学校管理的三点感悟，本文主要内容关键词为：三点论文,学校管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我在长期的教育实践中感悟到：学校管理头绪繁杂，但管理的核心是对人心的管理，重点是对工作效率的追求，但人的主体性决定人是不可能被控制的；管理的最终使命是摆脱“猫捉老鼠”的误区，实施符合人性的精神管理，达到管理的最高境界——经营“人心”的精神管理。
注意“要事第一”战略管理是要事
没有学习战略管理技能的学校管理者，往往把自己置于危机管理中，而战略管理者恰好相反。学校的战略管理是从战略和学校生存与发展的高度思考和处理问题，它超越了操作性管理，是一种全面性统筹、远见性目标、主导性原则、可行性部署以及全程性调控、系统性策略相结合的管理。
我校在2003年提出了“基于教育生态的学校三维成功管理”的总战略，几年来，从学生、教师、学校三个维度全面推行。自2003年9月开始，我们根据战略管理的思想，每年依据学校发展实情和需要确定一个工作主题。如2003年学校处于发展低谷时期的“学习反思规范管理”，2004年学校处于凝聚人心时期的“合作、研究、创新、共进”，2005年学校呈现回升势头时的“高效、对话、负责、团队”，2006年学校处于上升时期的“坚持、激情、感恩、共赢”，以及2007年学校面临移植办学、变轨九年一贯办学时期的“系统、开放、精细、长大”。每一年的工作主题是学校精神文化的缩影，浓缩着学校当年的工作重心，同时又对这一年的全校工作起指引方向的作用。
根据战略管理思想提出的学校规划、年度工作主题、部门策略使战略最大限度地变成可以操作的具体事务，落实到日常教育与教学活动中。
将事情分级分类分别做
在学校，不少管理者都有这样的感慨：“忙了一天，也不知道忙了什么，时间不够用啊！”其实，只要有效地管理时间，提高工作效率，就能在相同的时间里做更多、更好的事，成为一名出色的学校管理者。
19世纪的意大利经济学家帕累托认为，生活中80％的结果几乎源于20％的活动，因此，要把注意力放在20％的关键事情上。这就是著名的帕累托原则。根据这一原则，我们应当对学校里要做的事情进行轻重缓急的分类：重要的紧急的，如向上级领导汇报工作、研究处理学校重大事务、处理教育教学中突发重大事件等，马上做；重要的不紧急的，比如制定学校发展规划、教师队伍建设、协调年级组教研组的工作、与人谈心等，持续做；紧急的不重要的，如批阅转发日常文件、召开工作例会、接打电话等，抓紧做；不紧急不重要的，比如可去可不去的应酬、娱乐、消遣等事情放一边，有空做。
学习是要事
我认为我们应始终树立学习的“五个新理念”：学习是责任、学习是工作、学习是素质、学习是乐趣、学习是创新。让读书成为一种生活习惯，用读书去支撑起我们的教育生涯。
学习是校长素质的保鲜剂，彼得·圣吉在《第五项修炼》中说过，未来唯一持久的优势是有能力比你的竞争对手学习得更快。新课改给我们带来了机遇，更带来了挑战。作为校长，必须以身垂范，做孜孜不倦的学习者，在学习本体性知识之余，还要学习大量条件性知识，构建自己树状的知识网络体系；在学习借鉴西方先进教育教学管理模式的同时，还要开展“本土化”的实践，向书本学习、向实践学习、向他人学习、向外物学习，兼收并蓄。开展基于工作的学习，才能做校长专业化或职业化的先行者，才能继续保持我们的优势。否则，如果还是用那张“旧船票”去登课程改革的“大船”，只重复昨天的故事，势必跟不上时代的步伐。
练就“两只眼”——问题眼和千里眼
问题眼：善于在管理中发现问题，善于从现象中找到本质
爱因斯坦说，发现问题比解决问题更重要。能不能发现问题，事关工作的质量和效益。许多管理者常说“没问题”，没问题可能就是最大的问题。
事实上，学校在改革发展的过程中，总会存在这样那样的问题。学校的管理者要善于用敏锐的眼光和细微的洞察力去注意学校现实存在的问题，不断地寻找制约学校发展的矛盾和疑难点，及时调整管理制度与机制，这样，才能不断提高学校的竞争力和整体管理水平。同时，在管理过程中，对听到、看到的问题，要用心去分析，切实把原因搞清楚，使自己的管理行为受到理性思维的审视，从现象中挖掘本质，对症下药。
我校从2003年起积极推行基于教育生态的三维成功管理，作为学校管理者，我认为“只有学生和教师的共同成功，才有真正成功的学校”，努力从三个维度关注学校的教育教学管理，提高发现问题的敏锐性、判断力和动态管理能力。首先，我充分利用与教职工的双向交流，听取他们对学校管理的意见建议，加强对学校管理工作的反思和完善；其次，通过少先队、团委等组织，采用校务公开、家长开放日活动、座谈会等多种形式，让学生及家长了解学校的办学理念、管理方法、阶段工作主题，听取学生及家长对学校管理的合理化意见；再次，我们定期邀请上级督导部门、家长代表、社区代表等不同层面的人对学校管理工作进行评价，实现学校的科学管理。
