对话红豆集团总裁周海江：中国民企要进入世界500强要“点爆式突破”，本文主要内容关键词为：民企论文,中国论文,总裁论文,集团论文,强要论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
46岁的周海江如同一位经验丰富的一级飞行员，同时携着苏商特有的儒雅之气，如今驾驶着红豆集团这架四引擎的战斗机，急速而平稳地向前。
这位红豆集团党委书记、总裁，同时也是中国民营企业家中少有的中国共产党“十八大”正式代表，某种意义上，他是苏南经济和乡镇企业党建获得肯定的印记。
从刚进入红豆集团就引入竞争机制，到厂长、经理、科长的制度选人；从上世纪90年代初的股份制改造，到2000年伊始在上交所上市；从2007年投资柬埔寨，到进驻生物医药领域建设红豆杉全球最大培育基地。外界观察到的是一路飓风式的扩张。
“下面还会再拓展其它领域的业务吗？”坐在我们对面的周海江明确的说：“不会了，这四个行业足够我们干一辈子了。”
这就是他一贯总结的相对多元化道路。在北京的秋日接受记者专访时，他又将其做了更广阔的引申：“中国民营企业要进入世界500强，我觉得胜算不多，唯一的突破就是在点上的，而不是面上。”他所选择的“爆破点”也已确定。
这位从读书开始便将“竞争”视为自己生命的企业领袖，很清楚自己选择的道路有多艰难，目标有多艰巨。随后他立刻说，红豆集团的产业都处在竞争性过剩的行业，必须要不断竞争才能提高内部的能力，才能在对外的竞争中取胜。
“最大的成功是抓住了方针政策”
党的方针政策是民营企业最大的机遇。民营企业要处理好“官商关系”，良好的政企关系就是企业按照国家的方针政策去做，绝不是私下关系。
记者：在红豆24年的发展历程中，你参与了19年。公司从全国最大的针织制衣企业发展到服装系列化，再到成功实现多元化，之后是一连串成功的资本运作。每次发展的节点是什么？
周海江：上世纪八十年代（1988年）我们抓住了改革开放之后乡镇企业蓬勃发展的机遇。当时红豆聘请了13个上海老师傅，让红豆的产品技术大幅提升。我们研发出“护士衫”并申报了专利，找了中央电视台的播音员穿上拍了照，放在全国商场里，风靡一时，市场一下子打开了。
九十年代初（1992年）我们抓住了“南巡讲话”的机遇。1991年完成了一亿的年销售，但在感觉到喜悦的同时也感受到了弊端。企业在发展初期没有实力但很灵活，等到大了开始有决策迟缓、贯彻太慢的弊端。于是1992年借南巡讲话的机遇，在组织关系上我们创办了母子公司制。把大厂划分开，小的公司方面发挥灵活优势对市场，大的集团方面发挥规模优势对外。1993年红豆实现了产权上的股份制，并建立负责人效益考核责任制。比较形象地说，这一系列过程后，“萝卜头变成了大蒜头”，企业发展不是大而空，而是每一瓤都有个新东西。
然后我们抓住了2000年资本市场开放的机遇，在2001年1月8号实现了上市。经历了高潮低潮，对企业发展是有好处的。2007年国家鼓励走出去，我们投资了柬埔寨创办了占地11.13平方公里的经济合作开发区。新世纪我们又抓住了科学发展观的政策，在生态产业的领域发展了“红豆杉”。
记者：最困难的时候是什么？
周海江：是1998年和1999年两年。那时外有东南亚金融危机，当地又发生了“邓斌集资案”，很多银行开始回笼资金，无锡的很多企业就这个时候倒下去了。那轮中很多企业通过主动或被动破产来讨债，但红豆没有一分钱的欠息。
1998年我父亲参加全国人大会议，身上带了一份清单，他一边开着会一边看哪些钱又到期要还账。当时压力非常大，我们采取的办法是“瘦身”，应收款要立即回，原来利润高些我们可以赊账，现在利润薄一些但要求现款提货，同时清了库存。“瘦身”策略也沿用到了现在。
记者：1993年你提出实施股份制改造，使红豆成为无锡所有乡镇企业中第一个实行股份制的公司，当时的改革过程中遇到哪些阻碍，是如何克服的？
周海江：红豆的股份制改革是一件很大的事情。
1992年我去到宁波同行的一个企业，他告诉我说正在忙着改制，浙江的这些企业这方面走得前一些，但江苏这边产生了企业家和官员的博弈。企业家希望改制，但政府官员觉得在面上大家要说得过去。于是江苏很多乡镇企业开始等待，在等待的过程中出现了资本的转移，很多人在家里再办一个或者多个同样的厂，一批乡镇企业就这样慢慢死掉。
