿钢集团）以其下属的哈尔滨华通会计师事务所折抵１．５５亿元欠款，虽然可能有一定效果，但是这同时也意味着科利华要收回现金贷款，并不能缓解资金缺口。
如果选择资本市场路径，科利华这家网络题材股在整个网络股的利空环境下又没有题材及业绩，并不一定能取得收效。
向大股东借力同样不可取：大金钢铁已将其持有的科利华２８００万股法人股质押出去以取得贷款，北京科利华教育软件也已将科利华４４９４．６万股法人股质押给银行，甚至有人开始怀疑科利华的股权会不会由此旁落。
２０００年８月，阿钢集团以微利固定资产、无形资产抵债１１５５５万元，这是“科利华”重组方向的倒退，但也是无可奈何的选择。
“我们也希望能够尽快找一个合作伙伴把钢铁这一块转让，但从企业稳定发展的角度，这个事情我们不能操之过急，什么时候能够找到合适的退出方式，等缘分到了，合适的合作伙伴一定会出现。”薛建国不紧不慢的言语背后多少带有一丝无奈。
今年５月２６日，科利华召开股东大会，详细讨论配股事宜。薛建国表示，下半年配股之后，如果需要科利华会再有一次大手笔的操作，但前提是财务上肯定不会出问题。现在有几个想法，还是雏形阶段。
很有可能为了在资本市场的一次攀升，宋朝弟将再次挺身而出，只是这一次，科利华多少显得有些被动。
鸡肋
长期以来，科利华都以教育软件公司的面目示人，但是，如同所有迷信自己扩张能力的公司一样，科利华也四处出击，从图书、ＶＣＤ到电子商务，科利华的业务铺得很开，很多公司只存在一个名目，甚至科利华自己的员工也说不清它们是做什么的。
等待宋朝弟的并不是四处开花的美好局面，很多业务成了鸡肋，既不能提供利润又不能完全放弃。
比如１９９６年宋朝弟斥资６００万元收购的晓军电脑。虽然科利华今天仍认为当初公司比晓军小，收购让公司获得了软件行业内外的很大声誉，但除了相对“虚”的声誉，科利华从收购中收获甚微。
收购后的晓军主攻餐饮管理软件市场。宋朝弟当时的逻辑是：北京有四百万家餐饮企业，每天营业额超过两万元的有五千多家，做管理软件肯定有大市场。于是晓军做了一套“科利华餐饮管理系统”，但当时做出来并不被餐饮业认可，大家的思维都比较保守，设备加软件一共５万８千元，没人愿意买，先试用后付款都无法打开市场。天才的宋朝弟想出一个解决办法：用电脑换餐券，三个星期科利华卖出了５００多套餐饮系统，占领了北京餐饮企业１／４的市场，赢利３０００多万餐券。然后是按８０％的价格转让餐券，还拿出５００万元举办“让用户的用户满意”大抽奖活动。结果，科利华一次出击打开了整个北京餐饮业的市场，至今北京有７０％的企业用着“科利华餐饮管理系统”。
此举旋即被业界称为营销经典，但这次大鸣大放并没有给科利华带来哪怕很少的一点利润。市场一下子打开了，问题也暴露了：很多产品本身并不完全成熟，有不少问题，突然面对如此大市场的服务与升级问题，科利华就“陷进去”了。
科利华今天不得不选择一次壮士断腕。据薛建国介绍，科利华很快就要将这块业务转让出去。
互联网业务是科利华的另一块鸡肋。世人为网疯狂的时候，科利华也曾为之神迷，一口气开通了两家网站：全国购书网和中运网。当时甚至有人猜测：这将是宋朝弟最新的落点。到如今，这两家网站虽在业内小有名气，但远远未成气候，之后由于多种原因，两家网站被放任自流。
“全国购书网我们投入近１０００万元，中运网投入也有１０００万。中运网目前为止还毫无回报，但它有一个很好的商业模式，其实这家子公司是我们注资和控股都很少的。全国购书网有一些业务，但现在也正处在互联网低潮期。”薛建国说。
宋朝弟仍想在图书发行上有所作为。最近科利华在卖一本叫《Ｂ２Ｂ交易场》的书，这次不是像上次《学习的革命》一样印了千万册，而是只针对互联网电子商务方面的从业者印了４０万册，但至今下的定单很少。
软件之外
教育软件一直都是科利华的看家招牌。
