成人高校教师绩效管理探析，本文主要内容关键词为：探析论文,绩效管理论文,成人论文,高校教师论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：G720 文献标识码：A 文章编号：1001－7518(2013)27－0058－03
改革开放30多年来，国家从政策和资金等方面给予成人高等教育较大的支持，全面改善了成人高校的办学条件和教师待遇，推动了成人高等教育持续快速地发展。然而当前国家实施的事业单位绩效工资制度，对成人高校现行教师绩效考核制度提出了新的挑战。
绩效工资是与市场经济接轨的组织人力资源管理的核心内容，其目的是要彻底打破大锅饭式的分配方式，建立多劳多得、优绩优酬的分配机制，达到以绩效考核促进组织和员工发展的目标。绩效工资制度的实施必然触动事业单位绩效考核制度的改革。当前多数成人高校的教师考核制度，基本还停留在传统意义上的以德、能、勤、绩为主要内容的主观印象评价和人际关系层面[1]。因此，在新时期成人高校实施教师绩效管理势在必行。
本文将基于浙江广播电视大学萧山学院等5所成人高校现行教师考核制度和调查数据，分析探讨影响成人高校教师绩效优劣的潜在因素，提出成人高校实施教师绩效管理的思路。
一、绩效管理的内涵
绩效管理最先被用于企业的人力资源管理之中，目的在于促进企业考核的公正合理和企业员工工作质量的提高。组织绩效管理是对组织的整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程，包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导和绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程[2]。绩效管理的目标是通过与员工的沟通交流，增强员工对组织目标的认同感，激发员工达成目标的动力，促进员工的职业成长，形成员工达成绩效目标并持续改进绩效的良性循环。
绩效管理主要包括三个层面的涵义：一是绩效管理从组织的整体目标出发对员工的工作进行考核，使考核结果与企业的人力资源管理的有关职能相结合，推动组织目标的实现；二是绩效管理是人力资源管理系统的重要组成部分，是运用一套系统和一贯的制度性规范程序、方法对组织以及员工进行考核；三是绩效管理是根据组织成员在日常工作中所表现出的能力态度和业绩，进行以事实为依据的评价[3]。
成人高校实施教师绩效管理，就是通过绩效管理的系统规划，创设一种高绩效的校园文化环境，使全体教师明确理解学校目标和教师职业发展目标，并积极与学校管理层就如何实现这两个目标达成共识，让学校全体教师感受到持续改进岗位工作和提高个人绩效是他们应有的责任。成人高校实施教师绩效管理，既突破了学校传统的管理模式，又能增强学校的竞争能力，还是提高教师整体素质的重要途径。由此可见，绩效管理可以引导和促进学校与教师个人发展达到双赢的状态。
二、调查数据统计分析
(一)调查的对象
通过对浙江广播电视大学萧山学院等五所成人高校部分教师和管理人员的调查和访谈，获得了这些学校现行教师绩效考核制度方面的相关数据。共发放调查问卷70份，回收有效问卷64份。为确证调查数据的可信度，课题组还对20位教师和管理人员进行了访谈。通过对调查数据进行统计分析，加深了对成人高校现行教师考核制度相关内容的深入了解，为构建和完善成人高校教师绩效管理体系提供了事实依据。
调查问卷和访谈对象均来自在职在岗专任教师和各层级管理人员。调查对象的教龄跨度在5年－40年不等，其中教龄在5年－10年之间的占32％，11年－20年之间的占40％，21年－30年之间的占20％，30年以上的占8％。在职称上，高级职称占34％，中级职称占46％，初级职称占20％。参与问卷和访谈的管理人员中90％以上都具有专业技术职务。
(二)教师绩效考核的目的
