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当国庆长假过后，记者再次拨通宏碁北京的电话时，总机小姐甜美的声音已经没有了，粗声大气的男人声音大大出乎记者的意料，误以为自己拨错了电话号码。
当经过确认之后，记者才知道宏碁北京的总机电话已经被转拨到华北区总代理长拓的销售那里，而此时的宏碁北京已经只剩下销售和售后服务两个部门了。
宏碁历时半年之久的调整，至此也基本完成。而全国原有的7大区已经减少为3个大区，华北区、华东区和北上广（北京、上海、广州）区三个大区，其他的区域都缩减为“业务开发区”。北京总部大约100人也将在近期搬迁到上海。
两年前，在由《东方企业家》主办的首届“华人企业领袖峰会”上，宏碁董事长王振堂曾直接向戴尔发出挑战，并扬言，经销模式一定能打败直销。两年后的今天，宏基终于使出了传说中的杀手锏。
在改革中寻找希望
在很多人眼中，PC业是个日薄西山的行当。但宏碁在欧洲以及一些亚洲国家的改革已经让人们意想不到，他们所取得的成功让人们再次怀疑“电脑行业已经利润微薄”的结论。
2004年3月，宏碁笔记本已经成为欧洲第一品牌。而根据宏碁公布的销售数据，宏碁美国市场两年之内业绩也已经增长了5倍。
随着在欧洲的成功，原先寄托了很大希望的大陆市场，却令宏碁很是胸闷。
据国内各大咨询公司的报告显示，去年年底宏碁的排名已经下降至十名左右，名列华硕之后。在大陆市场，联想电脑占到30％的份额，同方电脑也占到10％左右，而宏碁电脑只占整个市场的2％。
2002年由于宏碁在中国的业绩不好，当时在渠道扁平化的潮流下，宏碁总部也撤销全国的四大代理制度，并在中国开拓地方分公司，一纸命令下来，半年之内在全国开了18个分公司，基本上一线二线城市都布上了宏碁的嫡系部队，并直接掌控指挥地方渠道进行销售。
但事与愿违，在迅速的扩张之下，公司的人力贮备不足，公司扩张中出现了很多意想不到的问题，比如各个分公司的销售压力空前增大，而为了提高表面上的销售业绩，销售要求渠道压货、地区乱串货等问题普遍存在。虽然肩负着与欧洲等地区作比较的压力，但是大陆的市场并没有随着这次改革的落定而有所回转。
而随着意大利人兰奇创造的模式在欧洲一鹤冲天、美国市场已经显著增长的时候，宏碁总部终于把一直业绩不理想的中国市场和美国市场列入了改革的计划。
今年第一季度，中国市场上的宏碁正式进入调整阶段。目前，宏碁新签定的两个总代理神州数码和英迈虽然还没有进入正常的业务，宏碁产品也主要是通过原有渠道出货，“十一”黄金周期间的新产品并不多，只是有些产品优惠活动。但是欧洲模式的移植已经完成大半。
移植欧洲模式精髓
在欧洲模式里面，精髓可以概括为“重新采用总代理制度，让专业的人做专业的事情，总代理全面负责资金和物流平台。而在区域代理方面，只选择地区代理的前三强作为公司在地方上的合作伙伴。”
而大陆采用欧洲模式的战略已经在年初初露端倪。
今年年初，不懂中文的意大利人兰奇接任宏碁公司全球总经理的职务。而大陆市场的调整也在进行中，今年3月底，大中华区也被调整为两个单独的区域市场，即中国大陆和中国台湾两个单独区域市场。原大中华区的总经理林显郎调回台湾地区，而曾经作为兰奇幕僚的赖泰岳越级成为中国总部市场营运总经理。
虽然没有对媒体公开披露，但是当时的调整显然已经露出大陆将采用欧洲模式的迹象。
所谓的宏碁模式于2000年诞生于意大利。在欧洲并购了德州仪器之后，此后一年，情况并不容乐观。整个欧洲都亏损，惟有一个亮点，那就是兰奇负责的意大利市场，在这个市场上宏碁占据了30％的市场份额。
于是，兰奇理所当然地成为欧洲负责人。两年时间，宏碁欧洲已经由亏损转为盈利，并第一次突破了500万美元的利润，到2003年营运利润已经上升为6400万美元，宏碁电脑在欧洲的销售额已经翻了一番，超过20亿美元的销售额。
而当时的欧洲市场也已经成为为宏碁的主干力量。
宏碁公司中国地区营运总部总经理赖泰岳认为宏碁这种模式大大降低了成本，他说传统的分销模式其运营成本最高，高达10％以上，而作为业内“价格屠夫”的戴尔直销模式则为8％左右。宏碁在美国市场上已经降低为4％。
全面实行“非直销”模式
2004年初，宏碁决定在两个业绩最差的市场（包括美国和中国）全面采用欧洲模式，“让专业的人做专业的事”。减员增效，把刚刚施行一年的分公司制度全部取消，不但减掉大部分的分公司也大量裁减公司总部员工。而改革以后公司的业务重点则集中在品牌建设和生产管理两个部门。
2005年9月底，宏碁在大陆历时半年之久的选择代理商的工作也正式结束，在欧洲多年的合作伙伴英迈和国内最大的代理商神州数码都有幸成为宏碁的总代理，而英迈和神州数码则承担了物流和资金平台的功能。