千里眼：看到别人看不到之处，善于把握事物的发展趋势
校长要懂得现代教育规律和学生成长规律，对教育改革发展的趋势有宏观把握和内在的预见性，及时地研究影响学校发展的各种因素。在学校不同的发展阶段，审时度势，从突然的变化、外界评论和激烈竞争中发现问题，提出切合实际又具有前瞻性的办学思想策略，引领学校的发展。校长还应熟练掌握和应用科学发展观，分析社会、经济发展趋势，具有把握教育发展方向、与时俱进的能力和水平。
我校自1996年建校以来，学校发展迅速，成为下城区的一所名校，但在成绩的背后，却隐藏着师资结构欠合理，缺乏名师，学校评价体制不完善等问题，尤其是作为一所浙江省招收外国学生的定点学校，缺乏与国际视野相应的办学理念和办学模式。2003年，学校发展陷入低谷。我结合学校实际，运用教育生态学理论，提出“生态的成功管理”理念，进行“三维成功”的现代学校管理制度的探索与实践，学校发展获得了一个新的生长点。
培养三种好习惯
让优秀成为习惯：把分内的每一件事主动做好，使结果成精品
老子说：“天下大事，必做于细。”学校管理的各个环节中，任何一个细微的小事，都可以体现整个学校的管理水平。因此，我校积极倡导精细管理，在教育、教学、服务的每一个环节上都努力做到精细化。
关注质量：布置任务——督促监控——反馈评估。万里长城能成为世界七大奇迹之一，有赖于井井有条的任务布置和严格的工程质量监控。如规定在一定距离内用箭射墙，箭头碰墙而落，墙才算通过验收，否则返工重建。布置+不检查=零。无法评估，就无法管理。学校布置的每一项任务，都要进行督促监控和反馈评估。我校建立了一套完整的质量监控体系，通过巡视、听课、统计、定期召开质量分析会等方式，把握教学全过程，促进工作质量的提高。
关注效能：补最短的“木桶板”，把握最弱的环节。“木桶理论”形象地告诉我们，在学校管理中，要提高学校的整体管理效能就必须着力解决影响学校全局的“短板”——薄弱环节。“取长补短”的要义是“补短”，而在我们的学校管理实践中，往往是只“取长”，而忽视了“补短”，也不愿意“补短”，所以学校管理的整体效能受到很大影响。因此，我一直提倡：让“长处”更长，“短处”不再短。
关注人本：树最长的“木桶板”，发挥每个人的潜能。管理专家旦恩·皮阿特说，能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。现代学校管理的真谛在于发掘人的潜能，最大限度地发展发挥人的积极性、主动性和创造性。校长应相信每一个人身上都有潜能，通过为全体教师创造成功机会，让教师积极主动参与学校工作，使教师得到成功的体验，从而将学校管理的要求内化为实现自身价值的需要，自我开发内在潜能，保证自身主动、全面发展。
我校推行的“三维成功管理”把激发、形成教师的内部动力机制作为管理目标，强调通过让每一位教师取得成功，促使全体学生取得成功，最终实现教育取得成功的目标。我们从提高教师工作质量、生活质量、生命质量三个维度探索促使教师成功的管理，推行“开辟个人工作坊”、“争做课程领导”等各种激励机制，使教师人尽其才，形成适合自己的品牌。
让反思成为习惯：争取把每一件事情做好
反思是形成科学管理手段的必经途径，是迈向成功的催化剂，是造就教育家的必然过程。工作的过程是计划的实施过程。我们提倡推行三级反思：事前反思、事中反思、事后反思。在自己的工作中要“事前”多反思，为事情的发展起导航的作用。在实践中，我们会发现，许多事前未预见到的东西，因此“事中”要多反思、纠正。计划成功或失败，都应通过“事后”的总结反思归纳出经验与教训，甚至上升到理论的层次，对以后的工作起借鉴作用。
让创新成为习惯：把事情做到位、做出彩
上世纪80年代以来，企业界盛行两种战略管理方式，一种是红海战略，另一种是近年兴起的蓝海战略。简而言之，红海战略是一种竞争性战略，而蓝海战略是在已知的竞争领域之外，另辟蹊径，创新制胜。我认为，对学校而言，争夺有限的生源、高负担提高升学率等就是红海战略；激发学生内在动力，依靠教师发展学校，提升学校品牌，引领社区文化等都应是蓝海战略思维。
2003年以来，我校确立以课题“基于教育生态的学校三维成功管理”引领学校发展，即使遭遇生源质量急剧下降的低谷时期，我们也始终坚持，不曾放弃。我认为，“三维成功管理”是我们对教育生态学的一种创造性诠释，是在学校管理中实施蓝海战略的新思路、新实践。这一战略给学校的发展带来了动力。