基于整合过程的企业并购绩效影响因素探析——以广东企业参与的并购事件为例，本文主要内容关键词为：探析论文,为例论文,广东论文,绩效论文,因素论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、基于整合过程的并购绩效影响因素的研究框架
并购最主要的理由是，与内部成长相比，它能使新的统一体在更短的时间内以更低的成本实现其战略目标。然而，合并后企业的糟糕业绩，不断对这一战略的效力提出质疑。现实中，只有不到三分之一的并购真正实现了并购前的可行性分析中确定的经营、财务和战略目标[1]。并购的组织学派认为，并购的失败率之所以如此之高，主要是因为整合过程存在问题，而战略学派也越来越认识到战略的执行对并购效果的影响。在现实中，很多企业的整合都缺少清晰的逻辑，完全凭经验行事，而这些经验相互之间又常常是矛盾的。如有的认为，整合的目的是要使得对方(目标企业)变得跟自己(并购发起方企业)一样，而有的则认为，目标企业有自己的一套行为方式，知道自己该怎么做，所以最好不要改变它。在整合的速度问题上，有的强烈建议越快越好，有的则提醒人们应谨慎行事。经验的混乱凸显了建立一个理论框架的重要性。
笔者认为，虽然不同的并购类型对整合的要求是不同的，但还是可以建立一个以并购绩效为起点的并购整合过程的理论框架(见图1)。
(一)协同潜力。协同潜力代表了从经济上促成并购的战略业务关系，它影响着在一次并购中协同效应将实现的程度。并购的协同潜力通常定义为它们的相关性，以并购企业和目标企业在行业上的联系来衡量。大多数的并购文献认为，并购相关企业会导致更好的并购后绩效[2]。业务相关性使得并购方企业的经理们可以在目标企业中有效运用他们的“主导逻辑”。对行业的熟悉能消除或大量减少并购方企业的经理们学习被并购方企业所在行业的需要，而促进对并购过程本身的学习。在需要大量管理介入的并购中，对被并购方企业的市场的熟悉程度通常是对获得的业务进行成功整合的关键因素。而且，相关并购能使被并购方企业的资源在新的企业中得到更好的利用，因为这些资源更有可能受到重视。然而，对并购双方之间的相关性的传统定义集中于它们在经营上的相似性，而对并购双方企业的资源互补性则不太重视。金(King)等人指出，互补性资源可能成为今后并购研究的一个有前途的理论基础[3]。互补性资源意味着在并购双方企业的资源间存在一种积极的相互作用效果，它可以帮助解释并购活动和预测并购绩效。因此，协同效应既可以通过“同一经济性”(合并类似的经营单位)，也可以通过“匹配经济性”(合并不同但互补的经营单位)来实现。故笔者把并购的合并潜力定义为并购双方企业的经营单位的战略相似性和战略互补性，并给出以下假设，H1：并购双方企业的协同潜力越大，并购绩效越好。
(二)业务整合。组织学和人力资源管理的研究者指出，战略上的合并潜力不会自动实现，协同效应的实现程度取决于在并购交易完成后如何管理新的组织，即如何进行业务整合与人员整合。业务整合的核心是资源和能力在并购双方企业之间的转移。哈斯佩斯拉夫(Haspeslagh)和杰密森(Jemison)指出，并购创造的价值取决于所追求的战略能力在两个组织间的转移情况[4]。而并购交易完成后双方企业相互交往和协调的程度，被普遍视为业务整合中的一个重要考虑因素。关注构成竞争优势的能力，以及并购预期产生的能力转移，使管理层得以把期望的结果(获得协同效应)与取得这些结果的过程(促使能力转移的活动和相互交往)联系在一起。这些活动所涉及的挑战不仅仅是获得这些能力，还包括保留它们、把它们转移到合适的环境中，并运用它们来提高竞争优势。文献中有很多业务整合的方法，都把整合程度分为高和低。泰塔(Datta)把整合程度作为组织匹配与并购绩效之间关系的调解人[5]。纳森(Larsson)认为整合程度对并购绩效有着直接的影响[6]。虽然一些学者认为业务整合应该审慎，但有证据表明，大量的相互交往和协调对于开发并购双方企业在战略上的相互依赖是必要的[7]。希特(Hitt)等人指出，分析相互作用能满足并购研究中的特殊需要，而且能够在现有理论之外来分析并购后的绩效关系[2]。从概念上来看，业务整合可以被划分为：(1)战略能力在并购双方企业间的转移程度，包括经营资源共享、职能技能转移和一般管理技能转移；(2)并购双方企业的相互交往程度；(3)为了提高相互作用的质量，通过特定的整合者、边界管理小组、预先计划等方式进行的协调努力的程度。在并购双方企业间进行的战略能力转移的质量和数量都会对协同效应的实现产生正面的影响。因此，本研究继续提出以下假设，H2：业务整合程度越大，并购绩效越好。H2a：经营资源共享的程度越大，并购绩效越好。H2b：职能技能的转移程度越大，并购绩效越好。H2c：一般管理技能的转移程度越大，并购绩效越好。H2d：并购双方企业的相互交往程度越大，并购绩效越好。H2e：整合阶段进行的协调努力的程度越大，并购绩效越好。
