生态环境下舵手企业创新促进机制研究&以丰田汽车有限公司为例_汽车论文

生态系统中舵手型企业的创新促进机制研究——以丰田汽车为案例，本文主要内容关键词为：舵手论文,生态系统论文,丰田汽车论文,机制论文,案例论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

      长期以来，丰田公司持续创新的能力是其维持竞争优势、不断发展壮大的重要因素。在产品方面，丰田不断推陈出新，具有混合动力车“普锐斯”等诸多突破性创新；在工艺流程方面，丰田也持续改善，其倡导的精益生产模式成为丰田模式的重要标识。在丰田的创新引领下，整个日本汽车产业的生产和创新能力得到快速提升，在世界范围内独占鳌头。根据2014年福布斯全球公司2000强的统计，日本汽车制造与零部件生产企业的总销售规模和利润水平高居世界第一，遥遥领先于德国、美国等传统汽车制造强国。

      其实，丰田与日本汽车产业的共同成功并非个案。在其他产业中，一个成功的产业生态系统也往往都是由一个核心企业所带动[1-3]。核心企业通过自身的创新，引领了上游企业和下游企业的创新方向，促进了生态系统中创新活动的顺利开展，最终形成了一个紧密联系、协同创新的创新生态系统，如图1所示。在这类创新生态系统中，核心企业的作用就像大海中指引航行的舵手，因此，又被学者形象地称为舵手型企业[4]。

      然而，过往研究对舵手型企业的关注还比较有限。研究者总结了舵手型企业共同的特征，认为舵手型企业是不仅具有很强的研发能力和知识吸收能力[5，6]，而且具有优秀架构设计和平台搭建能力[3，4]的核心性企业。它们可以凭借规则设计和模块选择来主动促进其他企业的创新。但是，规则设计和模块选择如何促进企业创新，舵手型企业促进创新背后的微观机制又是什么，已有研究并没有明确回答。因此，为了揭示创新生态系统中舵手型企业促进创新的微观机制，本文以丰田公司为案例研究对象，从丰田创新生态系统构成和运营管理模式出发，分析影响丰田创新生态系统成功的关键因素，并找出影响因素背后的内在机制，以期对相关理论做出有益的补充。

      

      资料来源：根据文献整理。

      图1 丰田生态系统示意图

      一、丰田创新生态系统的构成与运营管理模式

      丰田创新生态系统建立在丰田生产体系(TPS)之上，是生产体系的升级和进化。丰田生产体系由丰田和上下游企业共同组成，主要应对企业在生产过程中生产计划、物资采购、质量管理等常规生产问题。丰田创新生态系统则利用已有的生产体系平台，通过信息交流、知识分享等机会推动上下游企业生产与服务创新，是对生产体系的高级化、创新化利用。在此基础上，丰田进一步搭建了多样化的创新促进平台，通过积极有效的运营管理，调动了生态系统中企业的创新积极性，提升了生态系统的创新绩效。总结丰田的经验，其创新生态系统的管理方式主要表现为三种形式，分别是丰田产业体系联盟、问题应对计划和自主学习小组，如图2所示：

      

      图2 丰田创新生态系统运营管理模式

      (一)丰田产业体系联盟

      丰田产业体系联盟(简称丰田联盟)最初是一个由丰田主导的服务于生产活动的常规性交流平台。在这个平台上，所有的丰田一级供应商和分销商通过信息系统相互联系，平台的主要作用是分享信息，包括丰田的生产计划、采购信息、采购政策、市场趋势等基本信息。同时，丰田联盟也会组织一系列的主题论坛，分享关于产品质量、安全生产等普遍性知识。后来随着丰田联盟的逐渐成熟稳定，丰田开始利用这一常规性平台，为企业和生态系统提供创新服务。

