M公司绩效考核中的问题诊断与改进思路，本文主要内容关键词为：绩效考核论文,思路论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
案例：“王—李事件”质疑绩效考核的公平性
M公司在对员工进行考核的过程中，采取了“360度全视角考评”法对员工实施年度绩效考评，普通员工的考核权重依据考评视角的不同分别设置为：直接主管考评占60%，关联岗位平级考评占20%，上级主管审核占20%。
一年一度的考核结果公布后，行政部文员小王得78分，采购部文员小李得83分。对于这样的考核结果小王深感不公，他认为，无论工作绩效，还是工作能力，自己都比小李强得多，并且从总体上自己比小李辛苦，自己的考核结果应该比小李好才对。为此，小王向人力资源部提出改变考核结果的请求。
人力资源部接到小王的请求后，对王和李的考评情况进行了全面、细致的调查和了解并做出结论：①考评者对王与李的考评均是按制度规定的操作程序和考评标准进行的，考核结果是公平的。王对考评结果的“不服”是王在对李的考评结果进行比较的基础上产生的。②部门负责人对下属员工的考评是以本部门的整体绩效和员工的综合表现为基础的，行政部与采购部相比较，在员工能力、组织气氛、工作态度等各方面，均相对领先于采购部，从而使两个部门的负责人对员工实施考评时所采用的实际考核标准有所差别。③从各方面调查得知，不论是从工作绩效、工作能力，还是从工作态度，王确实比李优秀。④这种现象普遍存在，如果将对王的考核结果予以修改，势必牵扯到较广的层面、给绩效考评带来较大的负面影响。基于以上考虑，在上级审核时对王的最终考核结果虽有所调整，但由于上级审核所占权重不大，调节作用并不明显。
“王—李事件”给M公司人力资源部提出了严峻的课题：考评方法是根据现代人力资源管理理论并结合公司的实际情况制定的，而且经人力资源管理专家认可的，可实际操作结果却存在如此大的误差，问题到底出在哪里？
案例分析
M公司的绩效考核方法引起了员工的心理不平衡和强烈不满，这说明员工的付出没有得到相应认可，从而表明M公司的绩效考核制度存在一定问题。
管理学家亚当斯认为，在既定制度下每位员工对自己的付出与其相应所得会在同类群体间进行比较，看自己的报酬是否公平，用公式表示就是：个人所得的报酬／个人的贡献＝作比较的另一个人的报酬／作比较的另一个人的贡献，如果等式两边基本相等，则员工个人就觉得比较公平，反之，就觉得不公平。案例中的王如果不与李相比较也许不会感觉不公平。既然出现了“王—李事件”，公司领导所要做的不是如何让王改变态度，而是如何改进制度。M公司在员工考核中主要存在以下问题：
1.基于部门差别考核使得考核结果失真，损失企业效率
在考核之初，公司的管理层只能针对公司的整体情况出台一般的考核方案，但是由于部门性质不同，需要考核的侧重点就不同，于是每个部门的中层管理者必须将这个一般的考核方案根据本部门的实际进行变通，但是不同部门的变通程度就会存在差别，这样就产生了一个问题：所有部门看似用同样的考核方法进行考核，但实际上各部门的具体操作是不一样的，从而导致理论的公平和实践的不公平。如果考核只是在部门间比较而不是整个公司全体员工的比较，就会严重扩大部门之间考核的不平衡，即在一个部门（假设是A）整体状况不如另一个部门（假设是B）的情况下，会使得A部门选出的优秀者与B部门同样多，同时也可能出现B部门中比A部门还优秀的人员在考核中成绩并不突出，而A部门中不如B部门优秀的人员的考核成绩相对比较突出。这种失真的考核结果会挫伤员工的积极性，也会使员了对考核制度产生怀疑。
如下图所示，公司中部门1和部门2在实行不同的考核标准时会得出不同的考核结果，图中的虚线表示相同或不同的考核标准，e表示参加考核的员工，矩形条的高度表示员工的真实水平。在按照相同的考核标准对两个部门进行考核时，得出的结果比较公平：部门1的
被考核为不合格，部门2的
考核为合格，并且的考核成绩相对较高。这种考核结果接近
的真实水平。如果在考核时鉴于两个部门的不同情况在本部门内部对考核指标进行变通，从图中可以看出，被确定为合格，而被确定为不合格，但
，这种结果产生的直接原因在于部门1和部门2的考核标准不同，部门2的标准高于部门1，于是部门内部的公平导致了整个组织成员之间的不公平。这个考核过程也使得全员工范围内的竞争转化为部门内部员工之间的竞争。
公平考核与考核标准的关系图
