他们为什么失败，本文主要内容关键词为：，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我们采取随机抽样的方式，从中国股市上被PT和ST的上市公司里选择了9家进行分析。其中PT公司7家，ST公司2家。PT是英文Particular Transfer（特别转让）的缩写。依据我国《公司法》和《证券法》的规定，上市公司出现连续三年亏损等情况，其股票将暂停上市，这类公司股票也被称为PT股票。ST是英文Special treatment（特别处理）的缩写。沪深交易所在1998年4月2之日宣布，将对财务状况或其他状况出现异常的上市公司股票交易进行特别处理，这类公司股票也被称为ST股票。一般来说，被PT或ST的公司（特别是被PT的公司），往往意味着其经营陷入了困境，因此，可以将这类公司视为失败企业。
成也机遇，败也机遇
在这9家公司里，至少有3家公司，其成功是由于良好的外部政策环境或市场机遇，而其失败也是因为政策或市场环境的变化。
例如，从事鳗鱼养殖加工的粤金曼，其发家就是因为20世纪80年代日本经济腾飞，鳗鱼成为日本人喜食的“大餐”，粤金曼的前身广东潮州市水产发展总公司抓住机遇，步入养鳗业。同时，由于当时正是计划经济，国家统购统销，粤金曼凭借所在地优越的气候优势和资源优势，迅速发展。然而，20世纪90年代日本经济持续疲软，1995年以后鳗鱼市场一片低迷，鳗鱼价格从顶峰时期的每吨18万元降到了后来的一两万元，粤金曼由于市场单一，没有任何规避市场风险的措施，销售迅速下滑。另一方面，20世纪90中期统购统销政策的打破，导致更多厂商进入该行业，也迅速把行业利润摊薄。此外，价格便宜、味道又与“日本鳗鲡”差不多的“欧洲鳗鲡”的出现，也给了粤金曼致命一击。
上海农商社的困境也与宏观政策变迁有关：从1995年开始，由于受国家宏观调控政策的影响，国内市场持续低迷，使得占公司主营业务40%左右的大宗物资交易受到较大冲击；同时，受政策变化影响，公司的烟草批发业务也被取消。
而青岛国货的衰落，则是因为原有的商业模式逐渐落伍，随着国际连锁超市巨头如法国家乐福、日本佳士客、美国沃尔玛的陆续进入，传统百货业面临被边缘化的风险。
这3家企业的遭遇，再度印证了这样一个事实：在这个快速变化的时代，每一家企业离破产都只有一步之遥。
而这3家企业仅仅因为政策和市场环境变化便陷入困境，也说明他们原有的竞争优势是多么脆弱：不是基于政策优势，便是正好赶上了市场发展的好时光。在中国，有多少企业的发展都是属于这种机会式的增长呢？我们不得而知，但从我们的研究样本来看，这个比例不会太低。
机会式增长本身并不是一件坏事。利用良好的政策机遇或市场机遇，快速扩大企业规模，并积累资本，这是非常正确的商业决策。然而，上述三家企业的失误在于，错把这种机会式增长视为自己的核心竞争力，没有未雨绸缪，培育出属于自己的真正的核心竞争力。一旦政策和市场环境发生变化，企业便迅速跌入低谷。
在这样一个快速变化的时代，每家竞争性企业离破产都只有一步之遥。唯有不断寻找自己的核心竞争力，才能基业长青。
多元化之惑
学术界经常发现，多元化的公司业绩往往低于专业经营的公司，因此，容易得出结论：多元化有害于企业发展。而从我们调查的这9家公司来看，似乎也印证了这个观点，其中有3家公司的失败都与多元化存在一定程度的关联。
然而，如果我们深入分析这些企业个案，情况要比我们想像得更为复杂。首先，这些公司的多元化都是被迫之举。例如，闽东电机、粤金曼、农商社的多元化，都是因为主营业务逐渐衰败，为了寻找新的增长点而被迫进行多元化；也就是说，如果不进行多元化，也许他们会失败得更快。其次，多元化一度促进了这些企业的快速扩张，并增强了其抵御风险的能力，同时，也使他们得以抓住中国经济快速发展过程中出现的一些新机会。
尽管如此，他们的多元化经历并不成功，并留下了如下深刻教训：
其一，多元化本身并无好坏之分，关键在于管理能力。如果自身管理能力不强，盲目多元化就只能是从失败走向更大的失败。同时，相关多元化的成功概率相对较高，而非相关多元化大部分都走向了失败。
