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石破天惊：2004年12月8日，杨元庆领导的联想集团，以总价17.5亿美元收购美国IBM 的全球PC业务。
和许多少年得志人士的壮怀激烈不同，33岁就坐上联想集团副总裁和联想要害部门— —PC部总经理位置的杨元庆，加盟联想之初，自己并没有想到会有今天这样的成就。
不是仅凭兴趣做事
就像杨元庆初到联想本想搞研发却被分去做销售，在当初看来，不是一个理想的安排 一样，杨元庆上高中最大的愿望是学文科，后来，之所以在高考第一志愿上报上海交大 计算机系，第二志愿报浙大计算机系，第三志愿报的还是计算机系，是受母亲一个朋友 坚信计算机是未来发展方向的影响。
“我们那个年代，自我意识还不像今天的年轻人这样强烈，我自己总是被安排去做原 本并不是太感兴趣的工作。但我的性格是做任何事情都认真去做，力争把它做好，而不 是仅凭兴趣去做事。”
直到杨元庆从上海交大计算机系毕业考上中国科大计算机系研究生，杨元庆还矢口否 认自己在念本科的时候渐渐喜欢上了计算机。“当年报考科大计算机系研究生，没有立 即找工作，完全是一种求上进的表现。”
那段生活尽管简单，但却在他的性格中留下了深深的痕迹：“我读了两个学校，学的 都是计算机。交大相对来说比较严谨，注重逻辑思维，学生就是为了一个好成绩，也比 较听话。而科大就更自由，更开放。科大的学生雄心勃勃，而且有主见。我觉得这两种 方式都需要，对我都有帮助。”
成长中影响最大的两个人
杨元庆认为对他成长影响最大的人有两个：一个是他的父亲，一个是联想总裁柳传志 。“父亲培养了我严谨、坚韧的性格以及勤俭节约的习惯。而柳总则对我能力的培养和 思想境界的提升帮助很大。另外，柳总关于‘站出画外看画’、‘鸵鸟的理论’以及‘ 如何顺利实现新老交替’等对我影响都很大。”说起柳传志对自己的影响和帮助，杨元 庆好像总觉得自己没有枚举充分。
杨元庆的性格是一个矛盾的集合体：敏捷却又内敛、刚硬却又含蓄。他有一种过人的 智慧，但却并不善于与人沟通。他在行动的时候总是带着一种强烈的霸气，锋芒毕露， 对任何事任何人，包括对他的老板柳传志，都是一副坚决、固执和不肯妥协的态度。但 在表达思想的时候，他又露出一丝羞涩。他在公开场合讲话总是显得不够自信，因而带 着难改的口头语：“我觉得……我觉得……”，或者“这个……这个……”。以当时情 形来看，柳传志身边的年轻人中，有很多比杨元庆更聪明、更机敏、更善于表达，也更 早地进入公司的权力核心。但是毫无疑问，他是当时公司里面业绩最为突出的经理之一 。
其实，让柳传志终于对杨产生强烈印象的原因不是他的业绩，而是一件偶然发生的小 事。那一次柳传志给他打电话，说要派他去夏威夷参加惠普的全球代理商大会。杨回答 ：“最近销售的事情特别多，如果实在忙不过来，能不能换具体管业务的杨立斌去?” 正是这一刻让柳传志大有感慨：“当时出国风非常盛，无论谁有了出国的机会都很高兴 。杨元庆是早想要出国的人，但是他却说让别人去，而且他的口气特别自然，漫不经心 的，绝没有给你一个感觉，好像他有多高的风格。这个电话给我很深的印象。”
了解柳传志的人都知道，他在很长一段时间里都是“任人唯才”的。他曾有个经典的 表述在公司流传很广：“假如有一个人本分老实但没有能力，另外一个人很有能力但不 大老实，那么我要用谁呢?用后面这个。我宁愿再找一个人来看着他，也要让他发挥才 干。”一定是这些年的很多事情让他改变了自己的想法，所以才会对杨元庆的一件小事 发生如此大的兴趣。也许正是从这一天起，杨元庆在柳传志的“接班人序列”中，排到 了第一位。
树立信任和信誉
1994年3月杨元庆出任联想微机部总经理的背景是1993年联想第一次没有完成既定的目 标，联想上下震动很大。当时国内计算机界也正经历着有史以来最严重的危机，有人撰 文担心“联想还能撑多久”。