从考核的本质看，员工考核应该是着眼于整个企业效率的提升，考核自然就应该在整个企业平台上来进行，但是M公司现在是以部门为考核平台，就会使得一个部门（高水平部门）的收益转化为另一个部门（低水平部门）的收益，低水平部门的员工是依靠企业考核过程的政策优势获得不公平的收益。这种制度的长期实行就会鼓励低水平部门长期低水平而遏制高水平部门进一步发展，实际上是损失了整个企业的工作效率，延缓了企业的发展速度。
2.客观标准主观化
M公司在考评中，虽然很大程度上量化和确定了具体的考评标准，其思路却局限于部门内部不同员工间的比较，部门间考核方法的差异强化了组织内部的竞争从而影响了组织的整体绩效。部门及岗位设置的目的是为了有效保证组织目标的实现，员工绩效是组织绩效的组成部分，因此必须将组织绩效纳入绩效管理环节予以综合考虑。如果仅针对员工个人的绩效结果进行考评，必然埋没其对组织的贡献，进而助长员工的“个人英雄主义”思想，在考核中员工就会过分关注考核制度对个人收益带来的损失程度，而不注重个人对组织的实际贡献，并且导致整个组织内部不同部门的员工个体之间相互攀比，于是部门内部员工间的公平比较演变为不同部门员工间的不公平比较，从而使员工忽视对组织整体绩效的责任感，削弱组织的凝聚力和战斗力。
同时，由于不同部门负责人存在管理水平的差异且员工间素质不同，以及职能部门间整体绩效的差异是客观存在的，相应地，管理者对下属以及员工对自身的要求也必然有区别，这种差别会渗透到绩效考评的全过程，造成考评“基准线”的差异。如果部门主管都严格执行各自的考核策略，其结果是标准执行得越严格，考核结果偏离实际越远，部门间考核的非公平性会以制度的“路径依赖”为基础而放大。
3.二级考核形同虚设
案例中普通员工的考核权重依据考评视角的不同分别设置为：直接主管考评占60%，关联岗位平级考评占20%，二级主管审核占20%。在这一考核制度中，二级考核以直接考核为基础，直接主管对员工的评价具有决定性作用。实际上，目前我国几乎所有的企事业单位都是这样做的。从实践上讲，因为只有直接主管对员工最了解，所以在考评中所占的权重最大也符合事实，但容易造成的问题是直接主管会单独从自己所在部门的利益出发考虑问题，忽视同级部门之间的对比，从而造成前文所述的问题。同时，在直接主管部门对员工的考评出现较大失误时，即使二级主管部门给满分也不能对考核结果予以大的调整。M公司在对“王—李事件”的处理结果上已经出现了这样的情况：“由于上级审核所占权重不大，调节作用并不明显。”
4.员工质疑的示范效应将造成制度失效
M公司的管理者已经了解到“王—李事件”在公司并不是个案，同时小李对考核结果的质疑会在整个公司引起示范效应，即其他部门的员工也会仿效小李的做法对已经给予的考核结果与其他部门的相似水平的员工进行比较，会出现三种情况：如果觉得自己得分较高，则出现侥幸心理，这正好是“王—李事件”的反转，这种情况在下次考核中也许会出现与王—李相同的情况，从长期讲，员工并不觉得既存的考核制度对自己永远有利；如果觉得自己的得分与他人基本相等，则觉得既存制度还可以；如果觉得自己的得分不如同类的其他员工高，则会出现与王—李相同的情况。
如果上述三种情况中第一种和第三种情况比较多，则说明既存制度急需彻底改革，如果第二种情况较多，则需要对原有的考核制度作适当完善。根据古典管理理论的“经济人”假设思想，员工对组织的贡献应该与其所得呈正相关，如果部分员工的考核结果违背了这个原则，这些员工就会将自己对既定制度的理解以及得到的考核信息迅速传播到其他个体，这种信息传播会影响管理者对既定制度的实施信心，员工个体通过相互仿效抵制既定制度的推行进而造成既定制度的失败。
5.刚性的制度设计使企业成为损失的终极承担者
在M公司的考核结果已经公布的情况下，公司领导经过对考核结果的核实，确实发现现存制度有所不妥，但碍于刚性的制度设计，不便驳回既定的考核结果。笔者认为，这是包括M公司在内的目前几乎所有中国企业存在的问题，其要害就是既定制度应该不应该变和怎样变。考核结果有失公允，当然应该变，但领导可以因为企业的制度不可变更为由维持既定的考核结果，结果导致企业和员工双方受损：企业由于维护不公平的考核制度而使其失去了员工的信任，因为从管理学的理论而言，考核不单纯是为了结果，实际上还是企业文化的组成部分，同时考核结果也是管理者对员工工作成果的一种认同，如果员工做出了出色的成绩而没有得到领导的承认，员工会认为这样的组织是没有希望的，于是就会动摇组织的稳定性。当员工不愿意进一步承担这样的损失时，就会从这个组织中退出，通过背叛组织的行为寻找自己付出与受益的平衡点，而企业却没有办法退出。所以，从长期来讲，损失的最大承担者将是企业本身。