由此引申出来的管理启示是：多元化有必要从自己熟悉的领域做起，通过慢慢积累相关经验，再进入相关领域。如果只是因为某个行业利润高便盲目进入，最终结果，只能是赔了夫人又折兵。三星进入金融业的成功经验，当可借鉴。虽然目前金融业已成为三星公司的主要支柱，但当初三星进入金融保险业的经历，却纯属偶然。三星公司起初设立保险公司的目的，只是为了处理集团自身的大量财产保险业务，然而，随着行业经验的逐步积累，他们也逐步为其他公司和个人提供金融保险服务，并最终成为韩国金融市场上一支不可忽视的力量。循序渐进之道，或许是多元化成功的必由之路。
其二，多元化的背后，必须要有强大的自有资金的支撑。事实上，多元化并不是这3家公司失败的直接诱因，而是他们在进行多元化扩张时，由于主业无法提供足够的现金流，股市又无法融措到足够资金，只好严重依赖银行贷款，为此背上了沉重的债务负担。一旦多元化投资效果不佳，或者多元化投资短期内尚未产生足够的效益，沉重的还本付息压力便很快将企业推向了破产的边缘。例如，农商社2000年度亏损6889万元，而其中由于还本付息所导致的财务费用便高达5380万元。
这些公司的遭遇，反映了这样一个事实：多元化是一件很奢侈的事情，只有在主业能够提供足够的现金流，或有实力雄厚的战略投资者支持的情形下，企业才能无后顾之忧地进行多元化。如果将多元化所需的资金建立在举债之上，这种多元化犹如沙滩上的宫殿，一阵浪花打来，便很可能什么都没有留下。
融资：饮鸩止渴？
总体而言，中国仍旧是一个资本短缺的市场，因此，融资问题也成为许多成长中企业必须跨越的一道坎。然而，融资问题又并非简单地资金借贷关系，它涉及到一系列的公司治理问题。只有公司治理完善的公司，才有可能以较低的成本融措到资金，也才能妥善处理好投资各方的矛盾，使得公司经营不会因投资各方的冲突而陷入困境。
北旅汽车虽然一度引入优秀的外资合作伙伴，但他们将这种合作仅仅看成是为了获得一种外资身份。中方公司完全掌控管理权，虽然保证了对企业的绝对控制权，但也失去了学习外资的先进运营模式的机会。
水仙电器却是另一种情况。外资股东的入股，不过是权宜之计，真正目的是通过合资逐步走向外商独资。在合资公司成立后不久，外方便全权掌管生产、管理和销售，将中方合作者统统排斥在外。而外资股东为了保证绝对控制权，自建销售渠道，反而直接导致了水仙电器的亏损。
活力28的悲剧则更令人惋惜。外方控股活力28的目的，是借助活力28集团已有的生产和销售渠道，推销自己的品牌，最终导致了活力28这个知名品牌的迅速衰亡。
天下没有免费的午餐。战略投资者的引入，带来的不仅是资金，也导致了对控制权的争夺。若企业缺乏良好的公司治理结构和合作机制，这种对控制权的争夺和反争夺，最终将摧毁一家原本优秀的企业。
既然战略投资者的进入会导致控制权斗争，那么通过举债来融资是否就天下太平了呢？渝钛白的案例给出了否定的答案。渝钛白通过大量举债上马钛白粉工程，虽然工程投产后销售不错，但由于工期过长，短期内还本付息压力过大，最终仍难逃亏损噩梦。
融资是一柄双刃剑。处理得好，可以为企业发展提供急需的现金；但若处理不好，企业将很快陷入控制权斗争或巨额还本付息的压力之中。热衷于资本运作的公司，在对外融资之前，务必三省自身：我们是否已经为新资本的进入，做好了经营战略和治理结构方面的充分准备？
产品升级滞后
在消费者需求随时变化、新产品层出不穷的时代，只靠一件产品打天下的策略已经行不通了。水仙电器、北旅汽车、永久自行车的失败，便是由于产品升级换代缓慢，最终为竞争对手所取代。
永久自行车虽然一度以经久耐用征服了消费者，但随着年轻一代更崇尚时髦、健康等概念，最终无力与更时尚的台湾自行车相抗衡。当其他洗衣机厂家纷纷推出智能型滚筒洗衣机、“手搓式”全自动洗衣机、变速洗衣机等新品时，水仙电器的主打产品仍然是双缸洗衣机，自然难逃被淘汰厄运。北旅汽车的命运更令人惋惜。在20世纪90年代，他们仍花费了近亿元，去引进国外70年代的车型。糟糕的市场反应，证明了这次决策的巨大失误。
产品升级换代滞后，各有各的原因：永久自行车和水仙电器的产品更新缓慢，是因为这些企业迷恋于价格竞争，将价格作为唯一的竞争武器，压低了行业利润空间，最终缺乏足够的利润来维持产品的升级改造，陷入恶性循环。而北旅汽车的失误，则是由于决策者的过度自信。事实上，当时北汽集团总公司与北旅的职代会都不同意引进该车型，但由于北旅高层坚持认为该淘汰车型引进的条件优惠，产品获利空间大，所以最终仍然上马该车型。
