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策划/执行 张成龙 私人董事会：企业家圈子革命 “生活中重要的圈子” “你的公司目标不清、文化畸形、战略摇摆！”十几人的饭桌上，一位男企业家大手一挥，像拿着把手术刀，戳向做东的女企业家，直击其企业痛点。女老板一时百感交集，趴到饭桌上啜泣，后来起身跑到卫生间里嚎啕大哭，不能自已。等出来买单时，尴尬的同桌人，都默默走光了。 开饭之前，他们一桌人在女老板的公司进行了私人董事会（简称私董会）议题活动，讨论的议题就是如何帮助女老板解决企业面对的难题。 通过提问题，帮助发起议题的CEO，找出解决方案，是私人董事会的通用模式。那天的提问格外尖锐。会议结束后，讨论意犹未尽，把话题延伸到饭局上，于是有了女老板饭桌上大哭的画面。 事后说起那次讨论，她一直感激大家的启发式提问，之所以哭，有那么一刻，创业的种种辛酸，突然涌上心头，同时意识到，企业出现的诸多问题，根源就在自己身上。“反求诸己”式的领导力塑造，就要找到痛点。 那天晚上在场的，还有从北五环的公司赶到南五环饭桌上的北京昆兰新能源技术有限公司总经理于忠兰。“跑那么老远，不是为吃顿饭，就是想见这帮子人。”于忠兰和饭桌上的人，都因私董会而彼此相识。一个月一次的小组讨论、饭局、公开课，她都不会错过，私董会已成为生活中最重要的圈子。 在自己的小组，于忠兰的外号是“正能量”，常常满面春风，为大家化解压力。她开玩笑说，听到每个人面对的各种难题，才知道，谁也比谁好过不到哪里去。这么一想，自然就把压力看淡了。有时候，别人听了自己的遭遇，也会平衡些。她坚持开了4年私董会，慢慢的，倾诉对象从丈夫和家人转向了私董会的CEO们，把扮演垃圾情绪回收站的丈夫解放出来。 “做企业决策的孤独感和压力，现在主要靠私董会化解掉。”于忠兰开心地笑着说。读过EMBA的她，一比较发现，“高大上”的商学院在帮助CEO解决现实问题上并不如私董会。同学间的交情，多数泛泛，无法像私董会里的小组成员这般，触及到内心最隐秘的部分。 还有什么秘密不能分享？ 究竟是该和妻子离婚，娶红颜知己，还是不离婚保持现状？如何赶走不理解企业发展目标的二把手？决策失误后，如何重建信心？这些问题都会出现在私董会提问中。问题的私密性，让主持会议现场的总裁教练（或称陪练）看到了企业一把手最真实的那一面。 极度私密化的情感问题、人事任用以及经营管理困惑，都会被拿到私董会上讨论。提问越私密，小组成员之间的信任度越高。 信任成了这个圈子的关键词。“信任到能把公司最真实的那个账本跟小组成员公开。”五五私董会的钻石组成员王戈说。王戈2007年加入私董会，成为国内第一批先行者。 “这是有设计机制在里面的。”王戈说，例如，小组成员的选择非常关键，“三个纬度，企业规模相当、行业规模相当、年龄相当，主要是30到50岁的年龄档。”这三个纬度，决定了小组成员在经营企业过程中，面对的困扰大同小异，感兴趣的问题接近，还能引起情感共鸣。 除此之外，还有一个必要的前提条件，同一组成员，不存在同行业的竞争者，以此避免商业机密的泄露。跨行业的搭配模式，无意中又契合了跨界整合的互联网社交趋势，“给我们打开思考的视角。”王戈认为，跨界思维的融合，成了私董会受追捧的又一因素。 “至今为止，还没发生一起因为商业机密泄露，或者人事任免纠纷的诉讼。”有着商学院教授经历的肖知兴，认为自己从商学院转向到私董会，选择了一条适应潮流的路径。私董会成员之间的信任度，是商学院、同乡会、兄弟会等社交圈子难以做到的。“并不是一开始就敢把私密性问题抛出来，也是一步步试探的结果。”于忠兰说，反过来，信任度逐渐提高后，小组成员之间的黏性和依赖性也会增加，当大家都敢于说真话了，真问题就能解决了。 向CEO学做CEO 信任感提高后，进一步降低了沟通成本。于忠兰对于本组成员，经过两三年的坦诚交流，熟悉彼此的企业，问题一提出来，不需要过多解释背景，就能知道来龙去脉，问题的针对性也加强，她把私董会当成自己的“智囊团”，圈子的定制化特点突出。 2012年，媒体人出身的陈雪频创立了智慧云领导力发展机构，进行企业高管培训。2013年，他在深度剖析了私董会的模式后，这种模式一下子流行起来，有十几个组织搞起了自己的私董会。陈雪频也顺应趋势，把业务重心转向私董会，他结合自己在家族企业方面的优势，为家族企业的二代企业家以及媒体人出身的企业家定制私董会，这种细分化的定位风格，让私董会定制化的特点更加显著。 考察私董会的黏性，很简单一条，就是续费力。王戈在私董会里一待就是近7年。但每年的会费，仅为商学院的十分之一左右，读两年商学院的费用，够他在私董会里用10年。费用其实不是企业主首要考虑的问题，“时间成本是最要紧的。”王戈说，对于企业一把手，如何在最短时间，提高决策质量，同时又化解掉职场压力，是最大需求。 “按平均每人二十年的经验计，今天在这间屋子里，我们拥有近三百年的经验资本，远超任何一个个体的经验总值。相信通过结构化的分享，我们从彼此身上学到的东西会远超听一位老师讲课。来，让我们开始吧，你今天带来了什么问题？”外滩董事会CEO兼首席陪练官兰刚，经常用这样的方式做会议开场白。 私董会一般的流程是这样的：教练将不同行业的15至20位企业一把手组建一个私董会小组，期限以年划分；小组成员，包括教练签署保密协议；每次讨论的议题，由每位成员提出，最后投票表决，被选中的问题持有者，召集大家到自己的公司，举行私董会。开场后，所有人的手机上交，以此保证会议不被打扰。然后教练介绍规则，问题持有者按照特定格式，阐述自己的困扰，抛出问题。 做太阳能电力设备出口的于忠兰，今年发起的议题中，两次被投票选中，其中一个问题是，2013年澳大利亚市场的出口贸易，是进还是退？ 和于忠兰同在2011年加入五五私董会的王建，2002年单枪匹马创业，成立北京西普阳光教育科技有限公司，与高校合作，进行一系列的IT工程硕士培训，以及教学设备方案提供。2012年企业营收上了5000万元。他的目标是2016年过亿元。站在5000万元的坎上，眺望1个亿，他向私董会的朋友们抛出一个问题：如何做三年规划？问题抛出后，小组成员都要通过问题来发言，例如：你过去业绩的增长源在哪里？你愿意花多大的代价开除二把手？ 领教工坊的创始合伙人肖知兴，把这种提问称为“苏格拉底式的提问”，或谓产婆术。在私董会，教练引导小组成员，像苏格拉底那样，剥洋葱般把问题引向根源，而不是直接给结论，或者出谋划策。通过问题，最后让议题发起人一步步找到最佳方案。 “内心其实有很多答案，只是不知道选哪一个，抛出问题，让大家给我启发。”当小组成员轮番提问后，王建找到自己想要的答案：搭建核心团队，建立企业文化，放权，从具体业务中解脱出来，将重心放在企业方向和战略的架构上。 向CEO学做CEO的私董会模式，和商学院正好反过来。“商学院是大家带着耳朵来上课，私董会是带着嘴巴来提问。”王戈对比，中国企业主习惯输入，不习惯输出，所以，不愿分享的企业一把手，不适合参加私董会。 