年薪制面临十大问题，本文主要内容关键词为：十大论文,年薪制论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近几年来，社会各界对企业经营者年薪制问题给以较多重视。究其原因，一是实行年薪制有利于实现经营者利益与职工利益相对分离，加强企业内部自我约束机制，为进一步深化企业改革创造条件。二是实行经营者年薪制能够强化对经营者的激励机制，促进企业家队伍的形成。应该说，探索经营者年薪制方向是正确的，在实践中也确实发挥了积极作用，但从目前的客观环境及具体实施看，也还存在着一些问题。
谁当经营者
现代企业在本质上是出资者与经营者相分离的企业，出资者与经营者形成了一对“委托——代理”关系。因此，所面临的一个主要矛盾就是出资者与经营者之间的矛盾。对于出资者来说，为了使自己的投资安全，获得较高的投资回报率，必须做好以下三件事，即选择经营者、激励经营者和监督经营者，其中首要的就是决定谁当经营者的问题。
由于长期以来，我国的国有企业处于政府的附属物的地位，政企不分，企业领导者一直是由政府行政任命，享受机关行政人员待遇，成为政府安排干部的重要场所。改革开放以后，虽然在政企分开，把企业推向市场方面下了很大功夫，但由于历史的惯性，以及产权制度改革不到位，旧体制的遗迹仍很明显，政府对企业的行政控制依然很强。据中国企业调查系统1995年上半年公布的一项调查表明，包括各种所有制企业在内，由上级主管部门任命的厂长经理，总体比例为85.8%，其中国有企业为86%，集体企业为58.4%。
因此，要使国有企业真正走向市场，激发企业活力，经营者的选拔、聘用也必须用市场经济条件下形成的一套成功做法，并从立法上加以规范。只有引入市场机制，形成经营者竞争上岗，才谈得上经营者年薪制的规范运行。
谁是年薪制的受益者
从各地经营者年薪制的实施情况看，存在年薪制的实施对象不清，难以操作的问题。如深圳市在有关文件中认定，经营者为董事长与总经理两人；北京市则把党委书记加进经营者范围中。有的地方则采取与经营者挂钩的办法，在领导班子内，采用系数制，如厂长、 书记系数为1，副经理、副书记系数为0.8等等。
如果我们的领导班子精干，经营者范围适当扩大是可以的，但问题是我国不少企业厂级领导层存在许多闲职，领导班子人员过多，几千人的企业，厂级领导少的也有6—7个，多的十来个。经营者为了减少企业内部矛盾，协调人际关系，加强班子团结，不得不有肉大家吃，年薪制人人有份，搞平均主义，造成该高的未高，该低的未低，收入差距拉不开，而且也容易形成从企业的高层管理人员到中层管理人员再到基层管理人员的攀比效应，效益没上去，工资却翻一翻，大家都要排队挂钩。如果经营班子收入上去，而中层管理人员和职工收入上不去，则会挫伤广大职工的生产积极性。因此，经营者年薪制的试点若要达到预期目的，不能单兵突进，必须与整个企业体制的改革协调一致，必须与人事制度改革相协调。
奖励的随意性、滞后性普遍存在
改革开放以来，促进经济发展，调动人们生产积极性的一个重要手段就是利益驱动，这一手段是在现阶段包括今后一个较长时期内促进经济发展的最为有效也最简便易操作的方法。因此，在生产经营决策权、工资分配权逐步下放给企业经营者的大背景下，通过出台各种奖励措施调动企业经营者的积极性，便成为各级政府和企业主管部门的主要办法。总之，只要企业效益好了，各种奖励就自然会来。如某地区一国有企业经营者，由于当年效益好，而被政府、主管部门、协作厂、协作厂所在地乡政府各奖励一部轿车，并得到一套住房，价值总计100多万元， 还被任命为市委常委。如此的重复奖励，干扰了年薪制的正常进行，而且这种奖励法过于注重短期刺激，是打强心剂的做法，负面影响超过了正面影响。
年薪制改革不能换汤不换药
在有些实行年薪制的企业中，往往只把原有工资制度中的月薪制变为年薪制，没有配套推进其他方面的改革，特别是干部人事制度改革。这种做法，大大弱化了改革的效力。由于没有引入竞争机制，没有建立优胜劣汰的淘汰机制，企业机制并没变，只不过由原来的工资制度变为新工资制度，经营者个人的收入就增加一倍或更多，这种静态加薪的做法，职工在心理上很难承受，往往会产生抵触情绪。
采用倍数制弊多利少
目前实行的年薪制，大多采取与本企业职工平均工资水平挂钩的办法。采用倍数制，虽然容易加强对经营者收入水平的控制与管理，但其弊端也是明显的，主要有二：其一，是未达到分离经营者与职工利益的目的。因为实行年薪制的初衷之一就是分离企业经营者职工利益，建立企业自我约束机制。年薪制仍把本企业职工收入水平作为标杆，会带来水涨船高的效应，经营者仍会极力提高职工收入水平，借以提高自身收入水平。其二，不利于企业家市场的形成，不利于形成企业经营者市场价格。目前我国行业之间、地区之间、企业之间收入差别比较大，已经超过了合理界限范围。以企业而论，收入水平较高的，年人均工资水平为两万多，以目前年薪制一至四倍标准的四倍计算，经营者年薪为10万元左右。而收入水平低的企业年工资收入水平仅为2000多元，以一至四倍标准的四倍计算，经营者年薪收入不过万元，还不到高收入水平企业一般职工收入的一半。同样都是经营者，付出的劳动差不多，只是由于外部条件、历史条件不一样，产生如此大的差距是不合理的。因此，在行业之间、企业之间收入分配关系不合理的基础上建立年薪制会造成经营者间收入倍加的扭曲。