心理学家发现，人们都有过度自信的倾向。在进行重大决策时，管理者或许有必要多听取反面意见，同时，不要过于迷信自己的判断力和经验。借助科学决策、数字决策，恐怕能大大降低失败的概率。过去的成功经验也许正是下一次决策的失败原因。
在消费者需求随时变化、新产品层出不穷的时代，只靠一件产品打天下的策略已经行不通了。水仙电器、北旅汽车、永久自行车的失败，便是由于产品升级换代缓慢，最终为竞争对手所取代
粗放式管理
闽东电机与粤金曼的失败，则与其糟糕的内部管理有着密切关系。由于激励不当，闽东电机许多技术人员纷纷出走，另立门户，无形中为闽东电机塑造了众多竞争对手；而粤金曼存在长达8年的内部职工监守自盗现象，却从未被揭露。
这些触目惊心的现实，反映了中国企业的内部管理制度是多么粗放。从这些失败案例来看，中国企业尤其需要加强如下领域的管理：激励机制、监控模式、企业文化。既要为企业内部员工提供足够优厚的薪酬激励，又要建立严明的内部监控机制，并通过企业文化来弥补管理制度的不足。或许只有这样，中国企业才能真正走出“一放就乱，一收就死”的怪圈。
——案例1
北旅汽车：神话的破灭
北京旅行车厂的主营业务是旅行车生产。1985年，北旅的旅行车年生产能力便已达到2000多辆，成为北京市工业企业中规模最大、效益最好的集体所有制企业之一，也是中国汽车行业中三大旅行车厂之一（沈阳金杯、天津天客、北京北旅）。1994年，“北京北旅”A股在上海证券交易所上市交易，成为中国汽车“第一股”。1995年，北旅将占总股本25%的法人股转让给日本五十铃汽车公司和伊藤忠商事株式会社，成为国内第一家上市的外商投资股份有限公司。然而，1997年开始，北旅却连续三年出现亏损，2000年被PT。
产品策略失误
导致北旅衰落的直接原因，在于斥巨资引进了落后的车型。1993年，北旅曾与日本五十铃签订合同，引进70年代的BL/BE车型技术及生产工艺装备，这花去了北旅上市融措到的1.2亿元资金中的绝大部分。虽然当时北汽集团总公司与北旅的职代会都不同意引进该车型，但北旅高层坚持认为淘汰车型引进的条件优惠，产品获利的空间很大。结果，市场销售的不利局面，无情地证明了此次车型引进的失误。
合资未合营
为了摆脱困境，北旅汽车也走上了合资的道路。1995年，日本伊藤忠和五十铃受让北旅法人股总股本的25%，并承诺8年不退股。然而，在解释为什么要引进两个日本股东，并使其股权达25%以上时，北旅表示就是想获得一个合资企业的身份。这似乎就注定了日方在企业中并不可能扮演实权性的角色。号称“汽车行业的专家”——五十铃自动车株式会社派驻北旅的总经理似乎更像一位技术专家，而世界顶级商事会社的伊藤忠集团派往北旅的总经理助理就更像一个敬业的营销干事。究其缘由，或者是日方不愿意派出真正有实力的人来管理，或者是即使是有实力的人来到北汽，也英雄无用武之地。在北旅的经理办公会上，甚至出现中方部门主管对日方总经理拍桌子叫骂的现象。管理权显然在中方手里，但也妨碍了北旅吸收复制日本企业的先进运营模式。合资只是获得了一个身份，但对企业的经营管理却并无显著促进。
启示
有着最优秀的合作伙伴，并不意味着合作也是必然“优秀”的。优秀的合作伙伴还需通过建立良好的公司治理结构，使得合作各方能够真正齐心协力，发挥各自优势，达成合作目标。
——案例2
闽东电机：一半是海水，一半是火焰
闽东电机主营电机电器、发电设备、通用机械等产品的开发和生产，2000年工业总产值1.12亿元，仅占当年全行业总产值的1.6%，居第26位；营业收入仅占行业总额的2.15%，居第24位。而历史上的巅峰时期，闽东电机的营业收入和利润均排在全国同行业前3位。1998年到2000年，闽东电机连续3年亏损，2001年5月9日公司股票暂停上市，带上了“PT”的帽子。
左手打右手：民营企业异军突起
1996年以来，随着各地私营电机企业的发展，闽东电机遭到了激烈的冲击。当时在福安生产电机的企业达一百多家。除闽东电机外，企业产值达到5000万元以上的就有10家，1000万元以上的有50家，福安市电机产品的年总产值达20多亿元。