(三)人员整合。并购的人力资源文献大多数与员工的个人和集体反应有关。单个员工的反应主要从心理和职业生涯的角度来分析，而员工的集体反应则从文化角度来分析。总的来看，已有的研究表明被并购企业的员工反应不利于并购，这经常被用于解释为什么许多并购都不成功。然而，除了少数几个研究外，负面的员工反应能解释不成功的并购这一观点更多建立在轶事描述、而不是经验数据的基础之上。为何雇员会对并购产生负面反应？根据卡特怀特(Cartwright)和库伯(Cooper)的观点，并购所带来的变化频率、程度和巨大的不确定性使它们被视为重大的组织变化，而这种变化通常会导致广泛的负面情绪，如类似丧亲之痛的深切感觉、组织内部更强的内聚力、对变化的坚决抵制、焦虑与压力等。其结果是，不管处于哪一个组织层次，凡是被并购所涉及的员工都会感到非常不舒服[8]。其次，并购后发生的解雇员工、重新安置，以及个人影响力的下降，可能严重影响员工的职业生涯计划。最后，当两个有着确定程序和惯例的企业试图在某种程度上去迁就对方时，常常会发生文化冲突。尤其是被并购企业，他们将发现自己的文化传统受到巨大的挑战。由此而导致的冲突被描述为侵犯人权、文化删除、反主流文化，以及文化拒绝。因此，当把员工抵制定义为雇员对并购和其后的整合的个人和集体反对时，有充分理由相信它与并购绩效负相关。这种反对既可能是积极的(如发表意见、自愿辞职、破坏)，也可能是消极的(如旷工、不服从、逃避)，不管采用哪种形式，都将会在整合过程中极大地降低协同效应的实现。员工抵制源于多个层面，如在集体层面的文化冲突，在人际关系层面的负面谣言与沟通破裂，以及在个人层面的消极的职业影响等。因此，本研究给出以下假设，H3：被并购方企业的员工抵制程度越大，并购绩效越差。H3a：并购全过程的沟通努力程度越大，目标企业员工的抵制程度越小。H3b：并购对目标企业员工职业生涯造成的破坏越大，员工抵制程度越大。H3c：并购双方企业的文化冲突越激烈，目标企业的员工抵制程度越大。
(四)并购经验。企业的并购经验可能影响它提高并购后新组织的绩效的能力。学者们都认为，应该重视并购经验对并购后绩效的影响，如Hitt就曾指出，不应低估管理经验与并购成功之间的关系的重要性[2]。理论研究认为，经验的积累会使企业建立起如何执行并购的知识，而这些知识会帮助企业避免出现那些会损害绩效的问题[9]。并购给组织带来的挑战是非常复杂的，为了避免陷入困境要求相应的组织经验，例如，企业从以前的并购中获得的经验可能建立起在并购后的组织中促成共同认同和整合目标企业的资源的简易方法。因此，本研究给出以下假设，H4：并购发起方企业的并购经验与并购绩效正相关。
(五)目标企业的相对规模。关于并购规模对绩效的影响的研究没有得出一致结论，但学者们都认为，目标企业与并购方企业的相对规模代表了整合中的最大挑战。福勒(Fowler)和斯其米特(Schmidt)认为，在并购规模与绩效之间没有显著的关系[10]。但库斯维特(Kusewitt)却得出了相反的结论，他提出了协同效应实现的“临界规模”观点，认为相对于并购发起方企业，目标企业必须达到足够的规模，才能产生有价值的合并潜力，因此建议并购双方企业之间的规模差别不应太大[11]。瑟奇(Seth)同意Kusewitt的观点，认为当并购发起方企业比目标企业大得多时，合并潜力肯定会受到规模约束的限制。而且小规模的并购可能得不到管理层的足够重视，因此无法实现潜在的协同效应[12]。柯特青(Kitching)以69次并购为样本进行了研究，发现在被认为是失败的并购中，有84％具有同一个特征：目标企业的销售额不足并购发起方企业的2％[13]。近期的研究证实了这些发现[6，14]，认为目标企业需要足够大才能影响合并后企业的绩效。这说明，组织整合与目标企业对于并购发起方企业的相对规模呈正相关。因此，给出以下假设，H5：目标企业相对于并购方企业的规模越大，并购绩效越好。