      首先在供应商的选择上，丰田联盟的遴选十分严格[7，8]。丰田公司不仅注重供应商的生产设备和质量水准，而且特别重视它们的研发能力。例如，丰田公司1991年在英国德比郡建立工厂时，原本有2000多个潜在供应商可以选择，在经过丰田公司对供应商能力的综合评分后，只剩下400个，一些公司因为丰田的严格要求而知难而退。最终，经过严格的挑选，丰田确立了150个企业作为其供应商。丰田对供应商的严格要求是希望供应商能够很好地适应丰田创新生态系统，和丰田一样具有持续创新的能力。此外，之所以经过层层筛选剩下了少数最终供应商，这是因为丰田希望与它们建立长期稳定的合作关系，维持稳定的创新生态系统。

      为了有效管理生态系统，丰田对供应商和经销商采取了梯度式管理模式，对一级供应商和经销商直接管理，对其他供应商和经销商则通过上一级实现间接管理。其中，丰田对一级供应商的创新管理最为主动。丰田根据供应商产品的不同，分别采取了六种不同形式的管理方式[7]，管理强度依次由强到弱，如表1所示。有些产品创新完全由丰田主导，丰田向供应商提供详细的图纸和生产指令；而对于另一些产品，丰田则给予供应商较大甚至完全的创新自主空间，当然前提是供应商必须遵守丰田的基本规范。

      

      同时为了保持供应商创新的动力，丰田一般会应用承诺订单和目标价格的激励方式。在供应商创新之初，丰田就会向供应商承诺采购数量，并告知供应商未来采购的目标价格。订单承诺和目标价格消除了供应商创新收益的风险。特别是目标价格机制，它向供应商保证，即使丰田完全了解了供应商的生产流程和成本结构，也不会因此降低采购价格来转移创新收益，这样既充分保证了供应商的创新动机，同时又有利于丰田了解供应商的技术水平。

      对于二级以下供应商的管理，丰田通过其上级供应商来完成。利用这样的梯度管理模式，丰田控制了一个庞大的创新生态体系。这个生态体系的底层由4万多家小企业组成，他们都具有较强的创新能力。例如，日本学者西口发现，三级供应商拥有200个具体流程专利，对整个生态系统的创新贡献很大。

      丰田对经销商的管理相对简单，主要通过信息系统完成。得益于丰田与经销商之间便捷的信息共享，丰田可以实时掌握市场需求动态，根据需求变化开展创新活动。而经销商也会得到丰田的技术支持，丰田会向经销商提供技术培训，并帮助经销商提供相关售后服务。

      (二)问题应对计划

      问题应对计划是由丰田主持的一项不定期咨询活动。在该项活动中，丰田针对供应商生产中遇到的特定问题，专门派出专家顾问，指导供应商改进生产工艺、创新产品制造。

      代尔和哈奇(Dyer & Hatch，2004)以丰田与金属冲压供应商——大陆金属特种品公司(Continental Metal Specialty，简称CMS公司)合作的例子说明了丰田的问题应对计划[9]。为了提升CMS公司的生产工艺，来自丰田的专家顾问和CMS公司一起对公司的现有生产流程做了检查，发现在30道生产步骤中，仅有4道步骤是价值增值的。问题发现之后，双方对生产流程做了重新的设计和安排，大大减少了非增值步骤。例如，CMS通过将成形和焊接安排在工厂相邻的地点，消除了12道非增值步骤。通过类似的流程创新，CMS共消除了19道非增值步骤，将单位生产时间由原来的2个小时压缩到了12分钟，同时库存水平也减少至原来的1/10，大大增加了公司的生产效率。

      丰田在与供应商一起进行完工艺和流程创新之后，一般会要求其将升级之后的生产线向其他供应商开放。这样其他供应商就可以到现场参观考察，能够更快速地学习相关创新经验。这种方式促进了创新活动在供应商之间的传播。

      (三)自主学习小组

      自主学习小组是在丰田倡导下由供应商相互组成的共同学习小组，如图3所示。在该形式下，丰田的作用相对弱化，不再直接参与供应商的学习和创新，而是由供应商之间自主协作、共同创新。但是，丰田的影响依然存在，它为自主学习小组搭建了交流学习的平台、制定了交流学习的规则。在日本，自主学习小组在丰田的指导下，每三个月确定一个主题，然后根据这个主题，组内成员进行创新、实验和应用。任何成功的经验都会迅速反馈给丰田，以帮助他们及时了解供应商的技术状态。在美国，丰田也有类似的供应商自主学习小组，也取得了很好的成效。一家美国车体供应商的经理提到，因为他们接受了来自自主学习小组其他成员的建议，降低了喷枪的压力，调整了喷枪的轨迹，因此节约30%的油漆成本[9]。