而这些民营企业的异军突起，与闽东电机有很大的渊源。原来，闽东电机的一些技术人员与工人相继离开了工厂，并在福安当地开设作坊式的工厂，生产与闽东电机相似的电机产品与其在市场争食。
闽东电机的老员工为何要自立门户呢？“罪魁祸首”居然是闽东电机的激励机制。在号称省级科研中心的闽东电机技术中心，搞产品开发的高级工程师，工资只发一半，另一半作为“新产品开发津贴”，只有等项目做完通过鉴定以后才能拿到。一半工资只有400多元，加上各种补贴合起来也只有500多元；而在闽东电机当个车间主任、科长的工资就有1000多元，如果是厂长或处级领导工资就更高。因此，公司一些技术人员人心思走，调不走的也“身在曹营心在汉”，甚至出现科研人员上班时间在闽东电机、下班时间在私营企业工作的现象，企业技术无密可保、无界限可分，最终将闽东电机推向了亏损的边缘。
多元化陷阱
1993、1994两年，闽东电机先后通过股市募集资金1.3亿元，除了投入产品更新换代外，还投资于酒楼、房地产、柴油机，冷气设备、建筑机械、洁具、电力等多个行业。大大小小的投资项目总计多达20多项，大的2000多万，小的才几万元，而其中多数投资回收无望。另一方面，主业由于得不到资金投入，技改资金投入力度不够，公司只能在低端市场和民营企业竞争。
闽东电机陷入多元化陷阱有两方面原因：一方面，由于主业优势不再，公司希望通过投资其他行业来赢利；另一方面，在上个世纪90年代，社会主义市场经济刚建立不久，不少行业都存在高额利润和并喷式发展现象，这也诱使闽东电机进入这些高利润行业，试图从中分一杯羹，然而结果却事与愿违。
启示
优秀的大企业如果不能紧紧“抓住”自己的优势资源，包括人力资源，就有可能制造出自己的“竞争对手”；而为了摆脱价格竞争所导致的低利润困境，盲目进行非相关多元化，反而会招致更惨重的损失。
——案例3
水仙电器：屋漏偏逢连夜雨
水仙电器的前身是创建于1980年的上海洗衣机总厂，是我国家电业中最早生产家用洗衣机和燃气热水器的专业生产企业。公司1993年挂牌上市。然而，从1995年开始，水仙电器的效益便开始滑坡，之后每况愈下，1997～1999年连续亏损，2000年起暂停上市，由此加入了PT行列。
大股东的“越界”
1995年水仙电器与美国惠而浦公司建立了合资公司，中方占45%的股权。惠而浦是世界上最早生产洗衣机的电器制造商，技术实力雄厚；而水仙经过十几年的经营，也构筑了遍布全国的庞大销售网络。惠而浦水仙成立时的预期是，在3年里形成年产50万台新一代滚筒全自动洗衣机的生产能力。双方合资谈判时曾签署“避免同业竞争协议”，水仙今后不再生产滚筒全自动洗衣机，而将其让给惠而浦水仙。水仙下了如此赌注，其诚意可见一斑。
很多企业是因为强弱联合，弱的一方拖垮了强的一方；又或是弱弱联合，众多小舢板，还是不敌大帆船。但为什么水仙、惠而浦如此强强联合，却仍然难逃亏损厄运？
问题的症结来自大股东——惠而浦公司。它与中方合资不过是权宜之计，真正的目的是通过合资逐步走向独资。这从后来步步紧逼水仙电器售让股权中表露无遗。惠尔浦急于撇开中方单打独斗，急于最大化地获得合资公司的管理权。在合资公司成立后不久，从生产、管理到销售便全部换由美方掌管，将中方合作者统统排斥在外，不允许插手公司的“内部事务”。其中，惠而浦自建销售渠道，被认为是导致亏损的直接原因。
当时水仙洗衣机在上海有30个主要经销点，也有完整的采购渠道，但惠而浦对水仙的销售体系却并不认可。在美国市场，惠而浦有成熟的销售机制，通过代理直接面向市场；水仙采取经销商制度，惠而浦认为这样很容易陷入价格竞争，而且会带来呆账。于是合资后，惠而浦单独建立了销售体系，以划分大区的方式管理经销商。对于自建销售网络，惠而浦认为当时洗衣机技术研发中心已经在上海建立，可以保障技术实力，并且便于渠道管理。对中方销售体系的“不认可”、花大成本自建销售渠道的“不理性”，只是表面现象。惠而浦真正的目的是把持住自己在技术和市场方面的优势，不至于在今后的市场运作中被水仙所掣肘。自建销售体系除了破坏了原有销售渠道外，更是增加了成本，也为后期亏损埋下了伏笔。1996年，有30家渠道商终止了与水仙的合作关系。当年，惠而浦水仙亏损2446万元；1997年，亏损更是超过5000万元。
高端、低端双失利
