当前财会工作必须处理好十个方面的关系，本文主要内容关键词为：财会论文,关系论文,工作论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、全局与局部的关系
今年全行利润计划的安排，既考虑了交通银行的整体利益和全局需要，也考虑了各分支行的局部利益和实际可能。交通银行是一家全国性的国有股份制商业银行，因此，一定要兼顾国家、股东和员工三者的利益。没有利润就没有利益，要让方方面面得到更多的利益就必须创造出更多的利润。毫无疑问，今年的计划安排，从总体上讲，是增加国库收入的需要，是维护股东权益的需要，是改善员工福利的需要，是消化历史包袱的需要，是巩固和提升交通银行形象的需要，归根结底，是确保全行可持续发展的需要。没有一定的发展速度，盈利水平没有进一步的提高，拿什么去满足这些“需要”？当然，总行在安排计划的时候，要充分考虑到分支行的实际经营状况和具体困难，不搞不切实际的高指标。同时，各分支行也要牢固地确立全行一盘棋的思想，进一步增强大局意识，增强全行一个法人的观念。摆正局部与全局的关系，自觉地服从大局、维护大局，在大局下创造性地开展工作。
应当看到，当今世界经济金融全球化趋势增强，我们正面临着加入WTO以后的严峻挑战，交通银行必须加快体制创新、机制创新、科技创新的步伐。我们正在考虑直接引进国外商业银行的资本、人才和管理经验，以全面提升交通银行的品牌形象和竞争能力。为此，我们必须具备坚实的财务基础，必须获得较高的信用评级。如果我们的资本收益率、资产收益率、资本充足率以及人均创利水平等没有进一步的提高，那就必然会对全行改革创新目标的实现造成很大的负面影响。因此，全行上下都要从全局和战略的高度去思考问题，安排工作。
二、目标与过程的关系
利润计划是我们预计达到的经营目标，是贯穿于经营管理全过程的一根红线或中心环节。目标要通过过程去实现。利润计划一经确定，我们的工作就是围绕利润计划的实现，抓好全过程的经营管理活动，包括各项业务的拓展和创新，产品价格的设定和匹配，营销手段的策划和实施，管理制度的制定和落实，经营风险的防范和化解，业务运行的检查和分析等等。总之，要注重抓好利润实现全过程的各项工作，注重经营管理中每一个部位、每一个业务环节的运筹和监控。
财务会计部门要进一步更新经营理念，不要单纯地在财务收支上打算盘，要把主要精力放在调查研究上，放在支持和监控业务的健康发展上。只有发展的规模和发展的质量上去了，才能产生旺盛的财源。各级财会部门，都应当成为成本控制中心、业务核算中心和经营管理中心，确立业务经营全过程核算的观念。按照管理会计的要求，对全部经营管理活动进行动态的跟踪检查和分析，随时把握哪些业务是赚钱的，赚多少；哪些业务能赚更多的钱，如何挖潜；哪些业务相对来讲赚钱较少，原因何在；哪些业务是不赚钱的，要不要退出。然后向有关业务部门反馈信息，提出建议，进一步端正业务发展方向，堵塞漏洞，改进管理，以实现利润的最大化。这才是财会部门的根本职责，而不是仅仅局限于资金调配和对期末经营状况进行简单的报表归并。
三、总量与结构的关系
总量反映发展的规模，结构反映发展的质量。从全行来看，业务经营中的深层次矛盾仍然是结构性的矛盾。因此，要处理好总量与结构的关系，就必须坚持质量第一原则，着力调整和优化负债结构、资产结构、产品结构、客户结构和网点结构，从而使总量同时得到调整和优化。