(六)政府参与并购交易的程度。在中国企业的并购中，还面临着一个特殊的问题：政府的干预。从中国企业并购的发展历程可以看到，政府在其中扮演着重要的推动角色。但问题是，政府的目标是维护社会稳定、解救危困国有企业或者增加地方税收，而单个企业的目标则是以长期生存为中心的一组经济目标，二者之间存在相当大的距离。因此，政府的行政干预往往会偏离资本所有者的利益目标，使得并购交易并非立足于并购方企业的发展需要，也很少考虑并购双方企业的协同潜力。这种“拉郎配”式的并购很难取得良好的绩效。首先，这种行为很可能违背市场经济规律，人为地规定生产要素的流动，不利于资源的优化配置。其次，在这种情况下完成并购交易后的企业很少有整合的积极性，因而也就无法实现价值创造。第三，并购方企业因行政命令背上劣势企业的包袱后，必须花费大量的管理资源和财务资源去拯救目标企业，当双方企业的资源缺乏协同潜力时，这一工作必定会事倍功半，甚至出现并购方企业因不堪重负而业绩下降乃至被拖垮的现象。因此，本研究给出以下假设，H6：在并购交易中政府的干预程度越大，并购绩效越差。
二、经验研究
(一)变量衡量。笔者在文献研究的基础上，结合对企业的实地访谈，明确了对各变量的衡量。
1.并购绩效。本研究采用并购后协同效应和预期的并购目标的实现程度来衡量并购绩效。其中，协同效应从9个方面来衡量，包括采购、制造、营销、市场力量、管理、纵向经济性、进入新的市场、技术与研发，以及其他协同来源。
2.协同潜力。从4个方面来衡量：营销活动的相似性、生产活动的相似性、营销活动的互补性、生产活动的互补性。
3.业务整合程度。设计了一个11个变量的量表来衡量，包括合并重叠性的职能部门、共享分享渠道、共享制造设备、共享商标品牌、共同采购、研发技能转移、制造流程技术转移、营销技能转移、更换目标企业的管理者、在目标企业中采用新的管理方法和技术、在目标企业中引入新的管理制度。关于相互交往，本研究设计了一个9个变量的量表，包括正式会议、高层管理者之间的互访、双方企业的员工在一起讨论并解决问题、交叉培训、建立必要的报告程序将目标企业纳入自己的控制系统、分享最好的做法、高层管理者在各种场合宣扬两家企业的统一、通过大量的沟通形式对整合及新的文化和价值观进行解释、其他形式的相互交往。在对使用协调机制和结构的程度的衡量上，本研究设计了一个10个变量的量表，包括成立整合工作小组、制定正式计划、建立信息反馈制度、合并管理信息系统、对相互交往进行积极管理、使并购方企业的管理人员清楚沟通渠道、保护目标企业的员工、鼓励相互了解、高层管理者直接领导整合工作、其他协调措施。
4.目标企业的员工抵制程度。设计了一个11个变量的量表来进行衡量，包括发表反对意见、自愿离职、从事破坏活动、不服从命令、消极怠工、旷工、工作积极性下降、对企业的不满意程度上升、生产率下降、业务单位间出现大量冲突、其他抵制并购后变革的行为。并购方企业在并购前后作出的沟通努力采用一个4个变量的量表来衡量，包括沟通计划、沟通频率、沟通形式、沟通内容。并购造成的员工价值破坏的程度用一个5个变量的量表进行衡量，包括因裁员失去工作、职业安全降低、工作被重新安排、打乱职业计划、提升机会减少。并购双方企业之间的文化冲突的程度用一个包括6个变量的量表来衡量：存在贬低对方文化而抬高本企业文化的倾向、顽强坚持组织的原文化、存在我们-他们之间的对抗、双方组织的员工互不信任、集团中心主义现象、其他形式的文化冲突。
5.并购双方企业的相对规模。并购双方企业的相对规模以并购交易完成前一年年末被并购方企业的资产总额除以并购方企业的资产总额的值来衡量。
6.并购方企业的收购经验。对并购方企业的并购经验的衡量采用研究者们广泛使用的指标：并购方企业曾经有过的并购次数。