90年代，由于过度竞争和重复建设，国内洗衣机生产力严重饱和。据权威机构分析报告称，当时我国洗衣机厂家的年生产能力已达到2500万台，而实际市场需求不超过1500万台，全国洗衣机的生产能力已经大量过剩。此时水仙的主打产品仍然是双缸洗衣机，而其他厂家产品结构已调整完毕，并迅速占领市场。小鸭集团率先推出智能型、臭氧消毒型滚筒洗衣机；海尔推出国内第一台“手搓式”全自动洗衣机、变速洗衣机等；无锡的小天鹅、合肥的荣事达都有新品推出。低端市场已经没有了需求，高端市场又由于合资企业的销售不利而坐失良机。
系统风险：不可避免
水仙的“凋谢”，是在整个上海家电业盛极而衰的大背景下产生的。上海家电产业出现危机是在1995年，到1996年开始出现大面积滑坡，至此上海的彩电、冰箱、空调器、洗衣机等大家电产销量全面萎缩。到1997年，上海家电产业出现进一步萎缩的趋势，在销售额、出口额和利税三项指标中，上海家电企业排名均十分靠后。作为其中一家企业，面对整个地区行业发展存在的问题，无力回天也是情理之中。
启示
在面临系统风险时，企业必须通过生产基地转移、产品升级换代等措施来规避这些风险；与惠而浦的不合，与其说是中外合资的失败，不如说是企业合作的失败。在众多并购案、合资案中，合作双方都面临着权力、理念的整合问题。如果整合不成功，预期中的“协同效应”就会变成“掣肘效应”。
——案例4
永久自行车：当低价不再是核心竞争力
我国素有“自行车王国”的美誉，不仅是自行车消费大国，也是自行车生产大国。在众多的自行车品牌中，“永久”牌自行车以其优良的质量赢得青睐，几十年畅销不衰。1989年，“永久”厂生产自行车的总量达到340万辆，人均利税率、资金利税率、全员劳动生产率等主要经济指标均居全国自行车行业之首，达到“永久”历史最辉煌的顶峰。然而，1997年至1999年，永久却连续3年亏损，被PT。
自杀式的价格竞争
永久牌自行车曾经远销亚、非、欧、美等五大洲100多个国家和地区，为国家创汇3亿美元，被列为国家机电产品出口基地企业。但是，90年代更多的进入者挤压了市场空间，进一步拉低了本来以低成本制胜的中国自行车的出口价格，导致自1992年开始，欧盟对原产于中国的自行车进行了反倾销调查，随后开始征收30.6%反倾销税率。此后加拿大、墨西哥、阿根廷也相继对大陆实施反倾销，巴西、美国亦步步跟进，中华、永久和凤凰等中国自行车企业出口也大幅下降。
不合时宜的“核心竞争力”
每每谈到某企业的失败，人们常常归咎于“缺乏核心竞争力”。但是，永久并不缺乏核心竞争力，几十年来它的核心竞争力非常明确，就是质量和品牌，其产品的经久耐用早已深入人心。那么永久在国内市场缘何败下阵来？
追溯历史，90年代，在新台币升值、劳力短缺以及工资上涨等因素的冲击下，台湾的自行车公司开始将大部分订单转移到人力成本更低的大陆进行生产。1992年，台湾的巨大机械工业公司与凤凰自行车公司合资成立上海巨凤自行车公司，同时巨大公司还在江苏昆山设立捷安特（中国）有限公司。昆山捷安特和上海巨凤成为巨大公司的生产重心。捷安特等外来品牌一开始就刻意避开低价竞争，明确将产品定位于中高档，从而保留了足够的赢利空间。同时，捷安特把自行车从交通运输工具重新定义为一种时尚、健康的运动休闲工具，并辅之以相应的市场营销手段。正是这种新的定位创造出了一个新的市场；而此时，永久的核心竞争力“经久耐用”却变成了劣势，很难与时尚、健康的台湾自行车匹敌。面临竞争，永久没有及时进行技术创新和产品定位转型，从而逐步与其他国内自行车老品牌一起走向衰落。
启示
“永久”的衰落，从一个侧面反映了我国劳动密集型企业发展遇到的困境。一方面，国际市场不断利用反倾销来抵制中国低成本产品的出口，逼迫着中国产品以其他方式取得突破。另一方面，即使是在国内市场，具有产业升级能力的企业的进入，也使得以低成本取胜的企业面临或转型或被淘汰的命运；市场需求的变化，则使一些企业原来的优势变为新形势下的劣势。这一方面给市场的后进入者提供了机遇，另一方面也迫使企业在发展过程中不断调整自己，以防固步自封。
——案例5
渝钛白：大项目还需要大资本
渝钛白公司1990年由重庆化工厂和香港中渝公司合资成立，主营业务是钛白粉的生产与经营。1996年至1999年连续亏损，1999年被深交所暂停股票上市，截至1999年10月公司负债总额为12.12亿元，资产负债率高达162%，严重资不抵债。