我们没有纠结于资产，也没有停止改革，我们在1993年提出“所有的资产通通归政府”。但是我们的干部搞“增量扩股”，原来资产是一个亿，而增大的部分都是红豆的干部出。好处就是没有矛盾，人与人、企业与政府都理顺了，并且赢得了时间，避免了一家两制，也没有破坏以专业化分工为基础的现代化大生产。红豆现在有800个股东，每到年底可以扩股可以入股。
红豆的股份制改革，是中华文化博大精深的体现，中华文化是中庸、渐变，而不是突变。
记者：一路走来都成功的原因，你认为最主要归结于什么？
周海江：我认为党的方针政策是民营企业最大的机遇。我们走大道，不要走小道。
民营企业要处理好“官商关系”，不是与官的关系，而是与政府的关系。良好的政企关系就是企业按照国家的方针政策去做了，才是好的关系，这绝不是私下的关系。每一轮我们都抓住了发展机遇。
全面引入竞争机制
能力是最保险的饭碗，能力的形成要敢于竞争、善于竞争。有多长时间没有感觉到竞争的压力了，就是有多长时间没有成长和进步了。
记者：除了抓住了国家的政策机遇，你自己性格中有什么助力成功的因素？
周海江：我是一个很有竞争意识的人。从小到大我一直是班长，小学到初中我都考班上第一名，高中时转过一次学，刚到新学校一下子掉到了十几名，但等到毕业我又考了第一。在22岁那年辞掉大学老师进企业，因为我不怕面对不同的竞争。那时大学毕业生就是国家干部，我很多同学都留在高校和机关，看上去我是选了一条最不保险的路，现在几十年下来看，我觉得我是最保险的，能力是最保险的饭碗。
在能力的形成过程中，还要善于竞争。我认为一个人要超过另一个人，最好的办法是学习对手，并且结合自身长项。不怕落后，就怕不学习。贬低对方是不可取的，当全世界只有两个人竞争时，这样做可能取胜，但违背了道德。实际上是，竞争者不可能只有两个，所以要不断学习、互相学习。
一个人也好，一个企业也好，你要敢竞争，并且在竞争中不断长大不断进步。有多长时间没有感觉到竞争的压力了，就是有多长时间没有成长和进步了。
记者：据我们所知，你也把这种敢于竞争、善于竞争的特点引入到集团管理中。具体谈谈这基于何种考虑又是怎么推行的？
周海江：对于企业管理上的竞争理念最早要追溯到我在深圳大学的学习经历。有一天我的一个同学来问我，愿不愿意去他的荔枝园工作，说他是经理了，这个对我刺激很大。那时是1985年，深圳大学当时就有很多勤工俭学机会都是竞争上岗，学生都很有活力，而在八十年代这种方式内地是没有的。
所以我从1988年进入这个企业就建立的竞争机制确实是个典型特色。红豆那时还叫港下针织厂，本来只有一个二十人左右的销售科，我做的第一件事就是把这个科室一分为二。然后随着我管理范围的扩大，我就一直推动这个理念，衬衫和西服都分成了一厂二厂，供应商招标过程每次选择至少两家，不让他垄断。再之后，所有的职位也是竞争上岗。我认为，市场经济的特征就是竞争，否则就没有了市场经济。
记者：制度选人也是竞争机制的一个体现吧？
周海江：对，我们要求所有的厂长、经理、科长都竞争上岗，同时在投票时我不投票。如果22000名红豆人都在琢磨和领导的关系，企业必败无疑，只有考虑业绩才能让企业向上。职位是通过制度还是关系取得的，是衡量企业是不是现代企业制度的标准。
民企怎样突破自身瓶颈
在自身经营上，突破是在点上的而不是面上。在外部环境上，赋税过重限制了民企扩大，我觉得，利润部分如果用于再投资发展企业生产力，全部退税都可以。
记者：集团目前形成服装、机车轮胎、生物制药、房地产四轮齐动的发展格局。不同的领域，需要搭建不同的团队，进行不同的管理方法，建立不同的企业文化。这样的布局作为领导者如何管控呢？
周海江：我们走的是相对多元化道路。比如在轮胎领域我只做长途运输的专业轮胎，在医药领域我只做肿瘤医药也就是红豆杉的延伸。我们采取的策略是集团相对多元化，下面的公司高度专业化，这种专业化指的是在人才和产品上。
进入什么领域是相对于你拥有的资源而定的，如果所拥有的资源只能支撑一个产业，就不要再去做第二个。红豆现在突出这四块，再压缩就难了，但也不会再进入新的行业，这四个行业足够我们干一辈子。