(二)调研对象选择与研究过程。本研究的对象是交易双方中有一方是广东企业、双方中至少有一方为制造业企业的并购案例，在并购交易发生的时间问题上，本研究借鉴了贝肯绍(Birkinshaw)和布雷斯曼(Bresman)、马克斯(Marks)和麦维斯(Mirvis)等多位研究者的观点[15，16]，将交易完成时间截止为2004年12月31日前的1～8年之间的并购案例作为研究对象。另外，本研究的重点在于并购后的整合对并购绩效的影响，将买壳上市或纯粹是为了获得资源(如为了获得土地使用权)为目的的并购排除在外。当并购方企业发生过多次并购行为时，仅选择其中的一次作为研究对象。作者共整理出符合研究条件的并购事件92起，以92家并购方企业作为问卷发放的对象，共回收问卷33份，其中有效问卷32份，有效回收率为34.78％。研究工具为SPSS11.5。除被并购方员工抵制程度采用三级量表外，本研究提供的问题均采用李科特五级变量。
(三)问卷的信度分析。在本项研究中，作者使用SPSS11.5软件对量表的可靠性进行了分析，分析结果见表1。
如表所示，本次研究中，除了1个变量的Cronbach α值小于0.7(但大于0.6)以外，其他10个变量都大于或非常接近于0.8。且整体信度为0.939，表明数据具有一定的可靠性。
(四)变量描述性统计的一些发现
1.并购方企业普遍认为被调查的并购取得了一定的协同效应，在一定程度上实现了并购目标。进一步分析发现，市场力量、营销和管理能力的提高是实现得最为明显的协同。而要在并购双方企业间实现技术和研发能力的转移是最困难的。
2.在进行并购决策时，并购方企业对与被并购方企业之间的战略互补非常重视，对战略互补程度的预期与对双方的战略相似程度的评价相比更为乐观。另外，并购方企业几乎一致认为并购后营销能力的转移是可能的。
3.在经营资源共享的5种可能形式中，“分销渠道进行了共享”和“商标品牌进行了共享”是并购后经营资源共享的两种最主要的形式。这与“营销能力存在向对方拥有的市场和产品转移的可能性”在协同潜力中的得分平均值高是一致的，表明被调查企业非常重视对营销资源的整合。
4.被调查的并购交易完成后，营销技能的转移程度明显优于研发技能和制造流程技术的转移。这可能一方面与被调查企业对营销能力的重视有关，另一方面也可能与营销能力的培育和转移相对容易有关。
5.被调查企业在并购后实现的管理能力的转移程度大于职能技能转移的总体水平，但低于营销技能的转移程度。被调查的并购方企业在进行管理能力向目标企业的转移时，更多采用建立新的管理制度和管理方法、技术这两种形式，更换管理者的情况则相对较少。
6.被调查的并购方企业几乎一致同意实现了对目标企业的控制；在被调查的并购事件中，高层管理者较为注重领导职能的发挥。在相互交往的所有形式中，只有“并购双方企业的员工经常在一起讨论并解决问题”的平均值低于3，结合其他相互交往形式的平均值，可以发现，被调查的并购事件中存在的相互交往多发生在组织层面，员工个人层面的自主交往较少。
7.在被调查的并购事件中，管理层对采取协调措施以保证整合工作的顺利进行还是比较注重的。其中，高层管理者直接参与整合工作是一种普遍做法。联系到在相互交往的三种最主要的形式中有两种都与高层管理者的行为有关，可以得出结论：在被调查的并购事件中，领导缺位的现象应该是不严重的。这与中国企业普遍将并购视为非常重要的战略决策，且通常都将高层管理人员派驻目标企业领导整合工作有关。
8.总的来看，在被调查的并购事件中，被并购方企业的员工持比较配合的态度。
9.在被调查的并购事件中，认为政府的参与程度在中等以上的占样本量的65.6％，其中31.3％的被调查企业认为并购是由政府直接推动的。这说明政府参与企业并购是较为普遍的现象，政府在企业并购中发挥的作用不容忽视。
(五)并购绩效与各影响因素间的相关性分析
1.并购绩效指标间的一致性分析。并购实现的协同效应指标与并购实现目标的程度指标之间显著正相关(P＜0.01)，表明两个指标存在高度的一致性。
2.各变量的相关性分析。本研究分别计算了各影响因素与并购实现的协同效应、并购目标的实现程度之间的相关系数，如表2所示。从表2可以看出，协同潜力与并购目标的实现程度之间显著正相关(P＜0.05)，假设H1得到验证。
注：1：并购实现的协同效应；2：并购目标的实现程度；3：并购双方企业的相对规模；4：并购方企业的并购经验；5：协同潜力；6：经营资源共享；7：职能技能转移；8：一般管理技能的转移；9：并购双方企业的相互交往；10：协调努力；11：目标企业的员工抵制程度；12：并购全过程的沟通努力程度；13：并购造成的对员工职业生涯的破坏程度；14：并购双方企业的文化冲突程度；15：政府参与并购交易的程度。