      作为舵手型企业，丰田利用自身产业地位和影响力，建立了层级紧密、制度清晰的创新生态系统。通过丰田联盟、问题应对计划和自主学习小组等管理方式，丰田不仅加强了企业间联系，同时也提高了生态系统中各级供应商、经销商的创新绩效。甚至竞争对手也从中受益，创新绩效也得到了一定的提升。这在一定程度上表明，丰田公司作为舵手型企业存在，对于促进整个生态系统的创新活动是有利的。

      

      资料来源：根据代尔和延冈(Dyer & Nobeoka，2000)[10]整理。

      图3 丰田自主学习小组

      二、舵手型企业提升生态系统创新绩效的促进机制

      丰田创新生态系统的成功并非偶然，这主要得益于丰田在创新生态系统运营和管理中的正确尝试，这也正是很多舵手型企业领导下创新生态系统的共同特征。从丰田的运营和管理方式中，不难发现，丰田主要从改善环境和提升能力两方面入手，利用舵手型企业的地位和能力优势，不断改善创新生态系统的环境、提升系统中其他非舵手企业的能力，进而提升创新生态系统的创新绩效。归纳丰田的成功经验，笔者认为，舵手型企业提升生态系统创新绩效的促进机制主要表现为以下三种：

      (一)舵手型企业的耦合式创新促进机制

      在丰田的创新生态系统中，生态系统的耦合程度明显超越了普通市场经济理论认为的简单松散的耦合结构，丰田与供应商、经销商之间，供应商群体之间的关系更加密切。首先，丰田利用自身的市场地位和影响力，与供应商、经销商共同组成了较为紧密的丰田联盟。通过该联盟，丰田不仅实现了与上下游企业间采购政策和采购信息的交流，同时也实现了生产计划、市场趋势等信息的沟通，上下游企业之间的联系比普通商业伙伴间的关系更加密切。特别是丰田六种形式的供应商管理方式，使得丰田与供应商的联系不仅局限于采购的规格、价格等基本信息，甚至涵盖了图纸设计、生产流程乃至生产指令等多维度的沟通与交流，从而使丰田与供应商的联系更加丰富而密切。丰田之所以能够成功地建立紧密的丰田联盟，更多的得益于丰田在创新生态系统中的舵手地位。舵手型企业是创新生态系统中的核心企业，相对于其他非舵手企业，它具有比较明显的市场势力，对生态系统具有一定的控制力。生态系统中非舵手企业很大程度依赖于舵手型企业而生存，因此与舵手型企业间有较为紧密的联系，耦合程度较高。因此，本文得出命题1a：舵手型企业的存在有利于提升生态系统中舵手型企业与非舵手企业之间的耦合程度。

      与此同时，丰田创新生态系统的另一个耦合特征是供应商群体内部的联系更加紧密。代尔和哈奇(Dyer & Hatch，2004)发现，随着丰田倡导的供应商自主学习小组的出现，丰田创新生态系统的网络结构由丰田联盟式的双边联系变成了丰田与供应商、供应商与供应商之间的多边联系[9]。在丰田的推动下，供应商之间不仅通过丰田间接联系，而且通过相互参观、相互学习而直接联系。供应商小组甚至为了同一创新目标而共同合作。丰田生态系统这种网络结构的变化正是弱联系理论在现实中的反映。弱联系理论认为，两个分别与第三者具有强联系的个体之间很可能也存在联系[11]。在创新生态系统中，舵手型企业与非舵手企业之间的强耦合联系为非舵手企业间相互联系提供了基本前提。舵手型企业与非舵手之间的耦合程度越强，非舵手间联系存在的可能性越大，弱联系就越强。随着时间的推移，这种弱联系非常有可能变为强联系，非舵手企业间的耦合程度就会提升。由此，提出命题1b：舵手型企业的存在有利于提升生态系统中非舵手企业间的耦合程度。