此时，担任CAD部总经理的杨元庆恰逢以访问学者身份出国深造的机会。柳传志起先也 同意杨元庆出国学习，以便今后更好地为联想服务，但1993年底的危机促使柳传志下决 心立即起用杨元庆。
不到30岁、从来没有过经营PC经验的杨元庆突然要接手一个急待起死回生的部门，肩 上的担子可谓沉重，所承担的压力也可想而知。回想当初，杨元庆说：“我是一个不怕 压力的人，喜欢挑战，喜欢竞争。我对自己有信心。另外，我做事情喜欢轻装上阵，从 不瞻前顾后，患得患失。”尽管现在的杨元庆可以很潇洒地如此这般慷慨陈词，但他当 时的心情一定没有此刻轻松。
上任伊始，杨元庆首先着手建立起信任和信誉。这里所指的信任和信誉包括在领导和 员工中建立起信任和信誉，也包括在客户和代理商中建立信任和信誉。
“联想PC以前既做分销，又做直销。那时代理商不太信任我们。”为此，杨元庆在199 4年里跑遍了全国所有的大区，为理顺流通渠道而奔波。
对内，杨元庆重新组建大PC事业部。杨元庆将与微机有关的一切权力集于一身，调动 公司的所有资源。他把归在他名下的三百多人一举削减三分之二，只留下一百多人，个 个都是精兵强将。
杨元庆在公司的年轻人中有一大批支持者，但最重要的是他得到了两位元老的支持，5 0岁的曹之江和年纪更大的袁宝玑情愿给年轻的领袖当助手。这两人都是技术上的出类 拔萃者，也是新生一代连接过去的桥梁。杨元庆始终称他的两位助手为“老师”。在杨 元庆统帅微机事业的最初两年里，这两个人的支持非常重要。因为杨元庆把许多事情都 交给他们去照看，包括最为重要的产品研发和产品质量，而他自己则倾心尽力地建立全 新的销售体系。那些日子，他只要对“曹老师”和“袁老师”说一声“后面的事情请你 们多管管”，就可以放心地走遍全国。
紧接着提高员工工资，每季度兑现一次奖惩，一改过去奖惩兑现滞后的情况。提高员 工工资和每季度兑现一次奖惩一直坚持到现在。杨元庆说：“联想的工资在国内企业中 是领先的，三到五年内，我们要做到在国内人才市场上有足够的竞争力，可以从外企中 挖人。”
最大的贡献是什么
关于自己对联想最大的贡献是什么，这是一个极其敏感和难以回答的问题。杨元庆以 联想“惟才是用”、“提拔青年人才”来应答，流露出了他机敏和善于思考的一面。
这样一个回答至少传递出了两个层面的意思：第一层意思是，杨元庆为联想老一辈开 拓者大胆任用年轻人树立了信心，或者说，至少加强了他们更多地起用年轻人的信心。 这为联想更多的年轻人脱颖而出创造了很好的氛围。第二层意思是，杨元庆是一个例子 。联想中的年轻人，只要埋头苦干都可以取得像杨元庆这样的成就。杨元庆的存在标志 着联想愿意更多地起用年轻人。
“我绝不会说联想PC是我杨元庆做出来的。”但如果杨元庆给了联想一个任用年轻人 或者说加强了联想任用年轻人的机制，一种氛围，那么，这可能要比多卖出几台PC重要 得多，深远得多。
在日新月异的计算机界，长江后浪推前浪、江山代有才人出的感觉可能要比其他行业 更为强烈。一方面“压力逼着杨元庆进步”；另一方面，杨元庆坦然地说：“对于联想 而言，企业发展提供了越来越多的机会，联想现在不是人才富裕的阶段。只要是人才， 联想就能创造出他施展才华的机会。”
作为一个成功者，杨元庆对比他更年轻的青年人的评价是：“他们更富有个性，但由 于时代的原因，他们的吃苦精神和韧性差一些，容易浮躁，急于求成。”他对他们的忠 告是：“摆正自己的位置，堂堂正正做事，踏踏实实做人。”
杨元庆的领导方式是身体力行。他认为，必须了解下属从事的工作，并在他们遇到问 题的时候，能给予他们指导。“只有这样，才能对下属的工作有一个正确的评价，否则 ，当下属遇到问题的时候，除了严厉地批评他们之外，你什么都不能做，什么都不会做 。”
