尊重真实的速度——对话起点创业营创始人查立，本文主要内容关键词为：创始人论文,速度论文,起点论文,真实论文,查立论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
理想的“快”与现实的“慢”
记者：你一直都在做早期的创投项目，你觉得投资人与创业团队对于企业发展“快”与“慢”的理解是否存在差异？
查立：“快”和“慢”是对立的，创业者希望快，投资者也希望快，但现实常常不像我们理想中的那样快。很多时候，创业公司都要经历一个试错的阶段，这是不由人的意志为转移的，企业成长可能快也可能慢，创始人和投资人都应该明白，早期的创业公司常常会有“心急吃不了热粥”的阶段。在市场快速成长的现阶段，多数创业者都会面临的情况是：没有一件事情是一开始就全盘计划好了，以致他们能够按部就班地执行。更多的情况是想到了就去做，在做的过程中得到反馈，不断地解决问题。
记者：很多企业往往在市场行情高涨时能快速地达到顶峰，但由于没有长远的战略规划，很可能钱来得快，去得也快。你怎么看待这种“疾速中倒下”的现象？
查立：很多人是第一次创业，很多人甚至没有企业管理经验，尤其在现金管理上会犯错误。很多人为了快速做大市场，会想：“我先花钱砸了再说吧，反正没钱的时候可以再找VC。”其实一旦你的钱花光了，公司大概也完蛋了，除非在此之前你能够发展出自己造血的能力，否则也不能指望VC再来救你。创业者需要明白一个道理：VC只会锦上添花，不会雪中送炭。
此外，创业公司有一个特点，即创业者就是老板，就是公司里至高无上的统治者，没人能够管束他。他一忙就可能会偏离方向。因此如果有人能定期地，比较客观地提醒、帮助他，不断调整偏离的方向，就会防范很多风险，这也是投资人应该发挥的功能。
但在中国，我觉得VC已经在某种程度上被神化、被英雄化了。这方面最新的典型教训是团购行业。团购模式是照抄国外模式，像赌博一样赌下一步，这是很危险的。中国的团购网站高峰时据说达到5 000多家，拿到VC投资的大概只有几十家。即使如此，很多VC的投资还都是盲目地以为这里面有大机会，且不知团购的商业模式有先天的残疾。团购网站的投资风潮不是创业者在创业，而是VC在赌博，这也是最典型的VC全线失败的一个案例。
每家创业公司都有一定的问题，快和慢真的是很矛盾。所有人都想快，但问题是很多情况下却很难快起来。我投这么多公司里，几乎没有一家公司说真实的速度超过了预先设定的目标，都因种种原因达不到原先的速度目标。比如说我们曾投资一家游戏公司，第一款游戏开发出来之后，市场效果非常好。我们就建议说再开发三款吧。可实际情况却是，后面三款都没超过第一款，市场的变化总是不以人的意志为转移的，这个案例就很典型。
几种“危险关系”
记者：具体来说，随着创业项目的成长，以及投资人与创业者对于企业未来发展的不同想法，双方的“危险关系”可能有哪几种？
查立：最典型的是签订对赌条件，我见过很过分的投资人和创业者签合约规定创业者某个月达不到预定的业绩就要减股份。我们通常并不建议采取这种方式。如果团队努力了，比如结果差了5%没达到预定目标，因为对赌导致创业团队失去了股份，那么投资人与创业者之间的关系马上就会对立；相反，如果以鼓励的方式与创业团队同进退，创业者反而会觉得感激你，在未来也会更有冲劲。所以，很重要的是投资者对于创业者的立场、股权的意义以及投资的责任都要给予理解，和创业者产生一种“血肉”的关系。
其次，在利益关系上，VC总希望利益最大化，特别是后进入的VC，跟创业者之间的谈判就不是一个“兄弟哥们之间”的谈判，完全是生意，在利益情况下他就会非常敏感。
