基于PDCA循环的财务外包管理过程控制，本文主要内容关键词为：外包论文,过程控制论文,财务论文,PDCA论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着全球经济一体化和现代信息技术的发展，财务外包日益被各大公司的CFO所青睐。发展至今，财务会计外包也从动因、内容、模式上发生了转变，在这种情况下财务外包管理就变得尤为重要。财务外包对于我国传统财务观念仍是挑战，尤其在财务外包管理方面，因为我国财务外包体系才刚刚开始发展，相关的管理模式还不完善，基于此，本文试以PDCA循环理论对财务外包进行管理，以期通过动态的管理模式，使得现今还不完善的财务外包管理对象通过一个完整的“戴明环”后能够得到改进与提高。
一、引言
PDCA最早是由美国质量管理专家戴明(W.E.Deming)于20世纪50年代初提出的，所以又称为“戴明环”，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。其模式构成主要包括策划(P)、执行(D)、检查(C)、处置(A)四项内容，基本运行过程如图1所示。
二、运用PDCA循环理论对财务外包管理进行过程控制
按照PDCA循环原理，将外包控制过程划分为4个阶段，15个动态循环的步骤，具体财务外包控制过程如下页图2所示。下面分阶段探讨各阶段的具体控制过程。
图1 PDCA循环过程
(一)财务外包策划阶段动态质量控制
财务外包策划阶段控制的重点是财务外包过程控制文件制定、供应商选择策划、供应商资格评定以及供应商综合评价。
1.管理层决策与内部沟通。财务外包是基于提高企业核心竞争力的一种战略管理模式，所以是否应该财务外包、外包哪些内容、外包商的选择都与企业内部各个部门息息相关，需要全员参与财务外包的决策与沟通。企业在进行财务外包项目分析时，首先要根据企业的性质以及其核心能力，分析财务外包的内容，且外包项目的实施必须经过最高管理层的必要性和可行性论证，以确保企业核心能力的安全性。其次，企业要完善对执行财务外包控制职能的人员、机构、信息和设备等软、硬件资源的管理，明确财务外包管理流程和规范，确保整个外包的控制活动有效执行。
2.确定财务外包项目，对财务外包项目按重要性分级。财务外包重要性分级是根据财务的内容及对企业的影响程度进行重要性分级。重要性分级常用ABC分类法进行，即按财务的内容和各个财务项目对企业的影响程度，将财务外包项目分为关键类、重要类、一般类三类。
3.财务外包过程控制文件制定。企业必须做出总体计划以便统领整体的财务外包活动，并制订分级别管理办法及管理职责，对不同等级的外包项目用控制文件对其进行控制。财务外包过程控制文件首先应明确选择、评价外包商的标准、程序以及企业相关部门的控制及协调职责。其次，应确定财务外包的范围，同时企业财务部门同外包商进行沟通，以确保其及时而充分的理解企业的要求。最后，企业应审查外包文件的准确性、完整性，并根据正式批准的外包文件对外包过程进行控制。
4.承包商选择与管理策划。企业应根据其发展战略和核心竞争力，提出适合于本企业或本行业的承包商选择策略，制定相应的实施步骤和实施规则。
5.承包商资格评定。(1)评定方法。承包商资格评定应由承包商评价小组对承包商从以下几个方面进行评价。较高的成功可能性——包括好的持续性服务和经济收益；强有力的文化契合——资源应该被分配到具体的本地市场；固定的收益——在合同稳定之前，要有一个在保持固定收益的基础上共担风险和共享收益的机制；运营的灵活性——考虑到短期业务量的变动，治理结构应该具备灵活的解决方法和变革管理；本地服务的能力——要拥有对本地市场经验丰富的领导人和员工。(2)承包商初选目录形成。在对承包商上述几方面评价的基础上，可以形成承包商初选目录，同时要结合长期承包商业绩评价，定期重新评定承包商的持续服务质量能力，及时调整承包商名单，实施动态管理。
6.承包商评价模型建立。(1)综合评价指标体系确定。承包商综合评价指标体系作为其综合评价的依据和标准，主要包括两大评价指标：一类是经营性的指标，如外包服务质量、成本、交付及服务等；另一类是长期战略合作性指标，如承包商的技术研发能力、文化契合程度、应用支持等。承包商综合评价指标体系具体可参考相关虚拟企业合作伙伴选择模型研究方面的文献确定。(2)应建立基于定性和定量方法相结合的承包商综合评价模型。其中定性方法主要有判断法、德尔菲法、协商选择法等；定量评价方法主要有线性规划、混合整数规划、层次分析法、模糊综合评价法、矩阵方法、多目标规划、总体拥有成本TCO、数据包络分析(DEA)等方法，相关企业应依据以上方法的适应范围进行确定。
7.承包商综合评价。企业相关部门首先应根据承包商综合评价模型收集和调查相关信息，然后利用所得到的模型参数，按照综合评价模型分析评价已列入初选目录的承包商，并根据综合评价结果，选择出相对满意的多个战略型承包商和合作型承包商。如果符合评价模型判定标准，就可以评定为合格的承包商，纳入合格范围，建立合格承包商目录，同时要及时收集和整理有关最新市场信息，掌握合格承包商最新动态，以便做好后续跟踪记录。
(二)外包实施阶段动态质量控制
财务外包实施阶段对于企业来说也是外包成功与否的关键，此时控制的重点是承包商的确定、合同评审、对承包商监控与企业与承包商的协调工作。