托互联网的福 引领企业圈子文化的本是美国人，譬如：商学院、俱乐部等模式，但在中国私董会市场潮流中，他们却没有坚持到最后。伟事达（VISTAGE）——号称全球领先的CEO发展机构，早在2007年就进入中国，想把在美国成长了50多年的“私人董事会”引入中国市场，但不久前撤资了。也许是因为之前在日本也是失败收场，使得他们对东亚企业文化的封闭性有所忌惮，所以在中国一见开局不利便匆匆离开，卖掉特许经营权，仅留下伟事达私董会这块招牌。 有意思的是，美国人刚走，私董会的圈子文化，立马在2013年红火起来。北京、上海两地，甚至地方上，私董会都成了个时髦名词，比如成都的天府私董会。 “美国人没发现，中国企业家的开放程度，远高于日本。”伟事达（中国）私董会主席张伟俊接受采访时提到，“尤其是接受过西方教育的年轻企业主更加开放。”2010年张伟俊加入伟事达（中国），组建起一个13人的私董会小组。四年后，小组人数已达23人。张伟俊的自我定位是“领导力教练”，不归属于任何组织，只接受聘任。他自嘲上半辈子被学校、机关、公司各种组织管着，现在一个人就是一个组织。后EMBA时代，一个人就可以是一个商学院，从授课到给企业做顾问，走的是个人品牌的路线。 美国人没看清，借助互联网对社交模式的重塑，中国企业家开放的节点在2013年全面爆发。以往膜拜企业大佬的追随效应递减，从创业者到中小企业高管，以点聚集，形成去权威化、去中心化的网状联结，“进入到组织学习的Web2.0革命时代。”2011年底离开伟事达，和朋友创立外滩董事会的兰刚如此总结，“互联网时代，信息易得，行动驱动的学习模式才是最高效的。私董会上的分享，正符合这个特点，企业家贡献的即时性案例鲜活、有料。未来几年，私董会模式会进入快速发展期。”兰刚想在企业家圈子里掀起一场“学习的革命”。 这场革命其实不是某个人发动，而是一群看准趋势和互联网社交革命特点的领先者，准确地站到了风口上。风一起，在2013年的北京、上海两地，私董会的圈子效应同时爆发。 “过去利用信息不对称赚钱，今天信息泛滥，企业家缺乏的不再是商学院所传授的信息和理论，而是思考。”兰刚指出的思考，就是靠教练的穿针引线，诱发小组成员提出真问题，帮助发起议题的企业主提升自我觉知力，将企业家的成长机制依靠激发内心力量和自我认知实现。用张伟俊的话讲，教练是私董会成败的关键，其扮演的角色，“就是珍珠项链的那根线，没有线，珍珠只是珍珠。” 从最早的五五私董会，到伟事达（中国），以及外滩董事会、领教工坊、智慧云，不论是采用7部提问法，还是8大环节，或者所谓的三段论，无一例外的，都是让企业家在提问中照镜子般发现自身问题，自己找答案。“如果是别人给的答案，相当于从外界抱养的孩子，总比不上自己生的孩子受重视。”肖知兴打比方，私董会的教练，话越少越好，但前提是，教练能够引导大家的讨论，挖掘到正确的答案。因此有经营企业经验的退休CEO，是教练的最佳人选。 现实困境是，中国退休的CEO往往不会出来，愿意出来的，过于好为人师，不会倾听，也不能算合格。退休前担任惠普中国区总裁的孙振耀，加入到私董会教练队伍中。“当出现越来越多的孙振耀，私董会才会可持续发展，并真正帮助到中国民营企业家的个人成长。” 眼见私董会模式红火起来，不少培训机构、俱乐部改头换面，开始用这个概念拉拢会员。张伟俊有些担心，害怕合格教练的缺失让一个很好的学习加社交圈子走了弯路，再次陷入浮华社交圈子的陷阱里。另一面，倘如不懂流程设计的私董会，将保密机制没有做到位，一旦发生泄密问题，也会带来不少负面效应。 后EMBA时代，各种圈子迷人眼。 私人董事会 What's The Meaning? “私人董事会”的英文原文是“Peer Advisory Group”，直译为“同僚咨询小组”。据了解，私人董事会（简称私董会）起源于二十世纪五十年代美国一群企业家的领导力实践，他们尝试用定期小组会议的形式进行群策群力，互相帮助以解决各自的难题。在中国，私董会模式的引进最早始于2007年，不过直到2013年，私董会才在中国企业家圈子中逐渐引发广泛的关注。 CEO的痛楚与挑战 “通常，企业领导者的痛楚要多于权益，因为并非每个人都能理解他的决策和大局观。”前花旗集团管理咨询董事长兼总经理、今时代领导力发展机构创始人陈文芳说。 作为伟事达全球首位华人女性总裁教练，陈文芳发现，CEO在面临各种战略决策和内部管理难题时，往往缺乏有能力、有经验、可信任的人与之商量。而RHR国际管理咨询（RHR International）的调研结果也显示，高强度工作、同事间缺乏信任，容易使CEO产生被孤立的潜在危险感。在被调查的CEO中，50%表示自己正忍受着孤独，61%的人认为这种隔离感阻碍了他们的能力发展与绩效提升。并且，以首任CEO为最，有同感的比例高达70%。 私人董事会模式的诞生，恰好满足了企业领导们上述的共同需求。它就像一个为企业家定制的迷你型商学院，既是一个私人智囊团，也是领导者个人能量的支持圈。 领导力发展新模式 最早将“私人董事会”概念引入国内的伟事达中国创始CEO、外滩董事会首席特董兰刚认为，私董会这种模式是帮助CEO发展领导力的最佳捷径，甚至是可面向所有资深企业管理者的最佳模式。原因在于，私人董事会拥有独特的学习理念与运作模式。 私董会小组构成严谨 在形式上，私人董事会由小组构成，每个私董会小组通常由10～16位企业家组成，其下限一般为8人，上限不超过20人。每组会分别配有私人董事会教练、秘书，教练负责帮助企业家学员梳理和聚焦需要讨论的焦点议题，增强会议的价值。 兰刚指出，小组学员都是来自不同行业、没有直接竞争关系的企业家。他们要想进入私董会小组，需要经过私董会教练的面试和筛选，主要标准包括： ·他是否理解和认同私董会的核心理念，冲着找钱或项目而来的将被拒之门外。 ·他是否值得信赖，要能严格遵守小组的保密规则。 ·他是否展现真我，要能坦诚沟通和对话，能以开放的心态接受别人的建议。 ·他是否对持续发展自我表现出强烈的愿望。 陈文芳强调，私董会的成员不能是刚创业的企业家，因为创业者的关注点更多是聚焦于本企业的具象事务，尚未转移到个人领导力的发展需求上来，而私董会讲究的是学员间相互的领导力智慧给予与获取。 因此，在私董会模式中，十几人组成的小组与公司内部董事会或高管团队的规模相当，企业家可以在其中尽情地磨炼如何凝聚共识，包容不同观点，培养系统思维，而不再是依靠传统的威权和命令。这种协作型领导力发展模式对于新时代企业家的成功至关重要。 私董会教练是灵魂人物 私董会教练是私人董事会的核心。有时，它也被业内人士称为总裁教练、领教或私董。这个角色比较特别，他既不是纯粹的行动学习教练，也不是简单的主持人，或是高高在上的导师，更不是搞行政的班主任。 前惠普大中华区总裁、ATA公司CEO孙振耀在担任领教工坊1202组领教之初也发觉，私董会里最难做的就是领教角色。孙振耀表示，自己原以为做领教是去讲课，结果发现最不需要的就是授课，而真正需要的是带领。事实上，在总裁教练的带领下，让所有企业家学员学会看清问题的本质，通过案例剖析与相互PK，找到各自解决问题和发展领导力的最佳方案，这正是私董会模式的核心价值所在。