我国人力资源管理发展趋势及对策思考，本文主要内容关键词为：发展趋势论文,人力资源管理论文,对策论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我国人力资源管理从上个世纪八十年代初确立至今，全球社会经济环境发生了巨大变化，企业赖以生存的外部环境和竞争方式也正进行着深入持久的变革。以计算机和现代通信技术为代表的信息科技正改变着我们生活和工作的方方面面，“虚拟企业”、“家庭办公”、“远程职工”越来越多地出现。我国企业人力资源管理如何适应这种趋势，是企业未来能否长足发展的关键。我们必须构建适合中国企业特点的人力资源管理制度、架构、体系，实现企业人力资源功能的重组和价值整合，进一步提升企业人力资源的核心竞争优势。
一、企业人力资源管理的发展趋势
1.企业人力资源管理部门职能弱化及向直线管理回归的趋势。随着信息技术日新月异的发展，传统的规模经济在知识经济社会中已经不再占有昔日的优势，取而代之的是一些规模小、技术含量却很高的小型企业，它们能够为顾客提供高附加值的产品和高效率的服务。在许多高科技中小型企业里，管理部门尤其是职能管理部门的浓缩是降低成本的有效方式。这些企业的人力资源管理部门、行政管理部门，有时甚至还有财务会计部门都可能合并为一个部门，统一为企业提供综合职能的服务支持。即使巨型跨国集团公司，出于激烈竞争的压力，也在集团内部实行所谓的“内部企业家”式的管理方式，把全球几十万人的大公司整编成数百个相对独立、自负盈亏的“成本——利润中心”，这些中心有巨大的自主权，在财务、人事、生产、销售等企业管理方面享有独立的管理权。这样的成本——利润中心与上面提到的单个的中小型高科技公司十分相似，表现了大型公司人力资源管理部门的职能弱化和向直线管理回归的发展趋势。
2.企业人力资源管理微观职能明显分化和宏观管理职能强化的趋势。企业微观人力资源管理的基本职能可以简单概括为人力资源配置（包括人力资源规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、轮换等）、人力资源培训开发（技能培训、潜能开发、职业生涯管理、组织学习等）、人力资源薪酬（报酬、激励等）、人力资源制度建设（组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、员工岗位分类与调配等）等四大类。随着企业外部经营环境的变化以及社会专项咨询服务业的发展，部分职能向社会化的中介管理服务网络公司转移，譬如猎头公司、人员招募等。企业也可能根据其业务需要对部分管理职能进行重新分化组合，以达到最佳管理效果。
在人力资源管理的一部分职能不断弱化与分化的同时，另一些职能却在逐步加强。如强调战略管理问题，强调如何使人力资源为实现组织目标做出更大的贡献。组织对风险共担者的需求是否敏感，不断开发人力资源迎接未来挑战，确保员工精力集中到增加组织投入的附加价值上等等，都可以看作是人力资源管理宏观上不断强化的趋势。
3.企业人力资源管理与公共人力资源管理方式趋于一致的趋势。政府公共管理模式与企业组织无论管理目标、模式、手段都是大相径庭的，因为政府属于社会公共事务管理部门，其主要目标是公正、公平和社会效益。企业组织则是以追求经济效益为目标，赢利、效益是它的典型特征。然而，自上世纪80年代以来，一些欧美国家国内经济状况差强人意，公共开支居高不下，社会各界对政府部门的工作成效颇有微词。在这种情况下，欧美国家开始率先推行所谓的“新公共管理”，政府服务也开始以市场观念为主导，强调管理方式向私营机构向企业人力资源管理模式靠拢，并引入竞争、效益等概念，讲求灵活性、适应性的企业人力资源管理模式受到政府的广泛重视。在这些变革中，最引人瞩目的是改变公务员的终身雇佣制度和长俸制度，开始逐步实行有弹性的进入和离职制度，建立以工作表现为基础的激励机制，通过适当的培训开发制度设计，提高公务员的知识技能水平，加强公务员为公众服务的责任感和使命感。从上世纪九十年代后期，这种变化也开始逐渐影响我国的政府与企业组织，“新公共管理”已经进入中国政府人力资源日常管理的模式中。尽管政府与企业组织的最终目的仍然差异巨大，但两者在人力资源管理模式上的逐步接近趋势却越来越明显。