1.承包商确定。根据外包内容的重要性，企业应对不同重要等级的外包内容向承包商询价；然后组织相关部门对询价结果进行比较，确定出最终承包商。其中，对于合作型承包商，可按照外包内容重要性分级和承包商的综合能力，确定2～3家最终承包商，以通过竞争使承包商实现持续服务质量改进；而对于战略型承包商，应只确定1家最终承包商，以便保护企业核心能力不外泄。
2.合同洽谈。合同或服务协议应该详细阐明合作关系中双方的责任和义务，以及用于评估这一关系的相关指标。这些指标必须能够被清楚地量化，而且具有客观性。一旦指标被确立，在外包合作关系开始之前，企业就应该给每项指标制定相应的绩效标杆，也可以使用最佳实践的数据作为提高绩效的指引。
图2 基于PDCA循环的财务外包动态质量控制过程
另外，与外包商签订的合约中不仅要包括外包的具体内容、价格、期限、双方的责任和义务等问题，还要根据财务外包的特殊性，就某些特殊问题作出详细说明。首先，企业与外包商必须在合约中对收益的分配和风险的承担作出明确说明。即通过与外包商进行充分协商，在外包商的独立程度与企业的控制能力之间建立有利于双方的制衡机制，明确收益分配标准和责任归属以及权利与义务，使风险和收益得到平衡。其次，签订合约时必须要先充分了解承包商为保守商业秘密而采取的措施，以及相关业务人员的职业道德和外包公司内部制定的防范制度，然后就财务信息的保密措施制定详细的条款。最后，合约中应当考虑可能发生的变化并商定一个处理这些变化的程序。成功的财务外包应当是与专业机构建立一种合作伙伴关系而不是一种与供应商的关系。建立合作伙伴关系可以使双方拥有共同的目标，从而实现共同的利益。
3.合同评审。在外包合同正式签订之前，需要对合同进行评审，以确保其完整、准确和详细。除了对合同中有关企业的项目进行评审，还应对合同中引用或借鉴的法律、法规、标准等进行评审，确定合同条款是否符合法律规定、是否充分明确双方的权利责任等。
4.合同签约与变更评审。外包合同经企业主管领导审批后，经过相关部门与承包商签约，就形成正式生效的外包合同。签订合同后，相关合同内容如有变更，需及时与承包商协商解决，办理合同变更手续，并对变更结果进行评审。同时，企业要加强合同相关文件资料管理，保证外包文件资料的完整性，如外包计划、评审资料等都应列为外包服务质量控制文件资料，将其分类编号，妥善保管，以备追溯。
5.对承包商的监督与企业与承包商的协商。为了对外包过程服务质量进行完整控制，在合同生效后规定时间内，企业需按合同与承包商进行沟通并组织有关人员监督合同执行情况。如发现问题，则应向承包商进行交涉。除了进行监控外，还需企业从人员和技术方面进行协调和帮助，以便更好地实施服务质量改进。
(三)外包检查阶段动态质量控制
外包检查阶段质量控制重点是对承包商的工作进行监督。企业需对外包项目成果按照交付计划进行监督和检查，以验证外包项目要求是否得到满足。首先，企业需要按照外包项目的重要性等级、承包商服务的质量保证能力来选择抽样检验或全检。其次，经验证合格的外包项目成果，企业相关部门应出具书面合格报告，经验证不合格外包项目成果，应按外包合同条款进行让步接受或不接受处理。
(四)承包商处置阶段动态质量控制
承包商处置阶段质量控制的重点是经常性评价和对承包商的动态管理。
1.经常性评价。企业必须定期对承包商的服务质量、服务体系进行审核，注重持续改进能力的评价，还可通过建立基于固有质量满足能力、交付准确及时性和服务准确及时性等方面评价指标的满意度评价模型，对承包商质量服务体系运行结果进行评价，以证实其质量服务体系的适宜性和有效性，包括采取预防措施进行服务质量改进的需求。
2.承包商动态管理。在经常性评价的基础上，企业需要依据承包商绩效和外包项目重要性，对所有承包商进行动态分级管理，以确定承包商的层次级别，同时在合格承包商名单中对同类承包商进行优先级主次排序，对服务质量下降、信息反馈后纠正措施不力、质量改进效果不明显的承包商，应重新进行资格评定。尤其对发生较大服务质量问题或违反合同规定的承包商，必须对其进行处置并将处置结果书面通知承包商。在建立合作关系的过程中，可以根据现实情况改变合作关系或重新对外包项目进行需求分析，从而选择合格承包商进行合作，并对最终结果共同承担责任，把企业的服务质量控制扩大到整个产业链的大环境中。从长期考虑，与承包商的合作不仅可以提升企业的核心竞争力，还能实现双方的共赢。
三、结语
本文尝试建立了财务外包控制过程的动态管理模型。其中：策划阶段以管理层决策与内部沟通、财务外包过程控制文件制定、承包商选择与管理策划、承包商综合评价为核心控制环节；实施阶段以承包商确定、合同评审为核心控制环节；验收及处置阶段以监督和帮助为核心控制环节，以及承包商动态管理以经常性评价和动态管理为核心控制环节。该模型将财务外包过程作为一个完整的闭环系统，便于企业通过循环往复的闭环反馈过程，实现财务外包过程的一体化管理。企业可以通过PDCA循环原理不断完善外包服务质量控制流程，并将每一次完整外包过程中的成功经验标准化，将其存在问题在下一次PDCA循环中得以改进，不断完善外包服务质量控制过程，持续改进外包服务质量，希望通过该模型的运用使我国的财务外包管理对象能够得到改进与提高，并通过该模型的一次次循环最终建立一个财务外包的标准化管理模式。
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