从技艺手法来看，这种“灵魂”角色突出表现在： ·强调学员与教练的对话，更要激发学员之间的高质量对话，而非单纯的提问。 ·像编导一样策划小组会议，通过各种形式的交流确保学员的兴趣和能量。 ·不在于解决具体问题，而在于通过解决某个问题，帮助企业家认清自我，启迪智慧。 学习主题现场表决 在学习主题上，私董会的议题都是企业家们常常夜不能寐的重要战略决策问题。孙振耀认为，提升CEO领导力的最佳途径就是解决实际问题。因此，对话内容是企业家真实存在的难题，而不是假设性问题。这是私董会学习模式的一个重要特征。 除此之外，私董会一般不设固定的主题，主题的产生通常产生于小组会议现场的表决。或许，商学院会预先告知学员将要学什么，而私董会不会。这样做的好处是，能直接扣准企业家的心弦。不过，尽管私董会的对话主题是流动的，但组员和长效学习机制是不变的。 后EMBA时代的私董会 对于CEO领导力学习模式，孙振耀指出，目前在中国，商学院、总裁班、企业内部高管培训项目等是常见的几种形式。其中，商学院仍是国内企业家提升领导力的主流选择。 孙振耀认为，商学院也好，总裁班也罢，都是一种传播知识的教学模式，以讲师为中心，通过大企业的过往案例来研究和处理问题，但这些案例和学员自身基本不存在紧密的关联。这与私人董事会更注重当下案例、现实难题的对话模式形成鲜明对比。 兰刚则更为直接地指出，中国企业家更需要私董会模式，因为中国正在进入“后EMBA时代”。这个时代有几个非常重要的变化： ·知识不再稀缺，学习随时随地发生，不再局限于课堂，而私董会是一种社区化学习模式。 ·知识生产正在“去权威化”，企业家们既是知识的消费者，也是知识生产者，私董会恰好提供了这样一个新容器。 ·知识过剩，并难以经过“消化”转化为智慧，私董会则是一种帮助企业家把知识内化为智慧的消化酶。 有意思的是，目前，参加私人董事会的企业家大都接受过商学院教育，这也是为何私董会被趣称“后EMBA”的原因。与EMBA课程学习相比，私董会不再作管理知识的系统传授，而是以企业家眼前的实际领导力问题为中心。 另一个不同点在于，商学院通常以“班”为单位，学员一毕业，即宣告学习期的终结；而私董会是以“组”的形式展开，学习周期可以长期延续。比如在欧美，已存在十年或数十年的私董会小组颇多，很受企业家们的欢迎，早已超越了普通学习圈子的价值。 中国私董会需求巨大 尽管私董会在中国尚处起步阶段，但这种学习模式的成功实践，预示着中国企业家对私人董事会的巨大潜在需求。 “私董会发展的重要意义不只是为企业家们提供了一种新的领导力发展模式，它还将会触发一场企业家的学习革命。”兰刚认为，私董会在2013年的中国再现爆发式增长的苗头，是缘于它近乎完美地迎合了这个时代的互联网精神：平等、参与、去权威化、去中心化。所以，私董会模式极有可能影响“后EMBA时代”CEO们的社交、学习、互动与成长方式。 在中国企业快速变革、国际化的过程中，企业家的领导压力和自我挑战持续不断，更拓展了私人董事会模式的市场生存空间。“如果说对话是几千年来人类获取智慧的最佳途径，那么，只要人与人还需要高水平的对话，私人董事会就永不过时。”兰刚说。 八问私董会 一问：到底私人董事会是什么？ 私人董事会起源于二十世纪五十年代，当时美国的一群企业家开始尝试用定期小组会议的形式群策群力，互相帮助，解决难题。最早的私董会组织叫TEC（执行官委员会），后在九十年代被私募股权投资公司收购更名为“伟事达”，开始商业化运作，进入快速发展阶段。 2013年，经过数年坚持不懈的市场培育，私董会终于在中国企业家圈子中引发广泛关注。很多人在兴奋之余，不免困惑，到底什么是私董会呢？ 首先，私董会是后EMBA时代企业家理想的终身学习方式，不是另一种形式的授课或培训。在这个资讯爆炸、知识唾手可得的时代，企业家缺的不再是更多的知识，而是明心见性的智慧。后EMBA时代，企业家学习需要从听课走向反思，从优术走向明道，从受教走向互动，从后观走向前瞻。私董会在此时的爆发并非偶然，它满足了这个崭新时代企业家的新需求、新动向。 私董会是帮助企业家提升事业成就和生命品质的现代道场，不是换个招牌的又一个企业家俱乐部。当下CEO面临的烦恼不是社交机会太少，而是社交活动太多，泛泛之交甚广，莫逆之交难觅。看似认识不少人，静下心来想一想，却发现真正能够交心谈心、倒倒苦水、掏心窝子讲讲真话的人不多。私董会营造了一个高度私密的安全空间，帮助企业家在其中卸下面具，袒露心声，相互帮助。于是，美妙的信任产生了，一生的挚友找到了！ 私董会是创造一个智慧生发系统，不只是主持一场问题解决会议。很多体验过私董会的人，都对其解决问题的七步或八步法印象深刻，于是以为这就是私董会的全部内涵，只要记住这个流程，依葫芦画瓢地去主持一场类似会议，就是私董会了，于是自称为所谓的“私董会主持人”。不错，问题解决是私董会的核心模块之一，但远非全部。“私人董事”（在外滩董事会，我们称这些小组带头人为“私人董事”，简称“私董”）需要掌握一整套的专业知识和技能，才能胜任这一角色。我们常说，私董有三重境界：底层是主持，中层是引导，高层是修炼。 私董会是“知易行难”的苦差事，不是一夜暴富的印钞机。好多人以为搞私董会很赚钱，于是一头扎进来。其实要建立一个能长久运营的私董会小组相当耗费心力，一组也就能容纳十几个人，会员费收入相当有限，远不及国内某些所谓的“大师”们一场大课动辄成百上千人来钱快。做私董会的人如果是冲着赚快钱来的，一定无法持久，您还不如把这些精力拿去炒股呢。能够把私董会真正做到位的，一定是那些真正热爱它的人。 最后，私董会是“种树”，不是“放烟花”。私董会的成功不在于一时能吸引多少人来凑热闹，而在于能否找到一群对的人，组成一个对的组，在一套对的价值观指引下，持续为小组成员提供对的价值，把一棵小树苗培育成一棵参天大树。美国有很多私董会小组都存续了十年、二十年，甚至三十年，小组成员彼此成为终身的好友。他们开玩笑说，跟老婆不敢说的话，都能放到自己的小组里来说。作为这样一个小组的私董，看到此情此景，你能不感到成就他人的快乐、自助助人的幸福吗？这才是做私董会最大的收获，此外无他。 二问：私董会背后有没有理论依据？ 很多体验过一两次私董会的人，以为它不过是另一种开会方式，只要记住了那几步开会流程，回去就可以说自己是在搞私董会了，这是很大的误区。如果只是简单地看到主持私董会的“术”，而没有系统学习和深刻理解那些支撑私董会的“道”，就会舍本逐末，把一个活泼泼的“智慧生发系统”玩成一个卖吆喝赚眼球的“团队游戏”。私董会强大的“场能量”绝不是一个传说，是有系统性的理论和方法支撑的。 参加过正宗私董会的企业家都有体会，一天下来，脑子有点嗡嗡作响。我们开玩笑说“像五雷轰顶”，信息量大，反思深刻，触动灵魂。作为当天问题拥有者的企业家，我们常称之为“当事人”，往往先是昏昏然，然后是昭昭然，最后是悦悦然，有种醍醐灌顶似的顿悟后的喜悦感。因此，我和外滩董事会的创始人宋岩都不约而同地称之为“现代道场”。