巨额银行贷款支撑的大投资
渝钛白在《股票上市公告书》指出：“本公司正在建设中的钛白粉工程，是从波兰引进生产技术和购买德国等关键设备，利用原重庆化工厂现有硫酸产品和攀枝花的钛精矿等原料优势，而兴建的年产1.5万吨金红石型钛白粉厂。辅助工程从1991年底陆续动工，整个工程于1992年全面开工……可望1993年底基本建成……本公司钛白粉工程建成后，将成为全国第一家万吨级钛白粉厂。”如此大规模的项目建设也意味着巨额资金。受限于当时募股的额度，股市上仅融得了7000万元。渝钛白只好从银行贷款，累计贷款8亿元，这样每年不仅有2亿元的利息要还，还有几千万元的折旧费用。
对于巨额贷款带来的风险，公司高层在项目设立之初，就没有考虑到吗？并非如此。《股票上市公告书》中就指出，公司面临的主要风险是“化工生产企业易带来环境污染问题”和“在建工程项目的资金投入量较大，公司要支付较多的贷款利息。”那么，面临这样的风险，公司要采取的对策是什么呢？“加快钛白粉工程建设进度，早见效益。与此同时，创造条件使现有生产规模尽快翻番，最大限度减少建设期利息占用时间，获取最佳规模效益。”而事实恰恰是工程进度严重滞后：1995年6月建成，1996年才投产，1997年7月才开始批量生产。四年的延误，导致公司只能依靠工业硫酸等产品来生存；而工业硫酸等业务的赢利，并不可能弥补庞大的财务费用和折旧费用的支出。
战略投资者为何不见踪影
“我国现有（1993年）钛白粉生产厂家约60多家，生产规模大多在1000吨／年左右，总产量约6万吨，绝大部分是低档次产品，高档次金红石型钛白粉不足1000吨。目前国内市场上钛白粉供需矛盾十分紧张，尤其是金红石型钛白粉更是全部依赖进口。预计在本世纪末，我国钛白粉需求量将达20万吨。”公司在《股票上市公告书》中如是说。前景既然如此美好，为何没有“引得无数英雄竞折腰”，战略投资者不见踪影，却要依靠贷款过日子？
事实上，钛白粉的市场并不像《公告书》中所说的那样明朗，公司开始只希望建设1.5万吨产能，之后再增加到3万吨产能。渝钛白一开始并没有直接建设3万吨产能，说明它本身仍对市场持观望态度。
回顾钛白粉市场的变化，我们发现：1990年全球钛白粉市场转向大滑坡后，中国钛白粉产业就进入了一个不景气的低潮期。1994、1995两年虽然出现了较快增长，但随后又陷入两年的停滞期，直到1997年底，国际钛白粉市场才开始复苏。1998年，随着房地产业和涂料工业的发展，钛白粉的需求量才明显增加。而渝钛白的投资项目在正式投产前的五年里，钛白粉市场正处于不景气的阶段，也就没有战略投资者看好它；到了公司开始投产之后，虽然销售很好，却难以弥补五年来的巨额债务。
启示
对于投资回收期长、资金需求大的项目，在没有其他强有力的主业作为支撑的前提下，公司最好依靠战略投资者而非巨额借款来投资；否则，即使未来市场前景很好，短期内也会被巨额债务拖垮。
——案例6
粤金曼：曾是机会的宠儿
粤金曼的前身是成立于1984年的潮州市水产发展总公司，主要经营产品包括鳗鱼、烤鳗、烤鳗酱油、鳗鱼饲料和鳗鲡精等，经营方式有生产、加工、养殖、收购和批发零售进出口等。1992年以定向募集的方式成立了广东金曼集团股份有限公司，1996年A股上市。1999年股票被特别处理。
放权带来的监守自盗
粤金曼的管理机制是“金字塔”型，多层次、多法人，形成了管理分散、多开口子、各自为战、统而不一的弊端，对基层单位缺乏有效的管理监督。鳗鱼养殖场是金曼的基层单位，同样设立法人代表，场长对本场的人、财、物具有占有权和支配权，场内可养鱼，其收入由养殖场自行支配。1991年至1995年，金曼烤鳗厂的职工集体盗窃放养的成鳗，连续几年作案却无人知晓。1995年至1998年，鳗鱼养殖公司下属十多个鳗场，发生了更大规模的场长带头盗卖鳗鱼案。
市场格局的变化
80年代日本经济腾飞，鳗鱼成为日本人喜食的“大餐”，而鳗鱼主要从中国进口。粤金曼的前身——广东潮州市水产发展总公司，1984年成立后就瞄准这一蓬勃市场，步入养鳗业。当时正是计划经济，国家统购统销，公司凭借所在地优越的气候优势和资源优势，发展很快。90年代日本经济持续疲软，1995年以后鳗鱼市场一片低迷，鳗鱼价格从顶峰时期的每吨18万元降到了后来的一两万元。粤金曼由于市场单一，没有任何规避市场风险措施，销售迅速下滑。另一方面，20世纪90年代中期，原来的统购统销政策被取消，导致更多厂商进入该行业，把行业利润迅速摊薄。