对策探讨
绩效管理是一柄“双刃剑”，善用之能最大程度地激发员工热情，使员工最大限度地为企业创造价值，持续促进企业发展，但用之不慎，却会产生极大的隐患，只有推行将组织绩效与员工绩效综合进行考评的方式，才能在一定程度上有效解决上述问题：
1.考核内容、考核视角、考核权重的确定
前文述及，案例中问题出现的根本原因在于考核制度的不完善，为此，通过建立较为实用的由多级考核指标共同产生考核结果的绩效考核模型可以在一定程度上做到考核结果的公正客观。
表1 绩效考核体系权重量化方法体系
表2 被考核者A的考核结果计算过程
下面以二级考核指标为例进行说明（表1）。在表1中，假设被考核者为A。在考核内容已经确定的情况下，首先选择对指定考核对象的一级和二级考核指标，表中假设每一个一级考核指标下有两个二级考核指标，考核过程由多个参与者进行，其中被考核者也是其中的一个，即被考评者也是考评者之一，在表1中即为第一考评人，除此之外还要设第二考评人、…、第N考评人，每个考评人按照考核指标对被考评对象进行评分并事先给定其考核分数在整个考评结果中所占的权重，如W(A)11表示第一考评人对被考评人的考核分数，A(A)11表示第一考评人对被考核者的考核结果的权重，W(A)11与A(A)11的乘积表示第一考评人给于被考核者在整个二级考核指标中的实际得分，然后按照这样的算法可以将二级考核指标下所有考评人给予被考核对象的考核结果求和得到被考核者在二级考核指标下的考核结果（表2第三列）。
按照这样的算法可以得到所有二级指标下所对应的得分，再由二级指标计算出一级指标的得分（表1中的第二列）。A11、A12、A21、A22、…、Aml、Am2分别表示每个二级指标所占的权重，根据前面的计算结果得到一级指标的得分（表2第二列）。最后，将每个一级指标的得分与其相应权重A1、A2、…、Am的乘积求和就得到被考核者A的总得分W。
用这样的模型进行考核得出的考核结果是建立在权衡多种因素基础上的，结果相对较为客观。在模型中被考核者也可以作为一个考核者，其对自己工作表现的评价结果也可以纳入模型中，这样在最终考核结果中不但包括了他人对自己的评价，而且也包括了自身的评价，增加了考核过程的科学性，强化了考核结果的执行力度。
其次，一级指标和二级指标都给定了权重，当二级考核出现案例中的偏差时，就会通过一级指标的权重设计进行补救。当既定指标不足以弥补已经出现的考核误差时，可以通过增加考核指标的方法对考核结果进行纠正。这样在一定程度上使得考核方法真正实现动态化，笔者称之为弹性的考核方法设计。这种富有弹性的考核体系可以在一个部门内部实行，也可以在整个企业内部实行。在整个公司内部实行时，可以根据公司的需要设置考核指标的级别，这时一级指标就是整个公司范围内实行的指标，二级及其以后的指标就是各个部门所具体操作的指标。员工的最终考核结果不受或尽量少受部门内部在变通考核方法时产生的影响，指标的级别越多，最终的考核结果就越公正。
2.分期考核，滚动实施
案例中考核误差的出现，除了考核指标设计的原因外，还在于考核时间的选择。M公司一年只有一次考核，员工一年的成绩只系于这一次考核结果上，当考核结果与实际情况偏差过大时至少要等到下一年度才能补救。笔者认为，通过适当的调整考核期，就可以将考核误差尽量在当年度得到纠正，从而给员工一个真实的评价结果。月度、季度、年度的滚动考核方法就是比较有效的一个。其实施方法如下：
季度考核在月度考核的结果上进行，年度考核在季度考核的结果上进行，即每一个长时期的考核要以短时期考核为前提。在考核前，事先成立一定数目成员的考核小组，考核小组负责对本部门员工的月度、季度和年度考核的动员、组织和总结工作。实施过程一般分为三个步骤：1)月度考核。月度考核以员工的日常工作为基础，在企业的不同部门内进行，考核方法和考核内容随部门的性质不同而存在差异，作为下一个月度薪酬发放的依据。2)季度考核。以季内各月的考核结果为依据，对员工在季内的表现进行评估，管理人员评估与员工自己评价相结合，按照前文述及的绩效考核体系得出员工考核结果，为员工的年度考核作准备。3)年度考核。年度考核以季度考核为基础，企业设立考核委员会，委员会的负责人由企业的高级领导担任，对员工进行年度评价。这一层次的考核由管理者进行，员工不能参加。
按照上述方法进行考核得出的最终结果，可以在一定程度上避免案例中出现的问题。因为员工考核结果公平与否在月度考核中就会有所察觉，如果出现案例中的问题可以及时在下个月的考核结果中得到纠正，从而使得员工的季度乃至年度考核结果能够公平、合理。