这几年，我们在调整和优化结构方面做了大量工作，今后要突出重点，加大力度，务求实效。（一）在所有的结构调整中，起基础性作用的是客户结构的调整。一定要坚持按统一的标准对客户进行信用评级，全面考察客户的财务状况、现金流量、市场前景、科技开发能力和经营管理水平，准确地把握其经营风险、市场风险、政策风险和地区风险，以客户最终还款能力如何为主要依据，确定对其是否授信以及授信额度的大小。巩固和发展优质客户，逐步压缩有问题客户，坚决淘汰劣质客户。努力建设各具特色的，足以支撑我行公司业务、金融机构业务和个人金融业务可持续发展的基本客户群体。（二）要高度重视负债结构的调整，努力降低负债成本。要对现有的资金来源逐项进行排队分析，对那些高成本的存款要毫不吝惜地加以清理和压缩，决不可盲目追求存款的数量。要十分注重增加客户和同业的活期存款、结算存款，必要时也可以适当申请使用人民银行再贷款。（三）网点建设必须坚持控制总量，合理布局。果断地撤并劣质低效的网点，倾力建设优质高效的精品网点，全面提高网点的服务功能和科技含量。（四）要增强创新意识和品牌意识，努力实现金融资产多元化，形成交通银行的业务特色。现在商业银行有一个通病，就是业务趋于雷同，没有自己的特色，没有自己的品牌。我们一定要保持冷静，坚持有进有退，有所为有所不为，立足于创建本行的业务特色和产品品牌，特别是要努力创新那些成本低、风险小、收益高的业务品种，比如基金托管业务、国际结算业务、贸易融资业务、信用卡业务、代客理财业务、个人信贷业务、票据贴现业务、资金业务以及保管箱业务等等。
四、增量与存量的关系
总的要求还是优化增量，盘活存量。从今年开始，力求做到新发生的业务质量好、效益高，不再出现大的问题；存量中的不良资产，要加快盘整、有效化解。提高资产质量是全行工作的重心，必须集中精力、真抓实干，取得明显效果。
一是要关口前移，严防死守。对那些帐面反映尚未到期的所谓“正常”贷款，要用五级分类的核心原则重新加以审视，逐笔排查，逐户监测，责任到人，随时掌握借款人经营状况的变化和贷款风险程度的变化。对其中问题较多的，要抓紧落实补救措施，防止其恶化为不良贷款，大幅度地减少边清边冒现象。
二是要稳健经营，优化增量。今后新增贷款，要严格按照国家信贷政策和贷款条件、贷款程序，从严审查，谨慎发放；要强调集中统一，不得层层下放贷款审批权。多年的实践经验证明，适当集中业务审批权，有利于防范风险。要完善贷审会工作制度，坚持集体审贷，专家审贷，投票表决。贷审会成员要严格按照贷款原则和条件审查每一笔贷款，任何人不得授意他们发表意见。贷审会通过的贷款，行长可以否定；贷审会否决的贷款，行长无权放行。要切实加强信贷风险控制，不准办理五指定用途的消费贷款，不准发放个人股票质押贷款，不准开办零首付方式的住房贷款，不准办理储值卡业务，不准由银行撮合持卡人或储户集中申购新股，不准贷款给企业买股票，不准违规把信贷资金投向股市，切实防范可能出现的新的风险。承兑汇票、进口开证、担保等业务必须纳入综合授信统一管理，严禁越级、越权审批。
三是要狠抓清收，化解风险。对已经形成的不良贷款要逐笔梳理，一户一策，多策并举，分别落实保全措施。要严格按照政策规定，继续做好不良贷款的重组工作。衡量贷款重组成功与否的根本标志，是看重组后借款人能不能正常付息。对那些不具备重组条件的不良贷款以及各类欠息，要加大清收力度，有钱收钱，有物收物，采取人盯人战术，穷追不舍。对那些清收无望的呆帐贷款，要抓紧完备各项法律手续，即使核销。现在，有些行把降低不良贷款占比的筹码押在扩大贷款总量上，而不愿意花大力气，苦功夫去清收，盘活已有的不良贷款，这种倾向必须切实加以纠正。
四是要统筹兼顾，不留死角。提高资产质量是个整体概念，包括贷款和表内表外的其他资产。一定要在大力清收不良贷款的同时，把清收和处理非正常暂付款挂帐、逾期拆借资金、注入自办公司资金、各类投资、抵债物资等其他不良资产的工作摆上位置，认真组织清理，逐年压缩余额。
五、外延与内涵的关系
实践证明，粗放经营、片面追求规模扩张的外延式的发展方式，不是商业银行的经营之道。我们一定要总结正反两方面的经验，坚持在经济发达的中心城市发展业务，坚持走内涵挖潜、集约化经营的路子，大幅度地提高全员劳动生产率，提高人均水平。