这当然是一个大市场———据统计，中国有１．４亿小学生，５３００多万的初中生，９００多万的高中生，全国有中小学约７０万所。早些年，利科华针对个人用户的“电脑家庭教师”一度卖得不错，占到全国家用教学软件市场的４０％。但是，由于盗版的猖獗以及众多新的竞争对手的进入，虽然市场空间仍巨大，却越来越做。
“他们在这块其实没有挣到什么钱，还没有卖书赚得多。”一位竞争对手这样评价。
薛建国也承认，科利华的软件虽然卖得比较贵，但是其实还是挣的偏少，比如５月刚刚上市的《教育资源库》，初中一套高中一套一共只要１６０００元。
但也不是没有利好消息———教学软件的高端市场从今年开始正豁然开朗。去年政府出台了两条政策，第一条是全国中小学信息技术课教育要尽快普及，这方面要很快就要渗透到中、高考里；第二条就是“校校通”工程。根据教育部的部署：２００５年前，争取使东部地区县以上、中西部地区中等以上城市中小学都能上网；２０１０年之前，争取使全国９０％以上的独立建制的中小学校都能上网，不具备上网条件的少数中小学校也可配备多媒体教学设备和教学资源。
科利华就此掉头投身行业市场，成立专门的事业部推广“城域教育网”。北京有１００人做研发，全国有３００人做市场。薛建国说，这是科利华当前的主力，也牵扯了最大的精力，因其利润空间颇为丰厚：做一个地区的城域教育网，比如现在做成的两家寿光和海宁这么大规模的，就能有３００万元的收入，是以前的很多倍。
与业务重心转移相伴随的是科利华
在定位上的变化———由以前的教育软件开发商变为“教育信息化解决方案提供商”和“网络教育服务运营商”，卖比软件更“软”的东西，客户也由原来的低端个人用户转向高端行业用户，改走政府口。“这也正是我们这次运做没有太多炒做的原因。”薛建国说。
当然，瞄准这块肥肉的并不止科利华一家。除了对教育系统理解和教学软件行业的经验，科利华可以夸耀的优势并不多。
管理瓶颈
管理一直是科利华的瓶颈。关于科利华的管理，有过很多版本的逸事：宋朝弟经常不在公司出现，出现也经常是在晚上，即便公司的二把手薛建国也找不到宋。宋朝弟曾经允许员工以“头一天晚上学习的太晚为理由”第二天不上班。有员工表示希望上班时看电视，宋朝弟说只要不看电视剧就允许。还据说宋朝弟支持一个员工骑自行车穿越大西北。
这些出现在上市前的故事一度使科利华倍显神气，然而到了今天，即便是科利华的高层也不得不承认已是上市公司的科利华的一大问题便是没有一个合理的管理制度。
由此导致的一个严重问题是：科利华的人才流失异常严重，能够在科利华待上两年以上的员工就是“老员工”了。很多离开科利华但没离开中关村的人在谈到自己离开的原因时都保有一丝警惕：“和上面的管理观念不合，就离开呗”。据说科利华当年的故事很多，但没有人愿意细讲，“一说就是一件法律纠纷”。
薛建国表示，从上市开始，科利华从创业型企业逐渐转变。“原来我们根本没有制度，像水浒里的人一样并肩上。从１９９９年开始，我们不断规范企业内部的运营和管理，完善法人治理结构，财务、资产、人事明晰分开。”
虽然科利华说的坚决，但是依然令人心生疑问：如果科利华从创立之初即严格执行“三分开”原则，如果科利华能够更好的控制好现金流量，是不是会有更大的发展空间？一家规不小的上市公司的老总曾说：要是科利华真的跟宋朝弟说的似的，他们的股票早就１００多
不难发现，科利华也在尝试着改变，开始部分否定过去的自己，也就是不想再以风险做为腾越的开始了。以前更勇往直前，现在多了许多投石问路的色彩；以前的精力都放在外在的市场上，现在集中于企业内部。“上市”作为一个修正的理由为科利华从走独木桥转向林荫道做了铺垫。
不变不通，但是否真的有足够的时间和余地让科利华摸索着变化？生存还是消亡，市场不会再依赖科利华的一两次剑走偏锋而确立，宋朝弟一定清楚这个现状：姿态略带暧昧的科利华有点难。
标签：上市论文;