4.知识管理是未来企业人力资源管理的核心趋势。全球经济一体化给企业带来巨大的压力，企业组织竞争力的合成已不仅仅局限于依赖其规模、信息和技术，而是更加注重创新和应变能力，其核心竞争力将主要集中在知识产品和创新能力上。知识管理倡导运用集体的智慧提高组织的应变和创新能力，并行工程、敏捷生产、CIMS等管理思想的中心实际上都归结为知识管理。随着全球社会经济模式的变化，企业组织的形式、规模、发展战略、竞争策略、市场环境、社会思想都正在或即将发生变化，通过对以往观念思想的反思，人们有了更深刻和更直观的认识，承认知识是生产力，知识在最终产品和劳务的价值增值中起决定性作用，这将成为必然的社会现实。于是，在对以往经营管理中关键要素的重新定位后，知识管理将被置于21世纪企业组织人力资源管理的核心位置。进入知识经济时代，知识管理将首先融入组织的各项管理尤其是人力资源管理中，至少应该首先在思想和观念上走进知识管理中，才能适应知识经济社会的到来。
二、我国企业人力资源管理的现状
1.企业人力资源管理理念、管理方式和管理队伍发生了新变化。
一是人才观念的更新和变化。企业究竟需要什么样的人才？什么样的人员才算真正的人才？有一技之长但又存在其它明显缺点的人才能否使用，如何使用等观念性的问题发生了较大的变化。按传统观念认为不是人才的在企业可能大有用武之地；以前被称的人才，现在可能发挥不了期望的作用。人力资源的开发主要集中于各类院校毕业生、同行业人才、国外人力资源的引进、企业内部人力资源的挖潜等四个方面。
二是人力资源管理工作内容、工作方式的变化。不变化，将会因人力资源管理工作不适应而降低人力资源使用效果，流失人才。当前企业人力资源管理工作呈现出动态性、全面性、社会性的特征。网络信息技术的引进对企业竞争机制的作用，企业智力的较量已延伸到工作人员的八小时以外，工作时间弹性、工作岗位有定位（职责范围确定）但工作场所无定置，考核员工的工作绩效主要是实行有计划的目标管理，重在衡量其工作成效。企业接受人才时的咨询工作，人才社会流动的双向咨询，成为企业人才资源的工作重点。企业内部人员流向社会的流动性增强，离职动机、意向的调查、咨询工作质量成为影响人力资源管理的重要效果。
三是人力资源管理队伍的变化。人力招聘、使用的准确性，对人才监控的科学性与灵活性，对人才考评的激励性，成为衡量人力资源管理工作质量的主要因素。人力资源的招聘、使用、监控、考评、激励等若干环节更趋系统和科学，从而对人力资源工作者提出了更高的要求。只有那些自身知识面较宽、精通人力资源管理知识又懂得专业的复合性人才才能胜任人力资源管理部门的工作。人力资源管理者必须先人一步学习，搞清楚WTO对本行业的冲击影响、企业如何适应竞争与发展的需要，紧紧把握未来企业人力资源管理的变化趋势。
2.人力资源管理由外因驱动型的制度建设，开始逐渐转向内因驱动型的企业文化发展的内在自发驱动行为。根据一项企业人力资源制度建设的调查结果，国内企业强化人力资源管理制度建设的动力主要来自外部，如境内外上市、作业环境条件的优劣等，很少或完全缺乏基于内因驱动的企业自发行为，这是一种短视的做法。
企业的可持续发展和不断为人才拓展施展才华的平台，需要不断致力于制度的自觉建设，也即企业的价值追求、理想信念、企业文化的构造。当今企业拥有越来越多的知识型员工，作为独立的差异性个体，他们有强烈的主宰自己命运、实现自己价值的诉求。在确保实现企业目标的同时，实现员工的价值、理想，是企业人力资源管理制度建设转型中必须关注的一个核心问题。处于转型期的中国企业，关键是找到能确保企业目标和员工价值同时实现的“结合点”，能够确保企业文化导向与个性化员工的价值观趋于一致，因此，必须构建独具特色的企业文化，通过企业文化的凝聚力来实现企业人力资源管理的有效结合。
3.企业和专家的内外结合开始成为当前人力资源管理制度设计的重要路径选择。当前国内企业建立人力资源管理制度，一是照搬成功企业的做法；二是摸着石头过河，自行探索；三是聘请外脑；四是企业内部工作人员与外聘专家共同研究。据调查，国内约95%以上的不同背景企业，大都选择“自行探索”的途径来建立本企业的人力资源管理制度，拿来主义、经验主义也非常盛行。各种不同背景的企业之间，人力资源管理制度建设及执行，大都存在显著差异。在人力资源管理制度建设中，简单借鉴其他企业的人力资源管理制度是不可取的，难以达到激活人力资源的预期效果。