最近几年，全行的资产质量、资产（本）收益率以及人均创利等项指标，呈现逐年下降的态势，与历史最好水平比，差距越来越大。不少分支行的质量、效益指标低于全行平均水平，行与行之间的差距也越来越大。这两个越来越大的“差距”，换个角度看就是潜力，就是要下决心挖这个潜力，缩短这个差距。市场竞争是不讲情面的，谁赢谁输，说到底是实力的较量。现在国内不少商业银行的人均业务量和人均创利水平已经超过我们，更不用说那些国际一流的外资银行了。因此，我们一定要增强忧患意识和紧迫感，一定要刻不容缓地做好内涵挖潜这篇大文章。
今年要着重办好两件事：一是减员增效。通过撤并劣质低效的营业机构和网点以及定员定编、竞聘上岗，把大量富余的人员减下来，采取买断工龄和内部退养等一系列措施，给予妥善安置。二是加大科技投入。进一步提高业务处理的电子化水平，注重用当代科技、先进文化、先进管理手段武装全体员工，使他们真正成为先进生产力的载体。
六、增收与节支的关系
利润最大化是商业银行经营的目的，增收节支、开源节流则是达到这一目的的基本手段。要处理好增收与节支、开源与节流的关系，就要切实加强成本控制和风险控制。成本控制要落实到严密的经济核算上，开展每一项业务、每一项活动，都要精打细算，算好投入产出账、经济效益账，力求以最小的投入获得最大的产出。没有效益的事情，为他人做嫁衣的事情，坚决不干。要坚持勤俭办行，严格费用管理，努力节约一滴水、一度电、一张纸、一分钱。风险控制，就是要十分讲究信贷资金的安全性和流动性。高盈利总是伴随着高风险。在任何情况下，不管碰到什么样的交易对手，都要坚持稳健、审慎，不搞违规经营和冒险经营。要坚持审慎的会计原则，逐步按照国际公认的做法计提呆帐准备金，及时核销呆帐，改进应收未收利息核算办法，确保利润的真实性。
当前在经营管理中，要注意解决好以下几个突出问题：（一）继续大力压缩租赁费用。今年要从固定资产投资中拿出一块资金，重点用于置换高租金支出的网点，今后不准再搞以租代购的网点。（二）继续大力压缩非正常开支。从根本上讲，商业银行的业务拓展是靠他的品牌、服务和现代化手段。在与客户的交流中，在业务的宣传营销中，要坚持少花钱多办事，不该花的钱坚决不花，能少花的钱决不多花，切不可大手大脚，铺张浪费。（三）有区别、有选择地开展代理收费业务。这几年有些行开办了医疗保险、养老保险的收费业务，从总体上看，效果还是可以的。但是对这类业务，也要从各地的实际情况出发，进行仔细的测算，看它有多大的业务量，需要我们多大的投入，盈亏平衡点在哪里，长期效益怎么样，然后再作出决策。现在有些地方的主管部门要价太高，鼓动银行搞无序竞争，我们就要慎之又慎，最好不去凑这个热闹。当然，像“五保合一”那样的收费业务还是要积极争取的。（四）要适当提高结算业务的收费标准。我行太平洋卡“全国通”结算收费标准太低，一直处于赔本经营状态。要抓紧调查研究，制定新的收费标准，尽快报人民银行批准后实施。此外，电子汇兑也要实行加急加费。
七、增盈与扭亏的关系
抓好盈利行的增盈和抓好亏损行的扭亏，是增强全行盈利能力的两个重要环节，一定要将两者放在同等重要的位置，坚持两手抓，两手都要抓好。
要继续坚持在全行范围内优化资源配置，信贷资金的投放要向发展潜力大的大中城市倾斜，向盈利能力强的管辖、直属分行倾斜，向优质客户、名牌产品和广大市民倾斜。对上海、北京、南京、武汉、郑州、重庆、昆明、杭州、西安、乌鲁木齐等盈利能力强的分行，要在存贷比控制、总分行联动贷款、资金业务、网点和电子化建设、劳动工资和营业费用以及新产品开发等方面给予更多的优惠政策，让他们在全行的改革发展中进一步发挥关键作用、示范作用和带动作用。
总行和管辖分行要切实加强对亏损行扭亏减亏工作的领导，深入调研，吃透情况，摸清底数，分类指导，一个行一个行地解决问题。一要继续实行三年扭亏减亏滚动计划，落实扭亏减亏目标责任制，加强考核，兑现奖惩。二要督促亏损行组成专职队伍，坚持不懈地清理、清收不良资产。三要帮助亏损行从当地实际出发，明确市场定位，优选服务对象，加快业务发展。四要加强对亏损行的检查监督，落实从严管理的各项规章制度。五要进一步完善支持亏损行扭亏减亏的政策措施，区别不同情况，灵活处理授权授信、资金调拨、债权债务、亏损挂帐、呆帐核销、工资费用以及电子化建设等方面的问题。
