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中图分类号：F 270文献标识码：A
经济学和管理学方法的融合对于管理战略领域的继续发展是十分必要的。经济方法强调企业的市场机会，而管理学方法则越来越强调企业的组织能力与资源。但是，一种动态的战略研究方法必须致力于公司如何面对变化作出调整，这就要考虑市场机会和组织资源两个方面。中间企业理论以交易成本为基础，为这两种方法的融合做了很好的铺垫工作。
一、经济学和管理学方法各自的长处与局限
Coase（1937，1960，1988）对交易成本进行了深入研究。交易成本是在市场中完成一笔交易要付出的成本，是买卖双方在寻找对方、评估商品价格、谈判，跟踪交易细节等方面产生的。Coase（1937）指出“使用价格机制是有成本的”。因此，“通过形成组织，让一些权威（企业主）去使用这些资源，某些营销成本就会节省”。企业通过从供应方那里购买产品，再把产品卖给购买者。在这里，让企业进入市场的激励仅仅是相对直接交易，企业有更低的交易成本。如果企业在进行交易时有更高的效率，那么企业获利有成为可能，供应方和购买者也不会选择直接交易（见图1）。
图1 交易三角：交易成本Ⅰ＜交易成本Ⅱ
公司利用资源和能力去进行市场交易，这些交易使公司把消费者和供应方联系在一起。当然这些交易必须减少相对他们直接交易的成本，否则他们便会绕开企业去进行直接交易（Spulber，1999）。而且公司提供的交易必须与其竞争者有所区别。因此，公司资源要有创造新的交易的能力。
管理学方法与组织行为学的关系十分密切。管理学方法也包括商业历史，案例研究以传统的管理实践和培训。也许对管理学方法影响最大的是企业必须依赖资源的观点，其中它突出强调了组织资源。管理学方法提供了许多有价值的结构分析方法和对商业问题的理解途径。
管理学必须加大对严格的经济学推理和分析工具的应用。在管理实践中不应该有经济学推理中那些悬而不决的东西，管理学的验证提倡数理模型与经验相结合。公司管理者要不断分析数字问题：产品价格应该为多少才适合？产品生产多少好？相关投入的成本怎样确定？而且在实践中，管理者要有很好的交流技巧和语言能力，他们必须把收入、成本、利润及战略进程让工人了解并且接受。
对于经济学来说，对管理学最大的贡献莫过于交易成本（Transaction Cost），它表明企业相对于个体只有竞争者更有效率，企业是为了节约成本而存在的。经济学方法因此产生了对于广泛的战略研究的必要性，比如机会成本、边际分析、需求、供给以及经济租金等。博弈论、产业组织理论、契约理论以及企业理论都已经自然地应用于战略理论。经济学方法使得在数理模型、实验验证及有关成本与竞争概念分析方法上得到了加强。
长期以来，经济学家没有致力于一些重要的管理学问题的思考，他们往往远离实际的商业问题和市场制度，他们研究的企业理论把注意力放在市场出清（新古典经济理论）、策略互动（产业组织理论）、契约问题（交易成本经济学）以及激励（委托-代理模型）上。上述模型或理论都利于管理学问题的深入研究，也不能充分地解释商业问题，而且传统的经济理论强调企业作为制造者的角色，忽略了其作为商人的角色。
中间企业理论为加强经济和管理方法的融合提供了一种理论框架（Spulber，1996，1998，1999），认为公司是消费者和供应方的“中介人”（intermediary）。企业的角色就是通过扮演中介人来减少了市场摩擦，因此它要创造出能减少交易成本的新的商业模式。在它强调的交易成本中，包含了管理中企业独特的资源、企业文化、不可模仿性、组织成本及管理者的有限理性。它强调交换结构，公司通过产生新的交易取得竞争优势。这种创新的交易一方面利用市场机会，另一方面也要利用组织资源。因此，一个融合的战略需要管理者考虑市场机会和组织资源之间的相互影响。
二、管理战略的内部和外部分析
管理战略包括竞争战略规划和组织战略的执行两个方面的内容。管理者要对公司的市场进行外部分析，也要对组织进行内部分析。Andrews在其经典的《公司战略思想》（1971）中强调：战略不仅要明确企业的强项和弱项，还要不断评估由商业环境所带来的机会和威胁。
尽管经济学和管理学的方法都可以用于内部和外部分析，但在一定程度上，经济学方法较管理学方法更适合于市场分析，而基于资源有限的管理学方法更好地用于内部分析。很明显，在制定战略时，可以把二者结合起来使用（见图2）。
图2 外部分析和内部分析形成竞争战略
评估公司的能力需要了解公司资源及其能力的市场价值。如果绝大多数的人和家庭都已经使用气体打火机，你的公司即使成为世界上最大的火柴制造商也没有任何意义。另一方面，评估市场机会需要知晓组织能力与潜在的变革。因此，在公司选择战略目标时，管理者必须把有关市场机会和组织资源的信息整合起来。
1.外部分析：市场机会