禅宗在历史上就有著名的“丛林制”，即一群志同道合之人共同修炼的形式。私董会就是这种群体禅修形式在互联网时代的新生，它为企业家创造了一个现代禅修的道场。 私董会的场能量从哪里来？宋岩对此做了深入研究。如果把私董会比喻成一辆跑车，它的外形是共生型社区；它的发动机是彼得·圣吉（Peter M.Senge）和奥托·夏莫（C.Otto Scharmer）提出的U型理论；驱动的两个轮子分别是西方人提出的行动学习和东方人早就熟知的“知行合一”。 私董会是典型的社区型组织，其内无权威，亦无明确中心，整个社区不靠命令与控制驱动，而是完全依靠共识和共同价值观推动。每个成员的个人利益与组织利益高度一致，是纯粹的“共生”。私董在小组中的职责是组织和协调成员，引导和提炼知识成果，而非传统的督导或讲师。 U型理论是学习型组织创始人彼得·圣吉和奥托·夏莫在整合了东方哲学的诸多智慧成果之后，对第五项修炼进一步发展的升级版。当企业家外观到纷繁复杂的挑战，绝大多数情况下的反应模式都是条件反射——凭过往的经验和惯常的思维模式采取行动。U型理论指出，在外观和行动之间，必须增加一个高质量的“内观”环节——高质量的内省和思考，把反应模式U型化，才能向正在呈现的未来学习，最终转化为“由心而发”的强有力行动。私董会正是打造了一个帮助企业家内观的道场，帮助他们从向过去学习到向未来学习转变，因为能否洞悉未来才是今日商业竞争的决胜关键。 行动学习和“知行合一”都强调，行动中的学习最深刻实用，学习中的行动最清晰有力。故全世界商科教育的范式都建立在哈佛商学院提出的“案例教学法”上。但一个案例从形成到采编，再进入案例库，往往耗时数年，在今天这样一个瞬息万变的时代已经不合时宜。从某种程度上说，私董会采用的也是案例教学法，只不过其选择的案例是在与我们同行的企业家身上正在发生的现实，而不是一个来自遥远国度的案例，或者数十年前的“历史故事”。这样的案例更容易引起其他参与讨论的企业家共鸣，更容易引发他们对自身企业问题的反思和顿悟，也更容易把讨论成果应用到解决自己的问题中去。 释放私董会的场能量，需要我们持续且认真的努力！ 三问：企业家在私董会里玩什么？ 很多人觉得好奇，企业家学完EMBA，知识积累了不少；出入各种社交圈，人脉也不缺，干嘛还那么起劲地往私董会小组里钻？由于一个小组的最佳规模在15人左右，想进个别已经满员的小组，还得排队等候，有时一等就是一两年。在这个各色商品严重过剩的时代，也算是个奇观了。 由于在小组中讨论的都是企业家通常不愿与他人言说的敏感话题，私董会遵循最严格的保密原则，任何成员只要违反，必须被责令退组。于是，在外人眼里，私董会有点像个神秘的密室，企业家到底在里面玩什么呢？宋岩对此有个形象的比喻，私董会玩的是四个游戏：盲人摸象、美女梳妆、智慧探险、心灵旅伴。 “盲人摸象”的故事大家都知道。企业做得越大，企业家要解决的问题就越大，就像办公室里的一头大象，光靠自己一个人摸，越来越难以看清全貌，不知从何下手。企业家把这头大象牵到私董会小组中来，大家一起摸，从各个角度摸，就能发现它不仅有尾巴，还有鼻子，还有长长的牙齿，等等。然后大家再一起商量从哪儿下手，怎么解决。人非圣贤，都有盲点，多几个盲人一起摸，就像多长了几双眼睛一样。 “美女梳妆”是鼓励企业家到小组里来照照镜子。一个人一天不照镜子的话，心里会觉得怪怪的，到底今天自己看上去是个啥样子？人们常把私董比喻成CEO的一面镜子，帮助CEO更好地认识自我，了解自己，这是所有个人领导力发展的原点。但一个私董只是一面镜子，只能照见企业家的一个面；而一个小组就是十几面镜子，让企业家能够全方位地看清自己，威力要强大得多。这样打扮出来的“美女”就不会有人在背后偷笑，她礼服后面的拉链要松了。 “智慧探险”在私董会小组里有多种游戏方法。有时是邀请某些领域的专家与小组成员就某个话题展开深入研讨；有时是找个“有故事的人”和大家对话，只要这个故事有意思，有亮点，有启发；有时是小组成员深度会谈，语锋犀利，智慧生花；有时是静默反思，观照当下。一位哲人说，知识是别人的，智慧是自己的。听课听再多，东西还是别人的，只有参透悟透了，才能转化成自己的智慧。这个转化靠什么去激发呢？最好的方法就是对话，和有智慧的人对话，和志同道合的人对话。东西方两位最早的哲学大师——孔子和苏格拉底——就是这么干的。 “心灵旅伴”听上去有点玄，其实没那么玄。在绝大多数的社交场合，企业家们都在吹嘘自己有多牛，比如在多短的时间内，搞定了一笔多大的投资。但转过身就有人偷偷告诉你，别听他扯，事情的真相是这样的……于是你哀叹，人人戴着面具，知人知面难知心啊！然而在私董会小组里，多数时候我们不要听你那些牛气冲天的往事，大家都把面具摘下来，聊聊自己的烦心事、揪心事、慌心事，只有这样，我们才知道怎么去帮助你，让你更成功、更幸福、更平衡。一生一世一起走，打开心灵真朋友！ 有首歌唱道：“每个人的心中，都有一个孩子。”在内心深处，企业家也是个孩子。难怪要抢着来私董会这间神秘小屋玩游戏，而且玩得乐此不疲呢！ 四问：企业家在私董会里求什么？ 私董会到底靠什么把这十几个人年复一年地“黏”在一起，甚至有的小组成员会放下和市长共进晚餐的机会，专门赶来参加小组会议呢？ 我们有位小组成员总结得很好，他说改革开放三十年，一群人拥有了前所未有的财富，但在登上事业巅峰的同时，也不免头晕目眩，不知道下一步该怎么走，不知道该如何与一个全新的自己相处，也不知道如何与一个快速变化的世界相处。人到中年，重新建立一个宗教信仰也很难。于是，一个新的企业家课题出现了，如何找到一个安身立命的精神家园？ 人们常说，人生得一知己足矣。原来杯觥交错、酒肉之交的大圈子，热闹归热闹，但人与人之间无法建立心灵链接。只有在一个十几个人的私密小圈子里，大家才能找到那种亲密无间的感觉，找到心灵上的安顿和精神上的依托，这就是缘。 缘，是中国文化中一个极为独特的词，在英文中很难找到对应的单词来诠释。它既是偶然的，又是必然的；既为因，亦为果。只可意会，难以言传。缘的魅力，正在于它的不可捉摸。人的一生中，若能留下几段难忘的缘分记忆，则此生无憾矣！ 私董会就是一个创造缘的道场。缘像一粒害羞的种子，只有在一块私密的小天地里才能生根发芽。一个私董会小组通常把最佳规模控制在15人左右，是有心理学依据的。研究表明，十人左右的小团队中，人与人之间最容易建立亲密无间的深度信任。亚马逊创始人杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）为了保持组织的敏捷性，就一直努力把团队化小。为此，他提出“两张比萨饼”的原则：一个团队午餐时，如果两张比萨饼都吃不饱的话，就说明团队太大了，需要拆分。 在一个社交工具高度发达的时代，很多人却觉得人与人之间的心灵距离更远了。作为社会中压力最大的一个群体，企业家们在艰难创业或推动企业转型升级的崎岖道路上，常常感觉孤立无援，高处不胜寒。山呼海啸式的大课讲堂，觥筹交错的社交欢场，固然能带来一时的兴奋和荣耀，但面对难以与人言说的各种问题，彻夜难眠时，内心多么渴望有几个知心朋友能感同身受，一解心愁。