[***]表示该相关系数在0.01的水平上显著(双尾检验)；[**]表示该相关系数在0.05的水平上显著(双尾检验)；[*]表示该相关系数在0.1的水平上显著(双尾检验)。
资料来源：作者根据问卷进行的统计。
并购双方企业的相对规模与并购实现的协同效应和并购目标的实现程度之间的相关系数为正，但在0.1的水平上均不显著。这可能与相对规模产生的两个方向的影响有关。一方面，在并购双方企业间的战略相关性一定的条件下，目标企业的相对规模大的并购会提供更大的协同潜力，如果整合得好，则会产生更大的协同效应。但另一方面，在目标企业的相对规模较大的并购中，组织整合的难度更大。考虑到被调查企业并购经验的普遍缺乏，组织整合的难度上升造成的对绩效的负面影响更加不可避免。
并购方企业的并购经验与并购实现的协同效应和并购目标的实现程度之间的相关系数为正，但不显著。这可能与被调查的并购方企业的并购经验普遍较少有关。在并购方样本企业中，没有并购经验的有13家(占样本量的41％)，之前曾有1～3次并购行为的企业有14家(占样本量的44％)，二者合计占了样本量的85％。而并购方企业曾经有过的并购次数之所以能对并购绩效产生影响，是基于以往的并购会提供关于整合的经验，经验的积累会使企业建立起一套如何管理整合过程的知识，从而提高整合的效果。如果曾经有过的并购次数太少，是不足以使企业积累起足够的经验的。
并购后业务整合的5个方面：经营资源共享、职能技能转移、管理能力的转移、并购双方企业间的相互交往、协调努力都分别与并购实现的协同效应和并购目标的实现程度之间显著正相关(P＜0.01)，假设H2a、H2b、H2c、H2d、H2e都得到验证，即并购双方企业间的业务整合程度越大，并购绩效越好。
被并购方企业的员工抵制程度与并购实现的协同效应之间显著负相关(P＜0.05)，说明被并购企业的员工对并购后整合的反对越激烈，并购绩效越差。假设H3得到验证。
在影响被并购方企业的员工态度的3个变量中，只有文化冲突的影响得到验证。在文化冲突问题上，现有的研究集中在文化匹配程度与并购绩效之间的关系上，很少有人对文化冲突程度与并购绩效之间的关系进行定量分析。对表2的数据进行分析发现，文化冲突与目标企业的抵制程度之间表现出显著的正相关关系(P＜0.01)，说明并购双方企业的文化冲突程度越大，被并购方企业的员工抵制程度越大。
政府参与并购交易的程度与并购实现的协同效应和并购目标的实现程度之间的相关系数皆为正，虽然在0.1的水平下均不显著，但二者作用方向相同，假设H6没有得到验证。究其原因，一方面可能与政府促成并购交易的动机的多样性有关，如果是出于救活困难企业的目的，可能会忽视双方企业的协同潜力和之后的整合困难，使并购方企业陷于被迫并购的泥潭。而若政府的动机是迅速做强优势企业，则会充分考虑到两家企业的战略相似性和互补性，帮助优势企业以更有利的条件并购目标企业。政府参与并购交易的动机的不同，使得政府参与程度与并购双方企业的协同潜力之间没有表现出显著的相关性。另一方面，在研究假设中，政府是被作为一个主体来看待的，但实际上，除了个别情况外，对并购产生直接影响的多是当地政府，而各地方政府的决策能力和水平存在巨大差异。因此在同样的参与程度下所发挥的作用也就不可能表现出相类似的结果来。
三、结论
通过对涉及广东企业的并购交易完成后的整合及其绩效的问卷调查发现，并购绩效受到协同潜力、业务整合与员工态度三个因素的影响。并购绩效与并购双方企业间的协同潜力显著正相关，双方企业的战略相似程度和战略互补程度越大，并购绩效越好。
并购绩效与并购完成后的业务整合有着非常显著的正相关关系，业务整合的每一个方面，包括经营资源共享、职能技能转移、一般管理技能转移、相互交往和协调努力，都会对并购绩效产生显著的影响。同时，在业务整合中，相互交往程度和协调努力的程度都会对并购双方企业的资源共享和能力转移产生显著影响。
并购绩效与被并购企业的员工抵制程度有显著的负相关关系，员工抵制程度越大，并购绩效越差。而员工抵制程度受到并购双方企业间的文化冲突程度影响。文化冲突程度与被并购企业的员工抵制程度显著正相关。
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