      丰田通过提升自身与其他非舵手企业、以及非舵手企业之间的耦合程度，极大地提升了丰田创新生态系统的耦合程度。从组织学习角度来看，耦合程度的提升有利于新信息、新知识在创新生态系统内的传递和交流，这增加了企业间相互学习的机会。所以，丰田生态系统得到了更好的创新绩效。

      具体来说，首先，丰田与非舵手企业之间耦合程度的提升促进了非舵手企业的创新绩效。在丰田生态系统中，非舵手企业的创新表现为两类。一类是“引致创新”，如同引致需求，供应商的这类创新是由丰田的创新而派生出来的，丰田在开发一种新车型时往往采用这样一种方式[12]。丰田与非舵手企业的耦合程度的提升对引致创新极为有利。随着丰田与供应商之间的联系愈加紧密，供应商从丰田获取新知识、新信息更加便利，可以更加迅速应对丰田的创新需求。同时，丰田与供应商耦合程度的提升意味着丰田对供应商的控制力更强，能够更加有效地控制创新溢出风险，因此它也更愿意向供应商分享新知识。因此，在丰田对供应商的创新管理中，前五种管理方式均体现了丰田对创新的引导，尤其是第一种管理形式，丰田完全占据了主导，指导供应商完成引致创新。如图4所示：

      另一类是自主创新，此时供应商有完全自主的创新空间，丰田的第六种管理方式便旨在促进供应商的自主创新。受益于丰田创新生态系统耦合程度的提升，企业间信息、知识交流更加便利，供应商的自主创新绩效得到了明显提升。例如，艾弗等(2010)发现，丰田常常使用目标价格和“含糊其辞”指令相结合的方式来管理供应商[7]，既为创新提供了方向，同时又为其自主创新留下了充足的空间，供应商在明确了降低成本的目标后，充分发挥了自身自主创新的能动性，取得了丰硕的成效，正如西口敏宏所说，丰田的供应商也掌握了丰富的具有自主产权的流程专利。所以，提出命题2a：舵手型企业与非舵手企业之间的耦合程度越强，非舵手企业的引致创新和自主创新绩效越高。

      其次，丰田创新生态系统中非舵手企业的创新源泉不仅来源于丰田，同时也来源它们相互之间的组织学习。例如丰田车体供应商通过参与自主学习小组，借鉴其他企业的做法，改善了流程工艺，实现了工艺和流程创新。这说明，丰田创新生态系统中非舵手企业间耦合程度的增加使得非舵手企业的知识来源更加多元化，企业间新知识、新技术交流和学习也更加便利，因此，企业的自主创新可以取得更好的绩效。由此，提出命题2b：非舵手企业之间的耦合程度越强，非舵手企业的自主创新绩效越高。

      

      图4 舵手型企业与创新生态系统耦合程度

      诚然，创新生态系统耦合程度的改善为企业提供了便利的学习交流机会，为企业创新绩效提供了良好的客观外部条件。但是，企业最终创新的成功同样受到主观学习能力的影响，这种吸收利用外部知识的学习能力被称为企业的知识吸收能力。当企业知识吸收能力强时，耦合程度的提升所带来的外部知识对促进企业创新活动才更加有效。因此，知识吸收能力对耦合程度的作用发挥具有重要的调节作用。然而，萨赫拉和乔治(Zahra & George，2002)同时指出，知识吸收能力并不是单一的一种能力，而包括了潜在吸收能力和现实吸收能力两大类[13]。两类能力的影响机制并不相同。潜在吸收能力由知识获取能力和知识消化能力组成，影响了企业识别、获得、分析、理解外部知识的过程；而现实吸收能力则由知识转化能力和知识应用能力组成，主要影响了外部知识在企业内部的后续应用。因此，只有潜在吸收能力才会调节耦合机制的作用发挥。由此，提出命题3：非舵手企业的知识吸收能力正向调节耦合程度与创新绩效之间的关系；非舵手企业的知识消化能力正向调节耦合程度与创新绩效之间的关系。如图5所示。