一个成功的私董会小组就是要让十几个企业家彼此成为这样的朋友：来，不扯别的，让我听听你内心的焦虑和恐惧！ 人与人有缘，心与心有缘，智慧与智慧也需要缘。《理性乐观派》（The Rational Optimist：How Prosperity Evolves）的作者马特·里德利（Matt Ridley）在书中说，我对人类社会的发展前景充满信心的一个重要理由是，在这个时代，一个好想法和另一个好想法发生化合作用的媒介无比发达，就好像无数个大脑被串联起来，整个人类的集体智慧正以前所未有的速度发展，因此，人类一定有能力找出解决各种问题的方案。私董会也是这样一种串联企业家大脑的媒介。许多一个人看似很难解决的问题，一旦发动十几个大脑一起去想，就变得不难了。我们常说，同行沟通是学习，跨界沟通是革命，说的就是脑力聚合的核变效应。 五问：私董是个什么角儿？ 私董是一个小组的灵魂人物，但这个角色到底是什么，不太容易说清楚，有点四不像，他的工作不是口若悬河的讲师，不是刻板的班主任，不是纯粹的教练，也不是“高大上”的导师。他和这四种传统的角色都有交集，但不等于他们其中任何一个，是个交叉复合的新新人类。 郭德纲说相声，常在想词的时候用一句口头禅——相声演员有四门功课：说、学、逗、唱。私董是门手艺活儿，也有四门功课：说、学、编、写。郭德纲能复兴传统相声这门濒临绝种的艺术，靠的是把观众拉回小剧场，慢慢品，细细说，重现相声作为现场艺术的魅力。私董要复兴的是“对话”这门古老的获取智慧的艺术。互联网时代，知识不稀缺了，靠讲课让人家掏钱越来越难。人与人面对面的唯一理由是对话，通过高质量的对话引发互动，开启心灵，启迪智慧。所以，私董玩的也是现场艺术，不练好四门功课，就玩不转这活儿。 私董的“说”和讲师的“说”不一样，他以调动小组成员说为主，以自己说为辅，正所谓抛砖引玉。他“抛砖”的目的，是为了把大家心中的“玉”引出来。说起来简单，对于一些很享受站在聚光灯下，滔滔不绝地接受万众仰慕的人来说，却无异于“挥刀自宫”。如果不把心中那个小我放下，真心去成就他人，是很难做到这一点的。所以，我们看一个人适不适合做私董，看他是自己说得多，还是听别人说得多，就能判断个八九不离十了。 私董的“学”既要有深度，也要有广度。上至财经大势，下至经管细节，都要能和成员对上话。小组成员都是企业一把手，往往兴趣广泛，思维敏捷，不按定势出牌。私董一抓瞎，这对话就卡壳了。由于是现场的艺术，你无法预知今天大家会选中什么课题，也不可能排练别人若说什么，我要如何应对。一切都靠现场的反应和驾驭，真是“台上一分钟，台下十年功”。平时不读书，不学习，不练功的话，一上场就抓瞎了。 私董的“编”不是指编剧本，而是编排小组的活动。再好的形式，时间一久，大家难免审美疲劳，这时候，私董就要动动脑筋，想想怎么样给这些大佬们来点新刺激，激发新智慧。在“私董研习营”里，我们开头并不急着教大家具体的工具和方法，而是从私董会的原理和私董的使命讲起，就是要让学员们明白它的“道”是什么。“道”是稳定恒久的，“术”是与时俱进的。理解了私董会的“道”，才能“以道御术”，举一反三，不断找到新的“术”去达到同样的目的。我的口头禅是：学习技术最后是为了忘掉技术，放下执著才能明心见性。 私董的“写”不是必需的，但能写会写的私董肯定更能帮助小组成员提炼智慧结晶，让小组沟通充满趣味。想明白才能写明白，写也是一个把思想成果显性化的过程。在小组会议中，我们常常会邀请一位成员担任当天的“历史学家”，负责把大家讨论中碰撞出的知识火花和智慧结晶及时记录下来，并在会议间隙与大家分享。这就像酿一桶好酒，刚开始要把各种原料充分搅拌混合，最后还是要经过沉淀和发酵，方能化为甘甜的美酒。光对话不结晶，热闹归热闹，智慧的果实却难以积累。 一个相声演员要镇住场，四门功课不离手，且须常练常新。一个私董要称职，也得踏踏实实地练好本行的四门功课，才能成为私董圈里的“郭德纲”！ 六问：建个私董会小组为什么那么难？ 私董会红遍大江南北，一时成为各个企业家圈子热议的话题，但迄今为止，能运转起来的正宗私董会小组屈指可数。很多号称“XX私董会”的，其实不过是换了个牌子的培训或者企业家俱乐部而已。原因在于，首先，一个合格的私董需要时间去挑选、培训和操练；其次，组建一个私董会小组并非易事，其难度堪称一次“微创业”，不用心投入是做不起来的。 既然是创业，首先还得有一份经过深思熟虑的“商业计划书”。你要创建一个什么样的小组？它的定位是什么？它要吸引哪些企业家？这些企业家来自哪些行业？他们的企业规模如何？分布在哪里？你还需要设计小组的活动形式，比如一年小组活动几次？每次多长时间？包含哪些服务？收费如何确定？拿破仑说，有计划也不一定能打胜仗，但没计划一定会打败仗。如果拍拍脑袋就去搞私董会，必败无疑！ 既然是创业，私董还得放下身段。每个私董会小组都有几根“定海神针”，就是那前五六位加入小组的“创始成员”，他们的精神气质给整个小组定了基调。物以类聚，人以群分。这几位创始成员找对了，随后吸引进来的成员自然就对了。但要找到这几个对的人，还得靠私董的亲力亲为，放下身段，逐一去谈。很多退休的CEO过不了这一关，过去都是别人求我，好不容易退休了，哪有道理我去求人？所以，私董做这件事的发心很重要。你如果是为牟利去做，自然会觉得是“求人”；如果是为了成就他人去做，自然就会觉得是“助人”了。 既然是创业，私董就得考虑长远。一个私董会小组的成功与否，并不在于其成立之初吸引了多少人来看热闹，而在于同样这一拨人，能够在一个小组里待多久。由于私董会是没有毕业之说的，成员都是每年交年费的。因此，衡量一个私董是否成功的关键指标就是小组成员的“续约率”。如果一个小组不能持续为成员创造价值，往往就会出现人越来越少，最后难以为继的局面。相反，那些成功的小组不仅不用发愁如何让成员续约，而且还会有人排着队等着别人退出后进人小组。因为每个小组的规模通常控制在15人左右，要进入小组就必须等待空缺席位。 最后，也是最重要的，既然是创业，私董就得乐在其中。说了这么多苦，如果私董不能以苦为乐，这事儿也干不成。对于很多私董来说，建立私董会小组的“微创业”很可能就是他人生的最后一次，在此他找到归宿，今生别无他求。想做私董的你，准备好了吗？ 七问：私董会为什么这么开？ 很多人都听说过，私董会的一种重要形式是选择一位小组成员正在面临的难题，让大家一起来讨论解决方案。在通常一次两天的小组会议中，这是其中一个主要的活动。但他们没有意识到的是，解决实际问题只是一个法门、一条路径，私董的最终目的是通过解决具体问题，帮助企业家看清自我，启迪智慧。 因此，引导这样一场会议不能仅仅依靠技术流程，还要把态度和思想注入其中。在外滩董事会，我们用“外滩七步法”来指导私董。这七个步骤是：躬问、探究、澄明、定见、解析、静思和心得。这和儒家的大学之道“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得”一脉相承。 “躬问”就是把问题悬挂起来，用心去观察世界和自己，止住各种思想杂念和对过往习惯的执著，进入真正的定境。