管理者的外部分析要通过评价企业外部市场如何变化以及这些变化的未来市场前景。管理者通常要清楚地知道谁是它现阶段的消费者、物质供应商、竞争者和合作伙伴，但也要知道未来他们又会是谁。战略行动最终是成功还是失败取决于企业所在的市场。另外还有一些因素影响公司的战略。（1）市场的地理范围。（2）技术变革的进程与创新资源。（3）社会状况。（4）法律和规则制度。他们一方面会限制企业行为，另一方面也会产生市场机会。外部分析的目的就是使市场机会与外部约束一致。
经济学分析是进行产业研究与竞争者分析的有力工具。产业组织理论被广泛用来研究企业规模、数量和竞争战略之间的相互作用。Porter以他1980年的经典著作《竞争战略》标志，对此做了深入的研究。他以5种竞争力为框架，把产业组织分析引入了商业战略分析。另外博弈论在分析竞争者如何对对方战略作出反应以及在分析成本调整、市场摩擦和非完全信息等因素下的市场均衡起到了很好的作用。
对交易成本的研究能增加企业市场外部分析的一些新的因素（Spulber，1998）。这种理论上的扩展对传统的企业理论而言更具现实性和适应性，使它较为适合分析管理问题，正如Spulber在《市场创造者》一书中强调的：公司管理交易并形成交易规则。市场的四种创造行为包括价格制定、市场出清、调解买卖双方以及分配商品和服务。作为市场的供给者，公司要调整价格以适应消费者愿意支付的价格变化和供应者的机会成本，要通过买卖行为平衡消费者需求与产品供应以达到市场出清。
企业既有供给也有需求，加强了市场的流通性和执行能力，同时也降低了买卖双方的交易成本。另外，企业也使购买者和售卖者以一种更加复杂的方式结合在一起，并且作为他们的代理人，监督交易合约双方的行为、参与交易、与消费者交流信息（Spulber，1999）。
2.内部分析：组织资源
针对公司的资源和能力，管理者要考虑公司的目标如何实现，是否针对市场竞争要改变公司的组织。内部分析检验公司的组织结构、资源、行为能力以及执行情况。其中，组织结构包括组织的边界、部门、权威构成以及激励机制。公司的资源包括有形的资源如厂房、设备等，也包括无形的资源如品牌、声誉等。公司行为包括产品和服务的出售、市场营销、融资、人力资源和采购等。公司的执行情况是此前战略的结果，是对经济收益的评估。
内部分析要评估公司资源。Marshell（1936）认为公司的成功与它的“内部经济”息息相关。以有限资源为分析基础的方法在管理学上占有统治地位（Conner，1991；Wernerfelt，1984；Barney，1991；Amit ＆ Schoemaker，1993等）。显然，管理者必须对现有的资源作出最佳的利用。Porter（1991）观察指出，公司现有的资源和行为表现反映了一个公司过去的管理选择。他的这种思想也被许多学者所强调，特别是Barbard（1938），Ansoff（1965），Andrews（1971），Miles ＆ Snow（1978）。
独特的资源能作为公司竞争力优势的来源，特别是像品牌资源、专利权等。资源有没有价值要看它是否可以用于交换。如果一种产品的某些因素可以被竞争者模仿，或者可以被替代以及被更高的技术所超越，那么这种资源的价值就会下降。是否决定去开发该资源取决于这种可替代资源的市场价值。
与资源紧密相连的是公司的能力。公司能力涉及到专门技术、工作流程以及其他一些企业专有能力。这种能力能严格区分竞争者并引导企业选择为哪种市场服务。如果公司的技术是独一无二的，而且市场是高需求的，那么公司就应该选择高回报的市场。否则，公司就应该针对市场机会和约束，开发新的产品。
Chandler（1990）指出，当范围经济与规模经济在生产和分配上允许企业增长时，取得经济效益就靠组织的管理了，这要依靠知识、技能、经验和团队的合作。Teece把能力动态地定义为：“首先是感知的能力，然后是把握机会、重新配置、保护知识资本的能力以及保持竞争优势的能力”。能明确自己能力的公司能把这种信息用于组织设计。通过了解企业能力获得的重要的洞察力使企业集中把行为放在特有产品和功能上，即要把好钢用在刀刃上。否则公司做得越多，失败的可能性就越大。
三、中间企业理论动态框架
在市场机会和组织资源之间作出最佳的组合需要作出选择：首先要决定是否进入新的市场，然后是要选择是否开发新的资源和能力以及是否要变革组织结构。通过这些选择以达到最佳的经济回报。这种动态的过程称为“4R框架”：保持企业方向（Remain the course），重新定位企业（Reposition the firm），重新设计企业（Redesign the firm）以及重构企业（Restructure the firm）（见表1）。
表1 组织资源和市场机会的4R框架
┌──────────────┬─────────────────┐
││
市场
│
│
组织 ├────────┬────────┤