针对“教师绩效考核目的”这一题项，46％的被调查者选择“职务晋升”，38％选择“薪酬待遇”，12％选择“职业发展”。而接受访谈的教师和管理人员则认为，绩效考核的目的不仅仅在于“职务晋升”，更重要的是为教师职业发展、奖金分配和培训提升等提供决策依据。很明显，管理层和教师对这个问题的认识存在分歧。管理层认为培训是因为教师的业绩表现不佳才开展的，教师则不同意这种看法。在他们看来，学校没有一位教师是因为绩效表现不好而被送去培训的。产生上述分歧的原因可能是双方之间存在绩效目标沟通方面的问题或是教师对管理层的不信任感，也可能是对绩效的认识上的不同而引起。管理层基于绩效管理角度，而教师则更关注于绩效考核的结果。
(三)教师绩效考核的程序
对于“绩效考核频次”题项，超过95％的被调查者选择“一年一次”。而对于“谁是该校的考核者”题项，超过90％的被调查者认为是中高层管理者，认为是人事部门的占5％。在查阅相关学校此前的考核文件时发现，其绩效考核被称作年度考核，考核程序基本相同，主要分为四个阶段：被考核者填写考核表，内容为德、能、勤、绩四部分；然后在所在考核小组汇报交流；考核小组按划定比例确定组内成员考核等级；学校考核组讨论确定全校教师最终的考核等级。
被调查者普遍认为，现行考核制度太笼统，程序僵化，需要进行较大地改革。他们还指出，现行考核始终处于保密状态，被考核者对自己的绩效优劣点不是很清楚，考核变成了形式，对教师的成长和发展起不到实际的激励和促进作用。他们建议，学校应加强教师绩效考核管理的透明度和公开度建设，更应根据成人高校的教育特色和教师岗位类别，制定更加完善的绩效考核计划、设计更合理的考核指标，体现考核的系统性和科学性，使绩效考核真正成为促进教师成长和职业发展的助推器。
(四)绩效考核中教师的参与度
对于“绩效计划的参与度”题项，仅8％的被调查者表示参与过学校绩效计划的制订，82％表示从未参与过绩效计划制定，10％表示偶尔参加过。而对“绩效考核沟通”这一问题，则得到与上述问题类似的结果。超过85％的被调查者表示，学校管理层很少与他们进行绩效方面的沟通。由此可见，教师在绩效考核过程中话语权比较少，在考核过程中显得较为被动。
值得学校管理层思考的是，当前一些领先型组织已在建立开放型或综合型绩效管理体系，包括考核周期内全年性或阶段性的考核目标确定、绩效发展计划和绩效反馈等内容。这无疑给沿用传统考核制度的成人高校树立了标杆。
(五)绩效考核中同行和学生的意见
有85％的被调查者表示学校年度考核中参考了同行和学生的意见，12％认为有时参考学生和同行的意见，但他们对学生和同行提供的意见的真实性和可信度持怀疑态度。有个别被调查者认为，学校在教师绩效考核和考核报告中应尽可能多的收集与被考核者相关多方的意见，增强绩效考核参与的广泛性，提高绩效考核的客观性、公正性和透明度。
他们建议，在绩效考核中，学校应多听取与被考核者密切相关的多方的意见和建议，特别要关注与被考核者相关的学生的意见，从而对教师绩效作出客观公正、立体化的评价，并把这些意见和建议写进绩效考核报告，反馈给教师。
(六)教师绩效考核的反馈沟通
与教师进行绩效管理全程沟通交流并提出建设性的反馈意见，有利于激发教师绩效的提升和职业的发展。然而多数学校却恰恰未能很好地做到这一点。调查结果显示，75％的被调查者认为管理层很少与教师进行绩效考核结果的沟通和反馈。事实上，沟通反馈不畅或不到位在很大程度上挫伤了教师改进岗位绩效的积极性。85％的被调查者认为，工作过程中学校并未提供及时的专业培训、指导和技能培养等必要的帮助。
绩效管理不仅仅是对教师绩效成果进行评价，还包括帮助教师改进岗位绩效、促进教师职业发展等内容。但调查结果显示，相关学校在绩效管理方面均未体现或明显表达上述两方面内容。部分受访教师也认为，该校绩效考核仅限于绩效成果评价而非绩效改进，而且沟通不畅、考核指标欠科学等成为阻碍教师绩效改进的重要因素。
(七)绩效考核对教师业绩的影响
调查结果显示，超过58％的被调查者认为现行绩效考核对教师的业绩影响不大。他们认为，只有绩效考核能达到双向互动并体现出真正意义上的公平性、透明性和系统性，这个制度才会对教师业绩的提升产生积极的影响。22％的被调查者表示现行绩效考核对教师职业发展具有较大促进作用，18％认为该校现行绩效考核对教师绩效提升具有非常大的影响。