“探究”则是通过小组成员从各个角度向当事人发问，帮助他看清问题的本质。在这个过程中，私董如何引导大家提出高质量的问题，需要相当的功力。如果问题问得好，就到了“澄明”的阶段，成员们就能有效地从各个角度剖析出问题的症结所在，则“定见”水到渠成，即把事情最重要的那个核心抓出来，大家把全部的注意力聚焦于此。从“躬问”到“定见”，从形态上看就是U型理论中的那个下沉过程，从问题的表象深潜到本质，让企业家内外交融，看到自己从未直面的精神世界。 “定见”之后的“解析”则是成员们帮助当事人分析导致核心问题的主要原因，一旦抓住了主要矛盾，“精思”阶段的建议就会相当到位。“心得”能得到什么呢？一是当事人自己的“得”，大家给了我这么多好建议，引发了我哪些反思，接下来要采取哪些行动，当事人要做出公开承诺，并在下次小组会议中向大家汇报进展，以此形成小组成员相互推动、不断前进的氛围；二是成员们的“得”，通过讨论当事人的问题，我们想到了什么，有哪些启发，有哪些共鸣，我们回去会做什么…… “心得”的阶段其实是在提炼，把一次针对具体问题的讨论萃取为更具普遍意义的知识成果，让每个人都能从中获益。前面我们说过，一个私董的功力有三重境界：主持、引导、修炼。在“心得”这一步“收”得怎么样，能不能带领小组提炼出有价值的智慧结晶，是观察一个私董是否已达到第三重境界的重要标准。 如果说“大学”和U型理论主要是个人修炼的过程的话，那么“外滩七步法”则是一个团队修炼的过程。小组成员通过“问、探、澄、定、解、思、得”这七个动作，画出了一条完美的团队“U型曲线”，完成从外观悬挂，到内观融合，再到发心行动的智慧一跃。 八问：私董会在中国的未来会怎样？ 私董会在2013年的爆发性成长，缘于它完美迎合了这个时代的互联网精神：平等、参与、去权威化、去中心化。因此，私董会发展的重要意义绝不仅限于为企业家们提供了一种新的学习模式，它必将触发一场“企业家的学习革命”，深刻影响后EMBA时代企业家社交、学习、互动与成长的方式。 私董会的魅力在于它是一个活泼泼的、不断与时俱进的生命体，从某种意义上说，它只有形式，没有内容，故不存在“过时之虞”。它的本质就是“对话”，企业家之间各种形式的对话。几千年来，对话一直是人们获取智慧的最佳途径，从东方的孔子到西方的苏格拉底，都是通过与弟子、官员、民众的对话来体悟生命、传播智慧的。私董会不过是令这一古老艺术在新的时代背景下重焕光彩而已。只要人与人还有对话，私董会就永不过时。 私董会的长期发展，靠的是整个生态系统的健康发育。只要我们发心端，行道正，我们就能在推动这一生态系统的发展中，实现系统内所有成员的共同价值。用生态思维，做生态企业。私董会还将带来哪些组织形态与思维形态的变革，让我们拭目以待！ 私董会造就卓识领导的三个法则 私人董事会的魅力在于，问题拥有者在短时间内接受大量信息、思路的冲击，从而摆脱自己惯性思维的“地心引力”，以全新的视野解读问题。其他学员虽不是在讨论自己的问题，却有机会站在类似咨询顾问的中立立场去旁观、思考和交流，还能与自己在相近情境下的心法、手法作对照，产生许多新的感悟，开启智慧之门。 这种直接针对真实案例的“对话场”，让企业家学员的参与收益远超一般的培训项目。在国外，私人董事会项目已流行半个世纪，而在中国才刚刚起步，其不可替代的独特价值正等待实践的检验。基于中国国情的私人董事会项目实施体验，有助于解析该项目独特的操作理念与规则。 在与企业家的交心过程中，我发现智慧与修养渗透于每个企业家的领导心智与行为中。要想有效培育智慧与修养，造就卓识领导，离不开三个关键法则：不断丰富的人生阅历与经验、对阅历和经验的反思与领悟、经年累月的持续练习与精进。当人投身于特殊的圈子——私人董事会时，实现上述法则的成功率便会大增。正是基于科研成果与实践原则，私董会项目弥补了其他培训项目的不足，尤其在领导力训练方面，是无可替代的全新模式。 法则1：增加人生阅历与经验 1.人是在实践中长本事的。实践，是企业家获取领导能力的最主要成长资源。当前流行的领导力培训模式之所以收效甚微，根本原因在于，它与每个管理者自身的实践脱钩。正如哲学家、教育家怀特·海所言，“脱离情境脉络的知识是呆滞的、不具有实践价值的”。 2.实践储存了经验的原始画面。美国德克萨斯大学的科学家在最新脑成像研究中发现，人类在面临抉择时，会从自己的记忆库中搜索相关的经历画面，并据此判断当下状况。这意味着，在做决策时，企业家会更多地依据大脑储存的具体“画面”（样例理论），其实践价值要高于抽象的理论（原型理论）。“画面”越多，越有利于从中获得有效应用于当下的策略。因此，亲身经历的直接经验是一个人成长必不可少的基础，其他任何方式不能完全替代。 3.间接经验的重要性不亚于直接经验。从人类有限的生命周期来看，若仅靠直接经验，学习成长的速度、质量与效能将大大受限。其实，人与人之间存在智慧、能力方面的高下，更多是缘于对间接经验获取与领悟的差异上。观察、理解、想象别人怎样做，是企业家获取间接经验的基本方式。了解他人最佳实践的正面经验或失败案例，同等重要。 4.让“死案例”变成“活案例”。这是私人董事会的设计理念。MBA式的案例学习存在一个重大缺陷：无论是纸面上读到的案例，还是老师讲课引述的案例，都是在原始素材基础上几经倒手的故事。私人董事会项目的设计可以解决上述缺憾，并展示出诸多优点： ·由当事人亲述案例，细节丰富，原汁原味，能展示出企业运行最真实的原生态。 ·学员们通过现场提问，可以了解任何相关事实、想法、行动、结果等。 ·可以根据需要进一步了解此案例之前发生的故事。 ·可以在一年甚至几年时间里，持续跟踪案例的演变历程。 ·最令人兴奋的是，学员可以共同创造案例故事的未来结局。 法则2：促进经验的反思与领悟 1.经验很重要，但对培育智慧与修养还不够。经验是智慧的源泉，但并不等同于智慧。大多数时候，人们是凭借自己的认知与直觉来决定下一步的行动，而企业家的信念与智慧，就隐藏其中。但是，经验的形成过程往往是零散、自发、偶然的。这使人们在获取有用知识的同时，也必然会形成许多错误认识，正如威廉·詹姆斯（William James）所说，“有太多的人，在他们自认为思考的时候，只不过是在重复自己的偏见”。 2.经验是否“值钱”由反思来决定。经验就像金矿，只有在提炼萃取后才会变成价值连城的金子，否则与石头并无差异。当认真思考领导实践中各种关键因素之间的因果关系，识别自己已经形成的领导假设，以及它们对个人思考与行动的影响、重新调整自我的认知，并在此基础上修正自己的行动时，企业家才是一个反思的领导者。 3.反思的挑战。反思可分为个人独立反思、团队反思。个体独立的反思实践活动有两个难以克服的障碍。其一，不容易看透自己的“心智冰山”，看不到自己的盲区与偏见；其二，个体难以克服心理抗拒。团队反思是解决上述问题的有效方式。当一群拥有相近经历的企业家在一起对话反思时，每个人都有机会借助他人的角度来发现自己没有看到的世界。