我认为“隔行如隔山”但“隔行不隔理”，经营管理方法根据行业特点可以变通，而道理本身是相通的。实际上红豆正在逐步向控股集团演变，但现在还在演变的过程之中。下面每个产业都是自己的产业公司在经营。人才培养等各方面还是集团来管，但营销是独立的。
中国民营企业要进入世界500强，我觉得胜算不多，唯一的突破就是在点上的，而不是面上。
记者：民营企业的发展在目前的市场环境中仍然有着诸多受限因素，你有这样的感觉吗？民营经济的发展还需要哪些大环境和自身的改进？
周海江：我认为民营企业还是有着“夹缝生存”的无奈，赋税过重限制了民营企业的不断扩大，最受限的一点体现在用于投资的资金上。我认为利润部分如果用于再投资，全部退税都可以，这些钱应当拿去购买更先进的装备不断发展生产力。
美国等国开始回归实体经济了，下一轮我们要跟国外的实体经济去比，如果他们更先进的话，我们可能就被淘汰了。之前有德国企业来红豆参观，说中国有全球最好的装备，而之前的十年二十年里中国的生产装备都超过日本，所以经济才能壮大。要鼓励老百姓、民间资本不断投资先进的装备，通过技术改造让设备更新，同时能够吸引和留住好的人才。
从公司自身来说，我们要突破瓶颈：主要体现在劳动力成本越来越高、土地越来越少和环境资源的容量不容乐观。所以劳动力方面我们要转型，通过外包整合社会资源，注重研发和连锁专卖，通过大企业的转型也可以带动小企业。土地方面，苏南已找不到土地了，我们就去柬埔寨，并雇佣当地工人，红豆地产也会用。资源方面，污染的我们都关掉了，比如电池、梭织的印染，用来发展红豆杉。
所有的企业都有瓶颈，要不断突破自身的瓶颈。
复盘与坚守
作为一个土生土长的典型苏商，周海江的面相是儒雅敦厚的。
夏秋之交的九月初，阳光在建国门的建筑群镀上一层浅浅金色。他赶清晨最早的航班从无锡来到北京，刚办好入住手续就接受了本报专访，一见面对记者连连说：“你辛苦了，辛苦了。”
甫一坐定，他就告诉我们，自己性格中最大的特点是敢于竞争。在他看来，红豆集团的发展走的是充分发挥市场经济竞争特点与企业党建相结合的道路。
端详面前这位早年的太湖针织厂少帅，如今的红豆集团党委书记、总裁，从1988年河海大学辞职，到带领红豆由一家小型乡镇企业成长为大型民营企业集团这一路上，经历了上世纪八十年代到新世纪资本市场的风云变幻，周海江脸上仍然有着书生的儒气，但在运作资本层面上已娴熟太多。如今，红豆形成了服装、机车轮胎、生物制药、房地产四大产业群。而周本人希望“将其做成一个控股型的集团产业”，他说他“还在路上”。
这一路，不能不提到另一位“周总”——他的父亲、红豆集团董事局主席周耀庭。这位初中毕业的老人，是集团的创业者。在周海江看来，一个人的能力和潜力不一定跟文凭有关，而是跟他的学习能力有关，而他最佩服的就是自己的父亲一生都在不断学习。
“父亲也是一个很有决断力的人，文凭越高的人越会系统的思考，整体的思考，但有个缺陷就是追求完美主义，易错失时机。我以前也过于追求完美，在我父亲身上我学到不能因此而错失机会，企业里每天都有很多事，如果不能立即拍板，就错失了战机。”他说。
更为关键的，则是这位老人身上的毅力。周海江告诉我们，在企业发展过程中，很多人觉得绝望得做不下去的事，我父亲都坚持了。
这股毅力，也一直继承在周海江本人身上，他更将此转化成敢于竞争、善于竞争的个人特质，一直坚持至今。
对于他来说，目前的路远远没有到终点。在采访中，他便提出了中国民企如何跨越世界500强这样宏大的话题，这似乎折射出他内心中潜意识的下一个目标。
那么接下来要怎么走呢？周海江突然停了下来，话锋一转，告诉我说：“你知道吗？我每天晚上要在跑步机上跑一万步，不跑满是不睡觉的，在跑这一万步的时候把这一天的新闻都过一遍。主要是央视的，我很喜欢看中央二套。”
或许，不管用飞的，还是用走的，或是用跑的。只要有方向，就不断往前行。在周海江身上，一个民营企业家跟随国内国际形势并不断思考自身挑战自我的姿态，如一条延展的路伸向远方。而此刻，他身着自己集团的衬衫、西装，在北京九月的初秋里复盘起点，坚守实业精神，为的是走的更远更坚实。
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