      

      图5 创新生态系统耦合程度与非舵手企业创新绩效

      

      图6 舵手型企业的维稳式创新促进机制

      (二)舵手型企业的维稳式创新促进机制

      丰田创新生态系统的另一个重要特征是系统更加稳定，建立和培养长期伙伴关系是丰田供应商关系管理和客户关系管理的重要目标之一[7]。丰田创新生态系统的稳定性主要体现为两个方面，一是生态系统结构的稳定性，系统内企业数目和联系结构相对稳定、丰田产业体系联盟等三种方法的组织方式为系统结构的稳定性奠定了组织基础；一是企业间联系的稳定性，丰田与供应商、经销商之间的交流、采购频率和数量相对稳定，以及承诺订单和目标价格的激励方式为企业联系的稳定性提供了保障。相关研究发现，以舵手型企业为中心的网络结构确实比无中心的网络结构更加稳定[3，14]。这是因为当中心网络受到外部环境变化冲击时，任何非中心节点的消失都不会对网络产生太大的危害。然而，对于无中心网络，某个节点的变化和消失都会给网络带来严重后果，甚至整个网络彻底失败。由此，提出命题4：舵手型企业的存在有利于提升生态系统的稳定性。

      丰田创新生态系统的稳定性对于非舵手企业创新绩效的影响是非常重要的。创新本来就是一项风险性很高的活动，既受到内部风险的影响，创新有可能失败，同时也受到外部风险的影响，创新有可能不被市场认可，或受市场需求产生波动。丰田通过承诺订单的方式减少了市场需求波动对供应商创新的影响，同时又通过目标价格的方式保障了供应商的预期收益，这减少了创新带来的外部风险。得益于风险的减少，丰田创新生态系统中非舵手企业的创新动机更加强烈，企业的创新绩效也就得到相应的提升。由此，提出命题5：创新生态系统的稳定性越高，非舵手企业的创新绩效越高。如图6所示。

      (三)舵手型企业的协作式创新促进机制

      在丰田创新生态系统中，广泛的创新合作普遍存在。问题应对计划是丰田与上下游企业协作创新的重要方式，丰田通过派驻专家顾问进驻合作企业，指导企业的工艺和产品改进，双方共同进行流程创新和产品创新。生态系统中协作创新之所以能够顺利进行，主要得益于丰田较强的市场势力和企业能力。丰田较强的市场势力和研发能力使得它有足够的能力控制和影响创新生态系统，主导创新合作；同时，它较大的企业规模和较强的知识吸收能力帮助其较好地内部化创新收益，降低知识溢出效应所带来的竞争风险。丰田的一个美国供应商的反馈证明了这一点，该供应商与丰田协作创新的成果并不完全适用于其他客户的产品。例如福特、通用等客户要求的产品更加大而笨重，供应商为服务丰田而专门改造的生产流程并不适用其他客户。此外，丰田竞争对手的网络限制和内部流程刚性也被认为限制了协作创新成果的溢出效应[9]。因此，丰田有更大的积极性去组织和主导协作创新。相关研究也指出，规模大且能力强的企业确实更倾向于进行协作创新[15-17]。所以，提出命题6：舵手型企业的存在有利于促进创新生态系统中的协作创新。

      丰田与非舵手企业的协作创新对非舵手企业的创新绩效具有积极作用。这种积极作用首先体现在对非舵手企业的知识吸收能力上。在丰田创新生态系统中，丰田委派的专家顾问直接与合作企业的研发人员合作，针对具体问题，提出解决方案。在这一过程中，丰田与合作企业共同对新知识进行重新组合，纳入实际运营，形成新技术、新产品，这实际上提升了合作企业的现实吸收能力，即知识转化能力和知识应用能力[13]。特别对于其中的隐性知识，“面对面”的合作方式是促进知识转移和能力学习的有效手段[18]。此外，丰田与合作伙伴之间频繁的创新合作也有利于双方研发人员的工作流动，特别是丰田专家顾问向合作伙伴的流动。事实上，许多原丰田的专家顾问最终成为了合作企业的研发负责人。这进一步提升了合作企业的知识转化能力和知识应用能力。因此，提出命题7a：创新生态系统中的协作创新有利于提升非舵手企业的知识转化能力和知识应用能力。