但群体反思需要面对一个挑战：企业家或许喜欢与他人分享自己的成功故事，但却并不情愿将自己的失误、不足拿出来晒一晒。 4.为反思创造机会与正能量场。私人董事会可以构建一个放心分享内心所想、坦诚面对个人不足的“对话场”。在项目实施前，签订“保密协议”是关键措施之一。违背该保密协议，不但会使企业家名誉受损，还可能要承担法律责任。所以，在确保案例底线的同时，营造安全、开放、坦诚的对话氛围，是导师与所有参与学员的职责。任何损害这一点的行为都会被及时指出或叫停。 法则3：提供持续精进的能量 1.只有持续学习才能修成正果。当前，管理培训存在着一个致命缺陷“点击式学习”，即从工作中抽身出来，集中1～3天时间参加培训，无论是专家讲座，还是体验式训练，在培训结束后，回到岗位继续原有工作。这是典型的“培训是培训，工作是工作”，并且割裂了学习的连续性。 在私董会项目中，最短周期是一年，许多学员在学完后往往会续约。在如此长的学习周期中，几乎全部围绕“如何提升领导智慧”展开：怎样思考问题、怎样处理问题、怎样反思总结等。此外，每个案例讨论结束时，都会当面形成并向众人汇报自己回去后的行动要点；在下一次对话时，再次汇报行动的过程及效果；如有必要，会继续探讨案例中新出现的情况。如此，以“连续剧”形式进行的学习，为学员提供了大量的持续训练机会。 2.让难行之事变容易。不断精益求精做一件事，能够让普通人成为伟人，让少数学历、天赋并不惊人的人成长为卓越的企业家、领导者。对企业家学员来说，现在他们缺少的不是知识与方法，而是持之以恒的精进。 私人董事会是一个强能量的“学习场”，企业家参与其中，每个人更容易做到持之以恒地修炼自我，持续精进地开发智慧。即使他们兴趣不足，也会“被迫”继续完成学习任务。如此，企业家即便个人意志力不那么强，也能坚持下来，项目脱落者甚少。事实上，意志力是可以在坚持的过程中得到训练而不断增强的。经过持续一年或更长时间的训练，那些良好的思维方式与行为方式通常已被固化为种种习惯。 中国私人董事会：在路上 在实地采访并体验过几家成长中的私董会后，我们认为，私人董事会这一组织形式契合了当下中国中小型民营企业家的实际需求，颇具发展潜力。但对于怎样的私董会才是“正宗”，什么才是私董会的核心概念，不同的私董会推动者之间也存在着各自不同的看法。最合适本土企业家的私董会运营形式和学习技术都尚在形成之中。 为什么是私董会？ 与其他的学习型组织相比，私董会为何会突然大热？这首先源于市场需求的变化。领教工坊创始人肖知兴认为，中国企业对管理的学习方式，目前已经历了三个阶段： 第一阶段是猎奇阶段。这一阶段的特点是，各类“大师”来到中国演讲，企业家甘愿出“天价”与这些大师们共同进餐。第二阶段是扫盲阶段，在这个阶段，EMBA成为一种现象。企业家们纷纷报名EMBA班，试图系统学习专业的管理学、商学知识。在这一热潮中，中国发展出了全世界最大的EMBA产业链。随着企业家们完成扫盲，EMBA班的风潮也逐渐褪去。中国企业家进入了第三阶段：解决真实问题。在经过猎奇和扫盲两个阶段后，企业家们逐渐认识到，如果想要沉下心去解决在企业经营管理中遭遇的真实问题，就必须得找到一种真正的接中国地气的管理学习的方式。私人董事会的崛起，其最大原因就是它的内在逻辑与以往的学习方式完全不同。 传统商学院的教育模式有其局限型，其宣讲案例大都来自西方大型公司，一来没有跨越东西管理文化的鸿沟，二来也不合适中国大量正在成长中的中小型民营企业。而更关键的原因在于，这种宣贯式的教育方式，难以打通理论与实践之间的鸿沟。商学院的教学内容多集中于工具、方法、技术层面，企业家所亟需的价值观转变、自身瓶颈突破等领导力提升方面的内容，则难以通过商学院教育获得。 如果说商学院的学习逻辑在于结构化知识的宣贯，是一种单向的“给予-接受”模式；那么私人董事会的学习逻辑则根植于对话和分享，是一个私密小团体内部的深度交流与共鸣，强调网状的“沟通-反思”模式。私董会发展机构“外滩董事会”的教练兰刚也表达了与肖知兴相似的观点，他认为，互联网时代的到来重塑了社交模式，人们不再膜拜权威人物。以各种自组织为主的、去中心化的网状社交模式将会是未来主要的组织学习模式。他将这一行业趋势称之为“组织学习的Web2.0时代。”在这一组织形式中，学习者之间的关系是平等的，每个人都是知识的生产者。因此与之相适应的学习方式，自然是成员之间通过互相提问，达成彼此经验与智慧的碰撞；并进而通过每个成员的深度自我反思，将知识内化到每个参与者的心中。 作为变化莫测的商海中的弄潮儿，企业家需要不断更新自我以适应环境；一个企业发展格局的大小，与创业一把手的个人格局息息相关。这两个条件共同促成了企业家终身学习的市场需求。随着各种理论知识的获取成本日益降低，其有效性逐渐被祛魅，针对企业家的学习方式也在不断被突破。近日，全球最大的培训与学习发展行业协会——美国培训与发展协会（American Society For Training And Development，ASTD），在其成立71年之际，正式更名为“人才发展协会”（Association For Talent Development，ATD）。从“培训与发展”到“人才发展”的变化说明，培训已经不再是人才培养的唯一手段。ATD的这一更名反映了企业培训市场的一个重大变化：综合运用包括培训在内的各种学习技术与方法，不断开发全新的学习形式。 私董会的火热无疑是这一行业大势的体现。在采访中遇到的每一位私董会机构的发展者，皆强调私董会并不是一种培训，而是一种终身学习的方式。一位私董会传播者说，以往的培训方式都是阶段性的，而私董会提供的则是个人终身的学习、反思和修炼。私董会通过将一群有成长性的企业家聚拢到一起，让他们之间经由信任和亲密关系，形成一个共同学习的“场域”。即使私董会学习告一段落，这种人与人之间的信任关系也将会是长久的，由此建立起的互相学习和自我反思的学习模式，也将是长久的。 私董会本土化之困 前文已述，私董会是一个根基于人与人之间关系的学习形式。这意味着它组织并成功运行的关键，首先是对于参与者个人特质的把握。在中国，它首先体现为对中国企业家特质的把握，私董会的“本土化”问题也就由此凸显。 私董会模式起源于上世纪50年代的美国，至今对于哪个公司才是私董会模式的始创者依然有争议。但可以确定的是，它最早起源于CEO之间的定期聚会。在这些聚会上，CEO们互相分析问题，分享自己处理类似问题的经验。在这个过程中，CEO们不仅解决了实际问题，也从彼此之间的交流和扶持中感到了心灵的慰藉。于是，这些生意场上的聪明人，自然将这一模式做成了一门生意，并最终催生了一种新的高管发展模式。全球最大的私董会发展机构伟事达（Vistage）便是这样诞生的。 伟事达首先是一家领导力发展机构，它在全球有一万五千多名学员，伟事达甚至宣称，他们只招收公司一把手。为了将这些彼此陌生的CEO组织起来，伟事达还有1000多名教练，而这些教练也同样都曾是公司CEO，对企业家们面临的问题十分了解。围绕着这些教练，伟事达组成了上千个私人董事会小组。一套组织私董会的固定流程和相应技术，也逐渐发展起来。