摘要：从国内外先进工程建设企业的发展轨迹来看，高标准、高质量地推进快速迭代的项目建设任务，需要固化的工作流程和资源配置标准，并根据不同项目的技术或环境的差异进行适应性的调整，以满足业务规模不断扩张、核心能力不断提升的发展需求。此种转变思路同样适用于具有投资规模大、建造周期长、技术要求高等特点的核电项目。本文对核电工程建设中项目基本模式进行了简要分析。
关键词：核电工程;项目管理;模式
1.科技项目管理和核电企业的介绍
1.1科技项目管理的介绍
核电是安全清洁的能源，是节能减排的核心。日本福岛核事故的教训，很多企业明白了创新是至关重要的，安全高效地发展核电，随着人们对生活环境要求的提高，环境的破坏对人们的生活带来严重的伤害，越来越多的企业认识到了科技项目管理的重要性，注重科技项目管理并及时解决问题，有利于降低风险造成的损失，促进核电企业的长期稳定发展，甚至对社会稳定和国家的长治久安都具有深远的意义。
1.2核电信息化
自上世纪60年代我国成功研制原子弹后，政府加紧了对核技术民用发电方面的技术研究，80年代后，采取“以我为主，中外合作”的方针，深化与西方国家的学术交流，引进核电先进技术，构建了秦山核电站和大亚湾核电站。2005年后，国际上兴起了第四代核电站的建造技术更新；同时，随着国民经济发展对能源需求的逐渐增加，对核电、水电、风电等清洁能源和可再生能源的利用成为未来能源结构发展的必然趋势，如今，核能的发展迎来了新的机遇期，我国更应当把握时机，加强同西方国家的技术合作交流；在计算机信息技术高度发展的背景下，不仅要深化核电技术研究与创新，更应当推进核电工程的信息化管理建设。
2.当前核电项目建设管理模式遇到的问题
虽然EPC模式取得了一定的成绩，但实践中也遇到了一些问题，一定程度上影响了业主的建设目标控制，也影响到核电“走出去”的需求。项目风险主要业主承担。选择EPC模式，重要的一点是业主希望能够尽早确定投资和工期，这种模式下项目风险主要由总包商承担，但国内的现实情况是业主与总包商同属一个利益主体，业主的风险意识和管控手段较差，EPC模式下本应由总包单位承担的风险往往由业主方兜底。工程造价缺少有利控制手段。工程公司对业主进行项目总承包，按照惯例实行的价格一般为固定合同价格，遇到不可预见的困难及费用并不调整总合同内容。但由于总包商的确定通常在初步设计的时候，导致总包商害怕风险较大而报高价，实施过程中总包商如果风险控制得好，可将报价中的风险费用转为其利润，但对业主来说无利益可言。工期延误问题突出。由于国内市场法律环境不同，设备采购要严格执行招投标程序，导致设备订货存在不确定性，设计要等设备厂家确定后才能开展后续工作，哪怕设计人员已根据之前项目，掌握了这些设备参数，也无法出版设计文件，往往导致设备提资对设计造成影响，而设计文件出版延后，又反过来影响到设备订货、施工进度。
3.核电工程项目管理
目前，国内外项目管理知识体系普遍认为项目组织模式主要分为职能型、项目型、矩阵型、产品型，其中矩阵型组织机构又根据组织中的项目团队、职能团队、业务团队在资源掌控、责权析分的不同，分为强矩阵、弱矩阵和平衡矩阵。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆结合国内核电项目现状，兼顾各核电工程公司经营能力和项目建设能力的均衡发展，以及员工对于企业的归属感和认同感，建议采用平衡矩阵的项目组织模式。
3.1组织定位与职责分工
在项目部组织机构中，由各业务中心派出的专业人员及组建的临时团队便是项目任务承接的主体，即把某项目建设的决策权交给掌握相关知识和信息的人，“让听得见炮声的人决策”，与后台业务中心在公司范畴内有不同的角色定位和职责分工。在公司大矩阵运作的背景下实现业务板块内部小矩阵的运作，即项目分部、专业队办与专业处组成的小矩阵，有利于前后台统一协作、资源统一调配机制的形成，促使资源能够在各项目间有序流动，使得公司有限的人力、物力等资源在各项目间得到最大限度平衡，从而实现资源利用的最大化。