八、发展与管理的关系
发展与管理是辩证统一的关系。从本质上讲，发展最终表现为质量的提高和效益的增加，而管理则是实现有质量、有效益发展的基本保障。二者的出发点和落脚点是完全一致的。
因此，我们要向发展要效益，向管理要效益。今年的利润计划能不能完成？首先要算发展账。从发展角度讲，今年的信贷计划留有很大的余地，以信贷计划为依据测算的利润计划应该说是较为宽松的，一些增利的因素没有计入利润计划的基数。比如说新增存款，今年计划只安排了450亿元，而去年实际完成是660亿元，如果达到去年的水平，就比计划超额了210亿元，按照2.5%的收益率计算，可以增加5亿多的利润。所以一定要算发展账，算大账；不要算死账，算小账。第二要算管理账。从管理角度讲，坚持以法经营、稳健经营、合规经营本身就能出效益、出利润。现在跑冒滴漏多得很，只要我们从严管理，堵塞漏洞，消除隐患，化解风险，就一定能出效益、增利润。比如说清收应收贷款欠息的潜力就很大，今年计划安排按上年末余额的7%清收，这是增加利润的一个重要来源，必须确保完成。
九、一般与特殊的关系
一般反映的是共性和必然，特殊反映的是个性和偶然。今年的财务计划指标已经确定，全行必须统一思想，统一指挥，统一步调，按照总行下达的计划层层抓落实，责任到人，措施到位，脚踏实地，埋头苦干，确保完成。在计划执行过程中，既要强调计划的整体性和严肃性，又要注重调查研究，随时发现新情况、新问题，切实加强具体分析和分类指导。
分类指导，就是要充分认识矛盾的特殊性，对具体的问题作出具体的分析，从而解决这些特殊矛盾。总行和管辖分行，要十分注意根据下级行的不同情况制定不同的政策，使我们的政策更加符合实际；针对不同性质的问题采取不同的措施，使我们的措施更加扎实有力；按照实事求是的思想路线去开展工作，使我们的工作更加富有成效。比如，对亏损行和对盈利行的业务指导就应该有所不同，不能用同一个尺度、同一个办法、同一种语言去解决不同类型的问题。经济发达地区和欠发达地区、东部地区和西部地区，都有各自不同的经济特征和业务特点。总行对不同地区分支机构工作的指导，也要突出地方特色，各有侧重。有的行私人金融业务发展潜力较大，我们就要在这方面给予支持和指导；有的行在资金业务方面有市场、有特色，我们就要扶持他资金业务的发展。对亏损行也要作具体分析。有些亏损行当地经济金融环境很好，扭亏可能性很大，就要积极支持他们加快发展来解决问题。有些亏损行当地经济金融环境较差，那就要督促他们把主要精力放在防范和化解经营风险上，大力清理、清收不良资产。
十、本部与他部的关系
本部与他部也是对立与统一的辩证关系，具体来说包括两个层面：其一是指交通银行与其他商业银行的关系，其二是指交通银行系统内各分支行之间的关系。在竞争日趋激烈的市场环境中，我们与其他商业银行既是合作的伙伴，更是竞争的对手。但在交通银行系统内，各分支行则是根本利益完全一致的不同的营业机构，是相互学习、相互支持、共同提高的关系。强调第一个层面的问题，就是希望从总行到各分支行都要正确地估量自己，正确地看待人家，不要妄自尊大，也不要妄自菲薄。通过比较，发现人家的长处，看到自己的短处，取人之长，补己之短，知己知彼，争创一流。
有些商业银行已经把交通银行作为他们追赶的目标，我们怎么办？我看我们还是要坚持少说多做或者只做不说，抓紧把自己的事情办好，全面提高经营管理水平。我们不要去和人家比规模、比速度，而要去和他们比管理、比服务、比信誉、比效率、比质量、比盈利，比业务发展的人均水平。为此，各分支行都要认真分析本行经营管理的现状以及在交行系统、当地同业中的地位，从而确定在系统内外比、学、赶、超的目标，并发动全体员工自我加压，奋力拼搏，尽快达到这个目标。
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