企业内部工作人员在外聘专家的帮助下，借鉴成功企业的人力资源管理经验，共同研究设计本企业的人力资源管理制度，是一条重要且较为理想的路径选择。但由于学习借鉴方式不同，会导致两种截然不同的结果，有的达到了预期目标，有的企业事与愿违。正确的做法应该是，根据企业自身所处的特定历史阶段、经济社会政策环境、人员现状与管理水平等，应用先进人力资源管理理念、经验，结合本企业现实，个性化定制适合自身企业特点的人力资源管理制度。
4.当前存在的主要问题。总的来说，我国企业目前还处于“人治”到“法治”的转型期，多数企业，包括许多大型国企，真正认识到“企业最宝贵的资源是人、最危险的因素也是人”的时代还远未到来。我国企业人力资源管理的失误，主要体现在缺乏长远的人才战略、人才机制没有市场化、人才选拔渠道不畅、人才结构单一等。相当一部分人不能根据自身特点、爱好和理想选择职业，而企业一时也无法招到合适的人才，人员的频繁流动对企业和个人造成双方面的损害。在人才开发方面，我国的专业技术人员只占总人口的2.3%（发达国家为10-20%），且普遍存在知识老化、缺乏创新意识和创新思维的问题，企业高级管理人才和高新技术人才普遍短缺。在宏观调节方面，人才的流向缺乏引导，就业机制不完善。在人才管理方面，企业管理体制陈旧，对人才的评估、考核大多一个标准，许多单位还处于支配命令的管理模式中。
伴随改革的进一步深化，国企需要逐步建立以效益为核心的市场经济运行机制。但国企管理机构层次过多、分工过细、职能交叉仍然屡见不鲜，不利于提高管理效能和降低管理费用，也很难和管理水平的提高、信息技术的进步相适应。企业在对经营管理人员、专业技术人员、技能操作人员这三支队伍在企业中的统筹兼顾，结合各自特点进行培养选拔、均衡配置方面，还远未能做到充分有效合理配置，因此也就不能最大限度发挥企业人力资本的积极性、创造性。
三、应对人力资源管理发展趋势的举措
1.构建适合本企业特点的人力资源管理制度体系。借鉴成功企业的人力资源管理制度时，应该认真分析成功企业人力资源管理制度发挥作用的特定环境条件、背景特点，明确人力资源管理制度与特定环境条件、背景特点的关联性，构建企业人力资源管理制度的基本思路。在明确成功企业人力资源管理制度发挥作用的特定环境条件、背景特点的基础上，应该采用员工职业满意度调查、组织士气调查、访谈、文献资料分析等方法认真诊断分析本企业的人力资源管理环境及现状，判断本公司与成功企业所处的特定环境条件、背景特点是否具有类同性。在借鉴成功企业思路及明确本公司现状（发展阶段、业务性质、组织机构、人员素质、管理水平、企业文化、战略目标、政策环境等）的基础上，确定本公司人力资源管理制度构建定位及切入点；认真进行岗位分析与人员分析，搭建人力资源管理制度基础平台；按照“吸引、甄选、任用、考评、引导、培育、激励、保障、留住”人才等职能模块，共享人力资源管理信息库，贯彻人力资源战略规划，体现人力资源管理各职能模块内在的本质联系，从而确定适合本企业特点的人力资源管理的制度体系。
2.整合企业人力资源功能和核心价值，提升企业人力资源核心竞争优势。当代企业的竞争从根本上讲是知识与科学技术的“承载者”——人才的竞争。而企业人才竞争，更多地取决于企业人力资源开发、利用与管理的职能和能力。企业组织在生产作业系统、财务管理、质量控制和销售服务等方面的创新都非常容易被竞争对手模仿，只有人力资源开发管理方面的创新很难如法炮制。企业人力资源开发与管理应成为所有管理人员的事情，而不仅仅是人力资源管理部门的职责，更需要总经理的直接参与。作为总经理，他需要知道完成本部门的任务需要那些哪些工作岗位，员工在这些岗位上的职责是什么，并将这些方面形成规章和文件。在经济全球化的背景下，企业人力资源管理者的职责已逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作。1994年美国人力资源管理协会理事会主席 Gale Parker指出，企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源成为首席执行官的战略伙伴，帮助计划、实施组织变革。