替代品的出现也给了粤金曼致命一击。“欧洲鳗鲡”因为价格便宜、而味道与“日本鳗鲡：又差不多，大为走俏。在气候、水温等条件与欧洲相近的东北地区，养殖欧洲鳗的企业迅速脱颖而出。主要生产“日本鳗鲡”的粤金曼虽然也尝试投资生产“欧洲鳗鲡”，但水产养殖业对自然条件的依赖非常强，粤金曼多年养鳗经验并没有为它带来先发优势，投资最后惨遭失败。
非相关多元化之败
当主业走向低迷时，粤金曼也曾想到向主业之外发展，包括电子以及适合当地发展的旅游等产业。当时的口号是金曼要建设成食品、电子、茶叶、饮料四大支柱产业。但是，上市融资、银行借贷和集资，虽然给公司带来大笔资金，却无法带来相应的管理经验。在粤金曼多元化的历史中，流产的企业有金曼啤酒厂、饶平烤鳗厂、金曼花园；停产停业的企业有金霸电子厂、金曼茶叶饮料厂、金曼韩江电子厂、金曼营养食品厂、金曼健身中心等；股权转让的企业有金曼食品工业有限公司。此外，作为当地最好的企业，粤金曼也常常被有关政府部门要求兼并一些亏损企业，这无疑加重了公司管理上的难度，背上了亏损的包袱。
启示
粤金曼的成功，更多地是因为抓住了日本鳗鱼市场刚刚兴起的良机，而并非先进的企业管理； 当市场环境发生不利变化、公司被迫进行非相关多元化扩展时，管理能力不足问题使得以凸显，最终将企业推入亏损境地。
——案例7
活力28：病急乱投医
20世纪80年代中期，“活力28”首创了超浓缩无泡洗衣粉；到90年代中期，活力28市场占有率曾高达76%。“活力28，沙市日化”这句广告词脍炙人口。1996年，活力28上市。1999年，活力28发布亏损公告。2000年，被ST。
内忧加外患
当活力28在洗衣粉市场声名鹊起的时候，公司不再满足洗衣粉的单一，转而进行相关产业的多元化，一口气引进了国外先进的餐洗、洗发水、香皂设备。这些先进的设备耗资不费，导致销售资金投入力不从心。与此同时，在政府的“关照”下，作为沙市的代表性企业，活力28兼并了很多不相关的小企业，导致资金捉襟见肘。1994年以后的活力28，呆坏账达到近1亿，流动资金严重匮乏，新项目又相继胎死腹中；美国宝洁公司、英国联合利华、日本花王等跨国公司此时也已抢滩中国洗涤剂市场，活力28拳头产品洗衣粉受到冲击，销量也开始下滑。
病急乱投医
1996年，面对资金短缺，活力28无奈之下选择与德国邦特色公司合资。合资合同的条款中规定：合资公司德方占60%股份，中方占40%股份，由德方负责经营管理。在50年的合资经营期内，合资公司“将独占免费使用‘活力28’等商标”；作为补偿，德方向活力28集团公司支付人民币6888万元；同时，“努力使‘活力28’的洗衣粉产量占合营公司洗衣粉总产量大约50Z的比例”。
然而，合资之后的活力28与德方除了开董事会外，相互之间根本不闻不问。活力28集团在合资公司不能控股，命运完全掌握在德方手中；引进的“先进”设备不过是一套50年代、折旧率为零的洗衣粉生产设备。德方违背合资合同，将活力28洗衣粉定位调为中高档，其定价甚至比外来品牌汰渍还高；与此同时，德方生产、销售并大规模投入广告宣传巧手品牌系列洗涤用品，冲击了活力28品牌的巩固和发展，而且还用合资公司办事处来做德方公司在全中国的市场。
1998年5月，德方给活力28集团送来一份合资公司亏损1.2亿余元的账目，按活力28集团在合资公司所占股份比例，活力28集团必须承担其中5000万元的巨额亏损。在此基础上，德方开出价码，要求购买活力28集团在合资公司中35%的股权，先决条件之一是，“活力28集团在整个合资企业存在期间将不直接或间接参与任何洗涤用品及和洗涤剂有关产品的生产、销售活动”。经过一年的较量，中方以7200万元人民币的价格，将合资公司30%的股权转让给德方。至此，中方在合资公司的股份减至10%。
启示
企业在缺乏资金的情况下，病急乱投医，就难以真正看到合作者的真正目的所在；谁掌握了企业的控制权，谁就左右了企业的发展，而此前签订的合同不过是一纸空文。
——案例8