教师对学校绩效考核的透明化和系统化建设的愿望较为强烈。通常情况下，员工对单位考核体系信任度越高、参与目标制定的行为越透明，其绩效达成的结果就越好。由此可见，成人高校如果能建立并实施较为完善的教师绩效管理制度，必将对教师岗位业绩的稳步提升和个人职业的持续发展产生积极的促进作用。
三、成人高校实施教师绩效管理的思路
随着组织管理理论的演进，绩效管理越来越受到管理层的关注和重视。基于上述的调查和数据分析，结合当前成人高校的实际，作者就在新形势下成人高校实施教师绩效管理形成如下思路。
(一)树立全面绩效管理的理念
面对激烈的市场竞争和不确定性的办学环境，成人高校领导层越来越感受到面临的挑战和压力，如何达成学校与教师协同共赢发展将是领导层必须要思考的新问题。笔者认为，在新的社会背景下，成人高校既要承袭现行年度考核制度的优点，又要树立现代组织绩效管理的理念，让教师清晰地感触到自身工作与学校发展的关系，使他们能够自觉地把学校战略执行与自身的绩效和职业发展紧密结合起来，从而建立起学校发展战略和教师业绩间明确的目标链。同时，学校还应通过有效方式使其办学目标在学校内部进行从上至下的有效传递，让教师清楚个人业绩对学校目标实现的关系，从而实现对教育教学过程进行有效的监测与控制，实时的进行相关改进和调整，最终实现学校办学目标和教师职业发展目标。
(二)制定系统的绩效计划
绩效计划是绩效考核的前提，是绩效管理最重要的组成部分。制定明确的组织目标和系统的绩效计划，其实是把学校目标与教师目标统一起来的过程。通过这个过程，既能明确告诉教师努力的方向，又能促成学校上下逐渐趋同的价值观，从而激发出教师向高绩效目标迈进的发自内心的工作热情。在绩效计划制定过程中，首先要明确学校的年度目标，并根据年度目标确定学校层面的关键绩效指标；然后将学校层面的关键绩效指标分解到各部门，形成学校对部门的绩效管理目标；各部门再根据学校对部门的绩效管理目标，结合部门工作特点，确定本部门的关键绩效指标；最后将本部门的关键绩效指标分解落实到岗位和教师个人。在制定岗位和教师个人绩效计划时，要结合各岗位职务说明书中的绩效考核的标准和依据展开。各部门绩效指标设计要以定量指标为主、定性指标为辅，各岗位也应以定量为主、以定性为辅。这样制定的绩效计划能够使考核更加全面，从而体现了既注重绩效结果又关注学校未来发展的绩效管理理念。
(三)建立立体化的绩效评价机制
学校目标的实施有赖于教师的工作行为。因此，学校管理层在进行绩效考核时既要注重对教师目标实施结果的评价，还应对目标实施过程进行全面立体化的考核，以便及时发现并纠正教师责任行为中的问题或偏差，确保学校整体目标的实现。一是评价指标的立体化。据绩效计划设立纵向的考核任务指标、横向的协同指标、外部的标杆性指标，同时还要考虑团队和个人、定性和定量等之间的协同关系；二是绩效考核方法的立体化。学校可以参照KPI(关键指标法)、360度考核法、平衡记分卡和目标考核法等考核方法的内容，制定切合学校实际和教师工作实际的立体化考核方法，对教师绩效作出全面、客观、公正的评价；三是考核周期合理化。根据成人高等教育特点，结合考核目标、指标和方法，绩效考核周期一般可分月度考核、半年考核、年度考核和项目考核四种。具体选择何时考核就根据学校的实际情况进行确定。
(四)加强绩效沟通反馈机制建设
沟通反馈是绩效管理中非常重要的环节之一，贯穿在绩效管理的全过程。因此，加强与教师进行沟通反馈，让他们清晰了解学校的绩效期望，并有机会表达对学校目标的理解程度以及达到学校期望的目标所需要的资源或支持，就显得尤为重要。最理想的学校绩效沟通模式是，教师不管何时遇到了何种问题，学校管理层都能及时地与其进行沟通交流，而不是坐等到绩效考核评价时刻再告知员工先前发生的事。为增强组织的绩效管理效能，管理层应与员工进行持续的绩效交流和沟通反馈，实现员工绩效和组织绩效双重目标的达成。在这个过程中，绩效计划制定时重在目标沟通、实施过程中重点发现问题和纠偏行为、考核评价阶段则重点综合评价和结果反馈交流等。当然还包括教师对考核结果的申诉的沟通处理环节。
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