││ 服务现存市场 │ 进入新市场│
├──────────────┼────────┼────────┤
│使用现存资源和能力 │ 保持企业方向 │ 重新定位企业 │
├──────────────┼────────┼────────┤
│ 开发新资源和能力
│ 重新设计企业 │ 重构企业 │
└──────────────┴────────┴────────┘
1.保持企业方向
如果公司原有的市场交易不仅可以产生收益，而且产生的收益比将要替代的措施更多，公司就会利用现有的资源、能力和组织结构继续保持现有的市场。交易成本优势是让企业在一定时间内保持其竞争优势的保障。市场摩擦会阻止购买者和供应方以比中介人更低的成本进行交易，中介人就从他们之间获得利益。这种利益不仅来源于规模经济回报，而且来自风险和信息的聚合。而且，由于长期和他们打交道，公司会建立一定的声誉并从中获得回报。这对于个体的购买者和供应者是欠缺的。
交易成本也会阻止竞争者进行模仿和改进。实现高效率的交易依靠许多组织能力，这种能力是长期训练、经验总结的结果，是难于模仿的。由于组织的复杂性，许多组织资源和能力是难于观察到的，因此竞争者无法精确知道公司成功的原因是什么。一个相关的现象叫不确定模仿（Uncertain imitability）（Lippman ＆ Rumelt，1982）。交易成本越大，公司就在短时间内保持其竞争优势就越有可能。然而，企业获得的收益越丰厚，对手克服企业竞争优势的激励也就越大。公司在市场中的成功实际上为其竞争者指明了方向，加快了他们学习的进程。
2.企业再设计
管理者可以通过组织再设计提高其运作效率。企业可以继续服务于同一市场，但必须拔高其资源与能力。企业不能指望其资源与能力永远保持他们的市场价值。甚至即使公司面对同样的消费者，由于其他竞争者的作用，技术革新以及消费者本身口味的改变都会促使企业作出改变。
企业要有整合新旧资源和能力。当然，即使企业要扩充它的资源基础和能力，也不必放弃原有的资源与能力。如果竞争者能提供给消费者更好的价值，企业就要进行组织的再设计。也许竞争者通过降低成本而获得更有效的产品，也许他们有更好的技术提升产品质量，还有可能他们能给消费者更好的信誉，当然他们还可以以更快的速度和更低的交易成本提供产品和服务。
为此公司必须通过各种方式来提升其资源与能力，如在组织内部要发展自己，与供应商建立良好的关系，合并其他企业等等。公司的资源包括资产负债表上的资产（如器材、固定设备）和信息资产（如商标、专利权及人力资本等）。
3.企业重新定位
当公司的资源与能力在新的市场中具有良好的市场价值时，企业就面临着重新定位。这需要公司依据其资源与能力开发新的消费者和新的产品与服务。公司应集中新旧资源，使提供的产品多样化，细分产品市场。
Prahalad和Hamel（1990）把公司看作是能力与核心产品的组合而不是与产品市场相关联的商业组合。他们把核心产品定义为“最终产品价值的实际组成部分”。在他们看来，之所以是实际组成部分是因为它决定了最终产品要扩展的竞争力，它是核心能力的物质载体。核心产品和与之相关联的技术应集中开发和发展。
4.重构企业
当公司理解了发展新市场的机会并发展手头需要新的能力去完成这项任务时，重构企业的时机就来临了。重构企业需要重新设计和定位企业。常言道：“世上唯一不变的东西就是变”，对于市场领域尤其适合。在产品和技术上的变革需要公司通过重新设计，以新的方式提供产品和服务。要长期成功就要以新的能力紧抓市场机会。
四、结语
在选择公司目标和确定公司竞争战略时，管理者在内部和外部分析上要考虑很多因素。外部分析需要检验公司现在的以及将来的消费者、供应方、竞争者以及合作者，因此要明确市场机会。内部分析要考虑组织资源、能力、执行情况以及结构，故要明确公司的能力。不关系市场的组织能力是没有价值的。没有执行战略的组织，市场机会也毫无作用。
经济分析依靠产业组织理论和交易成本经济学，在决定市场机会和评价组织能力的市场价值时十分有效的。经济学中委托-代理模型及契约理论对组织设计也十分奏效。管理学方法在决定组织能力和评估组织执行战略的能力是十分有效。只有把两种方法结合起来，我们才能理解企业行为，制定有效的战略。利用经济学和管理学各自的优势发展管理战略新领域需要把经济学分析的基础工具应用于管理学的主要问题中来。这个领域要有它自己的分析工具，但也要保持某些一般原理。这需要做更多的融合工作，以满足研究的需要。
中间企业理论表明管理者通过创新交易保持其竞争优势。而企业能产生交易的能力是因为市场是有摩擦的，这种摩擦让企业能找买卖双方、改进直接交易。公司的竞争优势需要交易成本的优势，这种优势会阻止其竞争者，使他们难于洞悉、模仿和改进组织资源。
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