如何使企业文化在团队中扎根_企业文化建设论文

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      企业文化的形成和传递贯穿于团队建设全过程,所有个体成为某个团队中的一员,都会经历对团队固有文化的认知、理解、接受、融合、完善、宣传、贯彻、推进的过程。一个企业创立,是靠决策者对企业文化的执着,也就是决策者在决定企业团队的性质、发展目标、经营方式和角色时所做的选择。组织中的领导者,必须在团队建设过程中,推动、发展企业文化。可以说,企业的生存,其实就是企业文化的维系,以及大家对企业文化的认同和执行。企业文化必须基于企业员工共同的经验、共同的感受,挖掘、提炼、抽象而成,然后再播撒到企业的上空,渗透于员工的习惯和企业的行为中。

      第一步:企业文化体系的构建

      企业文化体系的构建中心是提炼,即挖掘基因、筛选梳理、精炼升华,确定从外在形象到核心价值理念、制度文化建设等各方面如何表达企业文化。企业文化是一种非直观的媒介与驱动力,具有很强的含蓄性,不同的成员携带着不同的文化,不同的成员对企业价值观和发展目标的理解不同。因此,需要对企业的文化和价值观进行统一的提炼和诠释,并加以宣传引导,使之成为团队成员共同的文化。

      第二步:思想内部转化

      一个个体从无知到接受一种思想,到演练为一种习惯,再到自己作为思想精神的主体,这是一种思想从接受到成熟的全过程。

      许多企业将企业文化表述为文字印在一切可见的地方。而惠普与海尔经常采用的手段是讲故事。企业经理人经常对手下员工进行培训,培训的方式就是常讲、多讲体现企业价值观的例子,并且要求经理人以身作则,不能说一套做一套。在确立企业的价值观时,提出理念不算困难,困难的是让人认同这些理念。为什么宗教经典能够广泛流传,靠的就是典籍里面一个个生动的故事加上隽永的哲语。海尔的企业文化中心常常传播着各种故事,这对稳定公司的发展起了重要作用。当然,传播宣传贯彻企业文化也不只有这一种办法,有很多其他方法可以让员工理解接受企业文化。需要注意的是,不能搞造神运动,现在是21世纪,大家都不傻,不要低估别人的智商,你把别人看成什么,你在别人眼中就是什么,你开着门笑,人家关门也笑。真正的企业家是执着地推行自己的理念,而不是希望别人把自己当成某种理念的宗师,如果真是这样,只会落得“不知所终”的结果。

      人们可以接受一种思想,但只有将思想转变成为自己的思想逻辑和思维方法,并由自己主动来进行表达和实践时,这种思想才真正地生根发芽。一个公司的企业文化通过各种渠道的培训宣传、在制度执行中潜移默化,逐渐取代员工自身已有的价值准则及目标,这是一个由企业文化需要向个人内心世界发展的过程。

      第三步:行为习惯化

      企业文化是一个企业的灵魂,左右着员工的思想,外显着员工的行为。对于企业文化,如果只是开会要求、培训讲解,却没有和日常生活工作中的具体行为结合起来,就难于启动一个行为转化的过程。行为转化,简单地说就是使思想转化为现实的手段,也就是以人们认识问题,解决问题的思想方式与方法来引导工作行为,将企业的核心价值观和发展目标转化为员工的共同行为标准。企业的核心价值观与企业的目标是纯粹思想性的东西,是工作行为的最终判别标准,只有真正落实到员工的行为中,并采用各种形式,周期性、反复实践,才能成为员工的行为习惯。否则,每一次活动就很难连接起来,只存在“点”上的效果,而达不成“链”的效益。

      第四步:文化资源的终端利用

      许多企业的企业文化建设多以员工思想政治工作方法实施,多以宣传、灌输为主。然而,企业文化建设不是仅仅宣传、灌输就可以的。企业的核心理念只有从倡导到实践再到形成习惯,最后融入到员工思想意识乃至成为信仰,良好的企业文化才能真正建立起来。

      从企业文化实践看,领导的身体力行尤为重要。领导的带头作用体现为带头灌输企业理念和带头执行企业制度。海尔集团有定期的高层文化布道会,灌输海尔理念。海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说:“第一是设计师,在企业发展中使团队结构适应企业发展;第二是牧师,不断地布道,使员工接受企业文化,把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”而只是做到这些还不够,还要善于做教练员,怎样组织自己的队伍,怎样引导自己的队伍实践企业文化,实现企业的发展。对于企业高层管理者来说,让员工认同公司的文化,宣传与身体力行地“教学”要双管齐下。企业文化建设的核心是认同,认同的关键在于参与,实效在于执行。海尔的质量观念是“砸冰箱”砸出来的,对收购企业的文化移植是制度执行出来的。郭为在联想因工作的失误曾在全体员工大会上做检查,柳传志、杨元庆都曾因上班迟到在楼门前罚站,联想的作风是领导带头执行出来的。新的企业理念和企业行为方式,只有经过灌输——执行——再灌输——再执行这样多次反复过程,才能被员工所接受,只有当企业倡导的理念深入到每一位员工的内心,变成全体员工的共识,才能不断提高企业文化的整体层次。必须真正树榜样、成习惯、社会化,使文化资源真正成为员工个人成长的“营养品”,这时企业文化才称得上是落地生根了。

      团队建设体现企业文化积累程度

      企业文化的建设贯穿于团队建设的全过程,而团队建设又体现着企业文化的积累、沉淀和优化的全过程。在管理学中,团队管理的基本常识是把群体改造成团队,例如把业务员群体改造成营销团队,把“全才”变成专家。

      过去经商是“富不过三代”,传统企业的董事长兼总经理、首席财务官,还兼人事总监,一人多能。一个家庭连续三代都出现优秀的全才,概率很小。而现代企业的团队化程度越来越高,例如销售高技术产品,需要很强的专业知识和很强的销售能力,同时具备这两种能力的人不多,可以由商务代表和销售工程师组成销售团队,商务代表负责前期介绍和商务谈判,销售工程师负责技术讲解和技术谈判,销售工程师其实是团队化的职位名称。

      正因为团队的巨大作用,企业管理者个个建团队,言必称团队。团队建设常常有一个明显的误区,那就是今天还是一盘散沙,明天就指望成钢铁团队了,不分情况不分场合,到处进行“团队化”,结果一麻袋土豆还是一麻袋土豆,喧嚣散尽依旧故我。

      事实上,团队的建设需要经过一系列的发展过程,从一个群体或一个工作组进化为一个卓越团队,过程是缓慢的,需要由浅而深,分步骤有阶段地进行:

      

      从上面的图表中,很明显可以看出来,卓越团队并非天生如此,而是需要经过一系列的建设和进化过程。在这一慢慢的发展过程中,需要注意四个关键操作要素:

      (1)观念至上。管理者必须透彻了解团队的重要性、团队发展中的障碍以及团队发展的时机,才能真正充分利用潜在的人力资源。

      (2)生态交流群体和团队都是一种有机组织。因此和其他有机体一样,需要良好的内部沟通和领导功能,也需要建立一套整个团队的共同语言和文化。

      (3)渐进过渡团队发展必须注意时间的变化和过程的连续性。

      (4)能力跨越团队必须成功地满足任务的要求,培养其最高的能力。

      团队无疑是一个浅显的词汇,但如果不能意识到背后深层的营运含义并做出反应的话,就像一张专辑没有主打歌一样,注定只是虚有其表的新瓶装旧酒游戏。

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