第三，CEO换人的问题也比较敏感。每一个创业团队，大部分CEO都不是完人，因为个性和意志力，他们选择了创业，这也使得这些人并不像企业培养的高管那样懂得平衡，且比较圆滑。所以在某些投资人眼里，创业团队有很多问题。一旦公司的业务出现了大的波动，投资人会觉得这个CEO不行，要换人，这个时候就会变得很敏感。CEO一换掉以后，很可能未来的公司命运不掌握在创业者手里。而后面来的职业经理人取代了创始CEO，可能比较会平衡各方面的利益，但这些人大部分从大公司“空降”，自己没有创业经验，上来以后往往全部改掉前面的制度，导致创业公司慢慢蜕变，有时会变得很官僚化，有的时候第一任空降CEO不行了，再空降一个，每个职业经理人CEO都有一种嗜好，就是否定前任，推倒重来，创业公司经过这么几轮洗劫，成功的可能性越变越小。
第四种情况发生在公司兼并中。很多创业公司做大后去兼并其他公司，尽管投资人通常会鼓励被兼并企业以独立机构存在，但被兼并公司在文化、制度上与兼并公司很多时候并不融洽，一旦兼并者决定换掉被兼并公司的创始人，就会引发新的问题。既然公司被兼并了，创始人很多时候就会以自己的个人利益为主，这个时候他就变成很看重利益的人，想得更多的是套现走人。甚至出现CEO带领创业团队集体出走的情况，更有甚者还另起炉灶，在市场上开始出现相互抢客户、抢关系，这些都是人的问题。
平衡需要落地
记者：投资人与创业者要建立所谓的“血肉关系”，一般需要经过多长的磨合期？
查立：这就完全要看人，有些创业者和投资人吃吃饭、喝喝酒就会建立默契；而有些人就是在办公室开开会，开一辈子的会，双方的关系也不会有所突破。这是不同的人的风格决定的。VC这个行业不像会计，可以拿审计、数字来分析，你怎么和创业者产生“血肉”关系，要看投资合伙人或者投资经理人有没有个人能力、素质和兴趣去跟创业者互动。比如在创业者困难的时候，你是否能帮他解决问题；再如大部分创业者在早期对VC条款不是很理解，会觉得这些条款这么恶劣，这时有些投资人能沟通，有些人就不能沟通，也取决于投资人的沟通能力。所以VC是人，创业者也是人，这里面全是关于人的问题。
记者：作为创投家，你觉得投资人如何帮助创业者又快又稳地成长？
查立：以前大家盲目追求速度，现在却变得越来越慢。有些事情没法快，特别是团队之间的“血肉”关系没建立起来之前，我宁可慢，花时间来培养这种关系。
第二，公司里面要保持一定的公平性和制度的透明性，比如说股份；但“水至清则无鱼”，需要留有一些灰色地带处理微妙的关系，比如要给予创业CEO一些灵活处理的权限。
记者：具体来说，在哪些方面要有所为，哪些方面有所不为？
查立：投资人与创业者之间，除了钱的关系，还要帮创业者防范盲目做大的错误，而前提条件是投资人要对创业者非常地了解，对这些公司日常的运作等等一些大的事情都要清楚，倘若只是日常看一些财务报表，投资人是没有办法知道所有情况的，而分歧和冲突也会因此爆发。
我们一般在投资公司里设立董事会，在董事会下再成立两个小的委员会，一个是顾问委员会，主要提供技术、产品、行业资源层面的支持；另外还设有独立董事，主要解决投资人和团队之间可能的利益冲突和一些分歧；此外还有一个工资委员会，主要负责管控创业公司内部的工资问题，防止失控。
我们通常在投资早期就会和创业公司的CEO共同物色、培养财富经理去共同开展财务的监管工作。这个人要能够跟CEO分析财务的情况，特别是对现金流的感觉，以及如何管理应收款、应付款、成本分析等等。同时我们也会要求这个人能协助CEO和董事会成员进行定期的沟通。
此外，在早期创业公司里面，最好引进一些有市场经验产品经验的人，来客观地制订市场计划。我们曾投资过一家公司，早期产品刚做完就准备投大钱砸广告，我们建议他们先花一个月时间，让产品自然地去增长，通过口碑营销的方法形成一些最初的用户，从这部分的用户体验里来分析出该产品是否成功，再决定市场推广投还是不投。这个创业者觉得非常受启发，从来没有人跟他讲过。通过这次的产品反馈，他们才对产品有了真实的信心，此时再去根据产品特点去改进和推广，这样的推广才是有效的。