年薪也有“租”可寻
我国正在由计划体制向市场经济体制转换，在转换的过程中，市场波动比较大，企业外部环境不稳定，往往造成企业效益的失真，任何一项制度的改革都会造成企业之间利润的转移。在这种情况下，很难确定衡量企业经营者业绩的硬指标。当企业效益不好时，经营者可以找出很多理由，说明利润减少因素，如企业之间三角债，政府出台价格政策造成的利润转移等等；而当企业效益上升时，经营者又往往把成绩说成是自身努力的结果。
“均贫富”思想是年薪制的最大障碍
从1985年开始，我国逐步改革了国家与企业的收入分配关系，实行企业工资总额与经济效益挂钩，打破了国家与企业间的大锅饭，企业职工的总体收入水平与企业效益好坏开始紧密联系起来。但在企业内部分配上，仍然沿用了许多计划经济时期的做法，没有充分发挥市场机制的作用。一个不需要很高技术的岗位若按市场价格，可能只需300元， 但我们的企业却在以高于市场价格一倍甚至更多倍的价格支付劳动者的劳动报酬。由于市场机制没有真正引入企业内部，劳动报酬该低的岗位没有低下来，必然会使劳动报酬该高的高技术岗位和经营者收入上不去，否则就会加大人工成本。北京市劳动局1994年曾经对国有企业人工成本和三资企业人工成本做过抽样调查，从对比结果看，虽然国有企业的人均人工成本比三资企业人均水平低2000—3000元，但国有企业人工成本占总成本的比重却是三资企业的近一倍。其主要原因除了国有企业人浮于事，冗员过多外，另一个主要原因是我们的国有企业报酬结构不合理，该高的不高，该低的没能低下来。
激励指标单一缺乏长期激励机制
目前实行的年薪制，考核的主要指标是企业当年实现利税的多少。而且大都以纵比为主，这是典型的以成败论英雄的做法，虽然这种做法简便易行，便于操作，但其弊病也是显而易见的。
从国外企业经理报酬结构看，一般由五个部分组成，第一部分是薪水，一般是一个固定的数目，相当于我们的基薪收入。和普通职工一样，经理的薪水也会根据工作年限、竞争条件、生活费用和工作表现适当调整。第二部分是奖金， 是报酬的一个重要组成部分， 一般占报酬的25%。资金是一种短期奖励，用来鼓励经理人员的短期成果（通常是一至两年），如上一年的实现利润或收入增长率。第三部分是长期奖励，奖励的时间一般是三至五年或更长，这一部分一般占经理报酬的35%左右，最常见的奖励手段是股票期权。第四部分是福利，如带薪休假，由公司为个人购买各种保险等；第五部分是津贴，如提供良好的办公条件，提供低息贷款，免费修缮个人住宅等。
我国的国情虽然与国外有很大差别，但在报酬结构上，国外企业的做法却有值得我们借鉴的东西。
业绩考核评价指标单一
反映一个企业整体效益与实力的指标是多重的，因此，对企业厂长经理的考核要尽量采用能反映企业综合经营状况的客观指标，如产品销售收入，产品的市场占有率，实现利税，人均创利税等指标；也要采用能对企业未来发展有贡献的指标如研究与开发费用及其占销售收入的比例，新产品对销售收入及利润的贡献等等。同时也应该把经理的收入的一部分同更长的业绩相联系。避免短期行为，即要纵比，更要横比。而目前对经营者的考核过分依赖利税指标，在目前企业外部环境不稳定，企业内部自我约束机制与制约机制没有建立的情况下，企业利税存在许多水分，如通过少提折旧，偷漏税等手段都能增加帐面利润。
对经营者的奖励由谁说了算
到1995年末，我国国有工业企业资产总额达47472.1亿元， 在庞大的国有企业中实行年薪制，是一项巨大的系统工程，从指标选定，数据测算，到方案审批，工作量很大。如果年薪水平、实施范围、测算指标、实施方案等都由国家统一规定、管理，则必有一刀切，管得过死之嫌。反之，如果把权力下放给地方，由地方有关部门和企业主管部门对方案进行管理和审定，则中央又很难在宏观上调控。如目前各地都在试行年薪制，把它作为深化改革的重要手段之一，但各地的办法却不统一，有的搞倍数制，有的实行新增税利提成制，有的一次性重奖。倍数制的标准也不一样，有的一至四倍，有的一至五倍等不等，新增税利提成制标准也不一样，有的1%，有的4%，有的5%。从费用来源看， 也不一样，有的从工资总额中出，占用工效挂钩指标，有的从利润中出。许多省市都以正式文件形式出台。目前，中央已经把经营者年薪水平作为收入水平的龙头之一进行调控。但如果办法不统一，则很难调控。退一步，既使新的办法出台，在目前各地办法相继出台的情况下，也很难进行规范。因此，如何规范经营者收入，将是今后面临的一个比较棘手的问题。
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