传统的企业人力资源管理工作大致可分为作业性和战略性两个方面。作业性项目指的是考勤、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作，战略性项目包括人力资源政策的制定、执行，帮助中高层主管的甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等等，具有相当的前瞻性。把一些非核心的、过于细节化的传统人事管理业务外包出去，由其他部门或成立“员工事务部”之类的机构去管理，人力资源部将专注于系统性、全局性的战略事务，才能用全新的视野来构筑企业的人力资源竞争力。
3.构建学习型组织，实现企业人力资本的不断增值。未来企业将实行组织结构的扁平化和网络化，强调对员工的授权，并把员工组成工作小组，鼓励员工扩大自己的工作内容，提高员工的通用性和灵活性。在网络化组织中，公司根据员工专长组成小组完成特定的任务，这种工作小组通常包括各个方面的专家。这类组织一般更加强调员工的参与管理，重新构造组织的边界，确保组织在未来的成功关键在于有合适的人去解决最重要的业务问题。在实践中，员工在企业中的地位越来越重要，满足员工生活工作质量的要求将成为人力资源开发管理的核心目标之一。人力资源管理部门应该主动进行角色再定位，从“权力中心”(Power Center)角色调整为“服务中心”(Service Center)。同时，企业拥有的学习能力，也成为企业持久的竞争优势。企业要根据企业的发展战略，制定出切实可行的培训开发规划，推动企业知识技能的资本化。企业要想快速构筑人力资源竞争力，保持持续竞争优势，就要努力成为“学、教、练”相结合的学习型企业，引导全体员工不断突破自己的能力上限，创造真心向往的愿景，培养全新、前瞻而广阔的思考方式，全力实现共同的抱负。
4.调整企业组织结构，健全绩效考评制度，完善多重激励机制。实现人力资源管理创新，要从战略高度树立以人为本的企业理念，把人力资源看作企业最重要的资源，创造一个好的人才发展环境，让每个员工充分发挥所长，创出更大的绩效。为此，要积极调整企业组织结构：一是改革管理体制，压缩管理层次，按照体制到位的内在要求和现代企业流程再造原理，建立起“扁平式”的管理体制；二是通过主辅分离、改制分流等政策的灵活运用和细致实施，提高专业化程度和运作效率，在突出主业的同时又便于对辅业进行股权多元化改造和经营机制转换，拓宽富余人员分流安置的渠道；三是面向市场招聘人才与建立内部劳动力市场相结合，通过市场机制调节人力资源的配置，继续实行聘用制和竞争上岗，力争实现人尽其才、才尽其用。在劳动力引进、内部人力资源流动、特殊人才聘用等方面，要不断进行创新，加快高级人才薪酬待遇与市场价位的接轨进程，不断提高人力资源的配置效益。同时，企业应当完善考核评价制度，促进人力资源价值的准确定位。考核评价包括个人素质、能力、业绩、对企业的贡献等。全面的考核和公正的评价，有利于人力资源价值的自我定位，激发其成就感、责任心和事业心，使主观能动性得到充分发挥。完善的人力资源激励机制应当包括薪酬激励、事业激励和学习激励。另外，企业对员工的尊重与理解、良好的沟通环境、团队协作氛围也可以有效地培育员工对企业的忠诚和信任。
5.建立符合市场要求的动态化、一元化的人力资源管理创新模式。企业人力资源管理部门与其他部门相比应处于中心的地位。人力资源的开发与管理是一项技术性很强的管理工作，面对员工多元化的价值观和需求，企业应当建立新的人力资源管理模式，将多元的价值观转变为一个大多数员工认同的共同价值观，即企业的核心价值观，以求增强企业组织的凝聚力，保证组织成员共同一致的努力方向。知识技术飞速更新的时代，员工的任何知识技能都容易老化，真正对企业持续贡献创造力的却是员工的基本素养与潜力。企业要想在激烈的竞争中占优、取胜，就必须牢牢抓住“人才”这个决定性因素，加大力度，创新开拓，建立一个动态的、适应市场需求的一元化的人力资源管理模式。
标签：人力资源管理论文; 人力资源共享服务中心论文; 人力资源战略规划论文; 人力资源开发论文; 人力资源配置论文; 人力资源成本论文; 人力成本论文; 共享服务中心论文; 组织环境论文; 人力资源特点论文; 企业环境论文; 组织职能论文; 工作管理论文;