由于美国的公司CEO一般都已有商学院背景，私人董事会便专心致力于学员价值观和领导行为的提升，不再向学员们传授管理知识和技能。 2010年，伟事达进入中国。在其原本的战略规划中，商业力量活跃、有着大量中小型企业家的中国大陆，本来是一块极好的蓝海。但在三年多时间内，伟事达一共也就发展了不到100名学员，由于办公室在最好的地段，聘用员工的薪水也比较高，而学员缴纳的年费不能弥补开支，财务上一直处于亏损状态。或许是因为伟事达曾经有过在日本市场经历20年坚持最终依旧失败的经历，导致它对东亚市场信心不足。仅仅三年的胶着期后，伟事达就从中国撤资，由直营模式转为加盟模式，仅留下伟事达私董会这块招牌。 但有趣的是，伟事达刚刚离开，私董会便在中国本土推动者的力量下火了起来。这些本土推动者认为，伟事达的失败，就在于它本土化程度不足，只是简单照搬“教练引导，开放讨论”的美国模式这一刻板思路。 私人董事会的英文原文是“Peer Advisory Group”，若直译就是“挚友顾问小组”或者“同侪顾问小组”。美国拥有发达的议事文化，这种基于对等身份、遵循一定议事规则的开放讨论并不难展开。但私董会的实践者们发现，这一文化差异是他们推广私董会面临的首要难题。领教工坊朱小斌即认为，中国企业家群体从小受到的教育和工作模式，使得他们大多不愿遵守议事规则，率性而为。而私董会的核心学习模式为反思学习和行动学习，这都要求学员有高度的主动参与精神，这也是惯于灌输性学习的企业家所不擅长的。再加上企业家在公司里一向强势，很难放下身段去倾听和理解他人，常常一上来就对他人下判断、下命令，使得形成一个有效讨论非常困难。 在美国，企业家往往已基于自身的商学院教育形成了基础的商业认识，而中国良莠不齐的MBA教育，也使得企业家各自的对商业的理解不同，无法在同一个层次上展开讨论。 合格的学员难找，合格的教练也难招。私董会本土化的另一重障碍，即是合格私董会教练的缺失。美国的私董会教练往往由退休CEO担任，他们自身有对商业的深刻理解，容易和其他参与者形成对话关系。而在中国，已退休的第一代企业家并不适合担任教练工作，快速变化的商业环境，也使得“隔代对话”本身就无比困难。 创新者们的尝试 面对本土化之困，国内的私董会领导力发展机构采取了两种策略：一是严格甄选，选择合适的人参与。因为私董会是一种看似技术简单，实际却对参与度和契合度要求很高的学习组织。选择合适的人参与，做小而精的学习型组织，是本土私董会打造口碑的第一步。二是针对现阶段中国企业家的需求与特点，在教练和流程两方面做了许多本土化的创新。 几家私董会的执行者不约而同地谈到，他们一般选择企业规模在5亿到50亿、企业员工在200人以上的中小型企业的经营者，作为私董会的最佳参与者。这个阶段的企业家已经不再为生存所困，也已经意识到企业中的问题往往不是简单通过咨询、培训等速效药方便可以解决的。像这样的企业家，他们在参与私董会时，就不会那么急功近利。他们不是为了找机会、找人脉而参与私董会，而是对自身领导力的提升有着强烈的愿望，符合私董会模式的初衷。创业期的企业家需要的更多是技术性的解决方案，成熟期的大企业的需求更为复杂，发展会员的难度太大，两者都不合适初创期的中国私人董事会。 同时，在企业员工超过一定规模后，企业一把手会面临直接的领导力挑战，其中最常见的，就是企业家与职业经理团队之间的磨合问题。这一阶段的民营企业，也往往不以资源垄断见长，而更多依赖人才取胜，故而这些企业家对自身的领导力有更强的提升意愿。 此外，在组成私董会小组时，执行者们还需要考虑其他因素。例如，一个小组中的企业规模和行业性质最好是相近的，企业家有着相似的问题，彼此之间会更有共鸣；再如，这些企业家之间不能有利益关系。最关键的是，参与者必须具备开放的心灵和分享的意愿。在私董会的议程里，经历过2～3次的小组会议后，那些始终不能打开自己的参与者，会遭到其他参与者的投票驱逐。 保密原则也成为私董会组建首要的道德原则。因为越是成熟的私董会，其内部讨论的问题就越为隐秘。比如，如何赶走不理解企业发展目标的创业伙伴？再比如，遭遇重大决策失误，自己如何重建信心？一个黏性够高的私董会，像离婚、后代教育这样的私密问题，也可以拿到圆桌上来讨论。如果没有保密原则作为基础，企业家之间就难以彼此试探，抛出问题，逐步提高信任度逐渐提高后，小组成员之间的依赖性就会增加。由此才能够真实分享情况，解决真实问题。 针对国内缺乏合格教练主持私董会的现状，各家本土私董会也做出了各自的选择。其中一种方式是大量引入具有咨询和职业经理人背景的职业人士，再配合一个有一把手经验，又在私董会中有长期良好体验的参与者，形成“双教练”模式。一位私董会推动者认为，这一阶段中国私董会教练的主力军，只能由专业人士组成，他们有开拓新的学习市场的动机，也有与企业家交流的能力，同时又不像企业一把手那样缺乏时间。同时这位推动者强调，由专业人士担任教练，绝不意味着私董会的教练角色不重要。他举了一个形象的例子：如果说每一位参与的CEO都是一颗珍珠，那么负责主持的教练就是负责串起这些珠子的那根线。他既不能做其中的一颗珠子，抢去其他人的光芒，也不能缺位，否则一场会议就是一盘散沙。在实践中，确有私董会尝试抛弃专职教练，由会员们轮流做教练进行主持。这样做的效果并不好，使得私董会的会议质量十分不稳定，逐渐沦为了普通的社交。以下为一家私董会对一个合格教练心态的表述，可做一参考： ·我的身份可能不同，但我与参与者是平等的，我带给小组的领导责任是独特的。 ·我使用的流程比我在本次主题中拥有的专业知识更为重要。 ·我能非常迅速地影响并引导各个成员的变化，这是不可掉以轻心的责任。 ·信任是让我们达到目的的基础。 ·我不会评判，我会帮忙。 ·我会挑战，我不会救援。 ·我的能量级别会决定过程的效果。 私董会集体学习的流程，多家私董会都以奥托·夏莫的《U型理论》作为参考。这一理论将问题的讨论与解决分为七个步骤，强调通过悬置判断、感知自我与情景来认识问题的本质，并最终以面向未来的态度去制定执行方案。在实际操作中，多家私董会都采取了更为符合中国人认知方式的语言去描述这一过程，并强调其与儒释道等中国传统认知观念之间的相似性。例如，外滩私董会就将这一认识事物的七个步骤如是命名：躬问、探究、澄明、定见、解析、静思、心得。而领教工坊则引入茶道、弓道，试图以这些传统修行方式让企业家“明心见性”。 以上种种本土化尝试似乎都在说明，私董会的目的试图增加参与者之间的开放程度，以深入其内心，建立一个良性的沟通学习机制。有一位私董会教练感慨说，企业家是太孤独的一群人，他们有时需要的不是更为高明的意见，而仅仅是需要有人陪伴自己做出决策。甚或，私人董事会更重要的本质是一种陪伴机制。 资料来源： 《商界》2014.3 王超 《培训》2014.5 顾邦友 张若筠 张鼎昆 《商业评论》2014.7 蓝刚 《中国人力资源开发》2014.12 任力标签：私人董事会论文; 董事会论文; 私董会论文; 领导力培训论文; 教练技术论文; 中国模式论文; 企业家论文; mba论文;