据了解，英迈作为宏碁多年的合作伙伴，具备雄厚的资金和一流的物流系统，拥有大量的分销渠道以及庞大的数据库。而神州数码作为国内土生土长的超级分销商，在商用方面的作用是无可替代的，对大陆本土市场情况也是最了解的。同时，也正是它把同样来自台湾的华硕笔记本拉升到了二线品牌的位置。
据北大纵横管理咨询公司管理咨询顾问熊浩的看法，“‘让专业的人做专业的事情’这个精髓在总代的选择上体现得一清二楚，不论从资金、物流还是从渠道覆盖方面讲，这两个公司都是无可替代的。”
同时，记者从内部人士那里了解到，宏碁同时还签约了联强（即原来的镭射）作为一个总代。而联强负责的渠道正是他们自己最擅长的“非IT通路”。根据管理咨询顾问熊浩的介绍，联强在“非IT通路”方面占据强大的资源，在这个方面没有任何一个分销商能出其左右。
在地区级分销商层面上的代理，宏碁也作了重大调整。两年前曾经签约的大量分销商受这次调整的影响也很大，原来总数量达109家的代理商被减少为30家。
而在删减的同时，宏碁也吸纳了大量的优秀笔记本代理商。正如宏碁中国区总裁赖泰岳所强调的，“我们只跟前3名的地区代理做伙伴。”
山东的博思志远正是山东最大的笔记本代理商，曾经代理IBM、索尼、三星、华硕等品牌。他们之前和宏碁并没有合作，而宏碁调整的步伐加紧之后，他们开始与宏碁接洽，并于9月底和宏碁签订了山东总代的合同。
值得注意的是，博思致远也在签约宏碁的同时，已暗自决定放弃三星和华硕两个二线品牌。据记者从侧面打听的结果得知“宏碁给予他们的政策一定要好于同行”。
熊浩则表示，让“专业的人做专业的事情”说起来容易，但是当要动用这些行业内的巨头的时候，就一定意味着要付出更多的成本。宏碁在内部裁减人员、明确公司的部门结构的同时，也把公司内部的利润空间转移给了专业的合作方。所以此合作模式的精髓，在于其对合作伙伴的选择标准和对其较高的承诺。
两年前，宏碁董事长王振堂曾直接向戴尔发出挑战，并扬言，经销模式一定能打败直销。
搜寻降级成本的路径
自从2000年以来，PC行业逐渐成熟，平均利润率逐渐降低，行业内的公司运营模式已经主要倾向于“如何降低费用”，而戴尔模式因为其中间费用低而被很多公司纷纷模仿。在欧洲，IBM也曾试图模仿戴尔的销售模式，但是因为拷贝失败而没有能够扭转局面。
由于行业的日渐成熟，各个公司无法从微薄的利润中获取增长，而对渠道的要求也越来越“刻薄”。为了减少渠道的利润分成，很多公司开始启用中型的分销商做代理。而宏碁在2002年之前的4个总代正是这种特点，甚至4个分销商中有3个在获得了初期成长中的暴利之后，移民到国外。
上游行业的微利已经影响到了中下游企业。近几年来，分销的利润逐渐下滑。从去年的年度报表上看，绝大多数分销公司的毛利率比去年又有所下降。根据神州数码今年3月份发布的上一财年财报显示，神州数码去年营业额只增长了8.26％，为历年来之最小值。而代理着联想、惠普、华为产品的信诚科技主营业务收入为9.36亿元，下降幅度高达20.23％。朝华集团虽然主营业务收入增长21.06％，却亏损2.75亿元。
来自德国的市场调查公司GFK的服务总监周群能对此有深入的研究， 他体会分销公司的感受比较深刻，他说：“现在IT行业分销商的高层每天都在为一个问题苦闷，那就是如何寻找一个新模式，并在激烈的竞争下维持公司持续高速的发展。”
超级分销商的发展已经越来越慢，赚钱机会越来越少，整个渠道陷入了一个困局。而大部分上游企业在了解了国内的市场行情之后，为了节约成本都放弃了与超级分销商的合作，自己建立更加扁平化的渠道，甚至是门面店。而大多数公司在选择中小型渠道或者自己建立门面都缺乏经验，或者面临资源匮乏的风险。到底如何选择才是最正确的方法？整个PC行业和渠道已经陷入了一个困顿的局面，在宏碁“非直销”模式出现之前，没有一个公司能够打破这个局面。
而宏碁在这个大形势下，出其不意地选择了最优秀的分销企业来合作，更令人惊讶的是宏碁在选择了最专业的公司合作，却没有为此付出高昂的费用，相反他们的渠道费用在美国却降低到了新的低点4％。
作为第三方市场调查公司GFK的服务总监周群认为，宏碁很好地利用了超级分销商的资金和物流平台，会很大地降低公司内部的经营成本。而宏碁在减员增效的同时，把更多的利润转让给了渠道，总体来说费用还是大大降低了。但他补充说，国内的情况和国外的情况差距很大。虽然国内的大渠道公司拥有庞大的数据库，但中国市场的层级非常多，而且国内市场需求还是很不稳，与欧洲市场完全不同。同时在做政府合同的时候，关系回扣等问题都是无时不在的。所以在中国市场上，这个“非直销”模式还需要进一步中国化。
面对大陆市场，宏碁已使出了最后的杀手锏，现在就看他们的了。