      知识转化能力和知识应用能力对创新的促进作用是毋庸置疑的。在丰田创新生态系统内，非舵手企业知识转化能力和应用能力的提升对提高企业创新绩效显然产生了积极的影响。代尔和哈奇(Dyer & Hatch，2004)发现在丰田问题应对计划的帮助下，丰田供应商的工艺和流程创新效果显著，库存水平下降了74%，生产率提升了123%[9]。由此，提出命题7b：创新生态系统中的协作创新有利于提升非舵手企业的创新绩效。如图7所示：

      

      图7 舵手型企业的协作式创新促进机制

      (四)三种创新促进机制的有机融合与其作用的叠加放大

      事实上，在丰田创新生态系统中，耦合式促进机制、维稳式促进机制和协作式促进机制并不是独立发挥作用的，而是三种机制相互配合、彼此促进、有机统一。从上述分析中，不难发现，耦合式促进机制主要针对新知识的创新阶段，通过提升生态系统的耦合程度，降低了新知识的获取难度，从而降低了创新成本；协作式促进机制主要针对新产品、新工艺的创新阶段，通过促进舵手与非舵手、以及非舵手企业之间的创新合作，降低了新知识转换为新产品的难度，进一步降低了创新成本；而维稳式促进机制则主要针对创新成果的收益阶段，通过提高生态系统的稳定性，降低了收益的风险，从而间接提高了创新的预期收益。三种创新促进机制最终通过降低创新成本、提高预期收益，提升了创新活动的净收益。创新净收益的提升进而又促进了企业的创新动机，企业有更高的积极性从事创新活动，从而使创新的促进作用放大和叠加，三种促进机制的效果也因此更加高效。如图8所示。

      三、结论与研究局限

      本文通过对丰田典型案例的分析，探讨了创新生态系统中舵手型企业的重要性以及其创新促进机制。本文认为，舵手型企业存在的重要意义在于通过促进非舵手企业的创新提升了整个创新生态系统的创新绩效。对于创新生态系统中的非舵手企业，舵手型企业通过耦合式机制、维稳式机制和协作式机制，分别促进了生态系统的耦合程度、稳定性和协作创新程度，改善了生态系统的环境和合作关系，从而增加了非舵手企业创新的源泉，提升了企业的知识吸收能力，并降低了创新风险，非舵手企业的创新成本随之减少，创新收益随之增加，非舵手企业的创新绩效得到提升，整个创新生态系统也会因此受益。

      本文进一步指出舵手型企业创新促进的三种机制是协同促进的。耦合式促进机制为企业创新提供了丰富的新知识，协作式促进机制则极大降低了新知识转化应用的难度，使新知识向新产品、新工艺的转化更加顺利，维稳式促进机制降低了新成果面临的市场风险，提高了创新的预期收益，创新收益的提升进而又提升了企业的创新动机，使创新的积极性更高。因此，舵手型企业的三种创新促进机制实际上形成了从新知识，到新产品、新工艺，再到新收益，最后反作用于创新动机的循环过程，从而实现了创新促进作用的二次叠加和放大，创新生态系统的创新活动得以更加有效地进行。

      然而必须承认，本文的研究结论是在单案例研究中取得的，存在着与此方法相联系的固有的外部效度缺陷[19-21]。此外，由于跨国调研的困难，本研究采用了对“二手”案例资料“再分析”的研究方法。为了保证二手资料的可信性，本文尽可能地获取来自不同研究者、不同渠道的研究案例和资料信息，并结合相关理论进行研究。但是，即便采取了这些弥补措施，以二手资料为主格调的研究仍使本文的研究结论存在需审慎对待和进一步验证的必要。未来，笔者希望通过对舵手型企业领导下的创新生态系统进行更多的国内外案例比较研究，并通过大样本实证数据验证案例研究结论的普适性。

      

      图8 企业创新的一般机制

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