青岛国货：商业模式之冲击
青岛国货原是青岛商界的百货业龙头企业，1996年被当地政府推荐上市，但仅风光了一年主业经营便急转直下，陷入困境。1999年和2000年连续两年亏损，公司股票被ST。
“地利”尽失
对于商业企业来说，选址至关重要，商业企业和居民区的集聚效应非常明显。青岛市原来的商业中心在青岛国货所在的中山路。1992年起，青岛市大力开发东部新市区，青岛市政府东移，东部居民大量增加，因此商业中心向东移，对老牌的百货商场冲击很大，其中就包括青岛国货。
商业模式之冲击
但是，所谓商圈转移，并不是青岛国货亏损的主要原因。一方面，中外合资企业第一百盛后来也进驻青岛百年商业街中山路，这说明百年商业街并非没有商机；另一方面，外资商业企业新建、改建、扩建的步伐日渐加快，使其后来争夺的“战场”从东部新区开始向老城区转移，也说明当新商圈的商机减少，商业企业还要开辟新的战场，老城区仍有利可图。
真正使青岛国货衰败的是新的商业模式的冲击。1998年，国务院批准青岛成为我国允许外资零售企业进入的试点城市，从此国际有名的商业企业，如法国家乐福、日本佳士客，陆续抢滩青岛。外资企业以其强大的资本、先进的管理、灵活的经营模式和完善的物流配送，迅速抢占了青岛的主要市场。相比之下，本土商家在人才培养、信息系统、物流系统和企业文化方面与外资零售商存在较大差距；外资在国际、国内一流品牌方面的采购优势明显，与可口可乐、宝洁等全球品牌有战略联盟协议，这些都是内资商家在短期内学不了的。外资的强势冲击使得本土商家招架不住，纷纷整顿、改制、转让、关门。青岛国货作为本土商家之一，也难逃厄运。
启示
对于制造业，替代技术、替代产品会导致一个行业的衰落；而对于不存在实体技术和产品的流通业，新商业模式的出现也会导致旧模式的衰落，我国各地百货业的衰落就是见证。在这个新模式层出不穷的时代，每一家企业离破产都只有一步之遥。
——案例9
农商社：“中国式综合商社”的梦想与现实
上海“农商社”曾是全国农垦系统“走出农场、走进市场”的典型。1994年2月农商社成为全国农垦系统首家上市公司。1996年开始亏损，至1998年已经连续3年出现巨亏，被PT。
核心业务的高政策风险
在上市之初，农商社就提出了建立“中国式综合商社”的发展构想。所谓“综合”，体现在其经营战略上：“以贸带农，以贸带工，以贸带商”，具体架构是以贸易为先导，以实业为基础，以金融为后盾，集贸易、投资、信息、综合协调功能为一体，走科、工、贸一体化，内外贸相结合的综合发展道路。公司的经营业务主要为商业、大宗物资交易和国内外品牌商品代理服务等三大块。
从经营战略上，可以看出公司最核心的业务还是贸易，而非实业；所谓三大业务板块，实际上也都是流通行业。流通行业作为和市场联系比较紧密的环节，更容易受到市场景气的影响。从1995年开始，由于受国家宏观调控和适度从紧的政策影响，国内市场持续低迷，竞争日趋激烈，使得占公司主营业务40%左右的大宗物资交易受到较大冲击；同时，受政策变化影响，公司的烟草批发业务被取消。
高额债务维持的多元化
然而，核心业务较大的政策风险并没有遏制农商社的高速扩张冲动，公司仍然热衷于“借鸡生蛋，蛋变鸡，鸡再下蛋”的想法，大量借钱、快速扩张，最多时拥有近100家下属子公司，其中联营投资的企业有40家左右，直接控股的子公司还有10多家。同时，农商社的下属企业基本上都属于规模弱小和经营分散的企业，如商业网点建设方面，并没有形成规模和连锁，国内外品牌商品的代理业务亦缺乏规模经营优势。
更为致命的是，大量利用债务融资来进行多元化扩张，虽然可以在没有战略投资者的前提下实现公司的快速扩张，但由于债务融资具有还本付息的期限压力，一旦投资失败，或者投资短期内不能产生效益，就会给企业带来极大的流动资金压力。农商社2000年度亏损6889万元，而其中由于还本付息所导致的财务费用便高达5380万元。当农商社的核心业务又不能提供足够的现金流时，企业将很快滑向破产的边缘。
启示
多元化是一件很奢侈的事情，只有在主业能够提供足够的现金流，或有实力雄厚的战略投资者支持情形下，企业才能无后顾之忧地进行多元化。如果将多元化所需的资金建立在举债之上，这种多元化犹如沙滩上的宫殿，一阵浪花打来，便很可能什么都没有留下。