3.2建构HSE管理体系
为了全面维护核电工程建设项目管理质量，要建构动态化处理机制，落实安全第一以及预防为主的管理方针，设置专业HSE管理组织，确保管理理念和管理方法能结合实际需求得以全面落实。需要注意的是，为了从根本上提高HSE培训效果，就要对作业流程和控制效果展开深度分析和整合，从而提升风险管理的整体水平，在完善监督机制和监督水平的基础上，建构完善的事故报告项目以及调查机制，从而完善事故报告等，确保HSE管理的有效性得以提升。
3.3建构设计管理机制
在核电工程项目中，相关管理部门结合实际情况要对工程体系进行全面维护和系统化管理，整合项目管理水平以及技术力量管控机制，确保技术管理能为后续工作的系统化发展奠定坚实基础。在设计管理工作开展过程中，总部设计管理和现场设计管理是最关键的两个层面，要想维护管理内容的实效性，就要对设计进度和质量参数等项目展开深度分析和统筹性处理。在对现场设计管理项目进行系统化处理后，也要对设备采购予以重视，确保技术支持结构和项目设计管理队伍建设水平贴合实际，从根本上落实设计管理程序，完善规范化运作策略，促进设计管理机制的落实。
4.信息化系统在核电工程施工管理中的应用
核电是较为特殊的工业门类，1千克铀-235经核裂变释放的能量与2700吨标准煤燃烧产生的能量相同，具有极高的能量转换比，但同时产生的核废料和热污染等问题同样是业内长期存在的隐患，此外，近年来福岛核电站事故等引起的严重核泄漏问题对地质和海洋环境的污染再一次受到了世人的关注，对冷却塔、反应堆、安全壳等项目质量提出了更高的要求，做好核电工程的施工管理是保障核电站安全稳定运行的基础。
以台山核电站为例，该站在钢结构烟囱的项目建设前建立了完善的项目组织机构，以项目管理理论为执行标准，以保障在施工过程中做到各岗位的职责明细和可控管理。在合同基础上对施工管理的各项目做好规划整合，在信息系统支持下，运用数据库集成分析能力，对烟囱项目的设计标准进行核算，先后制定多个管理程序和作业程序，对材料采购、下料、焊接等操作流程进行控制。钢材及混凝土的原料采购受到季节和市场环境的变化产生浮动，通过数据库对收录的市场行情走向进行预估分析，规划出原料采购和运输的最佳路线及方案；在现场施工过程中，运用ETF档案跟踪记录在施工全过程对工程节点进行进度监管；通过质量保障部与系统联网的反馈数据加强各施工团队的协调，在总控制室内和项目经理决策下进行施工进度调节，以实现对施工现场的及时验收和偏差纠正，避免施工现场的混乱和质量缺陷。
结语
总而言之，在核电工程建设过程中，要从根本上提高项目管理的水平，确保能按照标准化流程的基础上，维护科学化项目管理模式，不仅仅要掌握学习的机会，也要集中相关项目管理单位的实践经验，保证设施效果的有效性和规律性，为我国输送更加全面性的人才，确保核电工程建设中项目管理水平，实现公平监督的目标。
参考文献:
[1]任晓飞.践行科学发展观是现代核电项目管理的战略选择[J].中国高新技术企业，2017(04):179-181.
[2]王旭.核电常规岛设计项目管理平台研究开发[J].电力勘测设计，2017(03):70-73.
[3]米东.核电工程核级仪表管阀件项目管理探索[J].产业与科技论坛，2017，16(11):208-209.
[4]姚彦鹏，卢小碟.典型核电工程项目管理探讨[J].山东工业技术，2017(19):112.
[5]张国斌.浅析核电工程建设中的项目管理方法分析[J].科技创新导报，2017，14(23):87+92.
论文作者:陈敏,刘真真
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2018年第18期
论文发表时间:2018/10/31
标签：核电论文; 项目论文; 项目管理论文; 矩阵论文; 核电站论文; 工程论文; 业主论文; 《建筑学研究前沿》2018年第18期论文;