家族企业：“人——环境”适应模型研究，本文主要内容关键词为：家族企业论文,模型论文,环境论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1005—1309（2006）2—0065—08
一、引言
改革开放以来，我国的家族企业在短短的20多年的时间里获得了前所未有的发展，尤其是近年来，家族企业的发展更是突飞猛进，家庭企业经济已成为社会主义市场经济的重要组成部分，已成为我国经济发展中的一个亮点。
家族企业的发展可分为三个阶段，即初建期、成长期、快速发展期。初建期，企业规模较小、资源有限，为有效降低管理成本和监督成本，一般采用古典家族企业管理模式；随着企业发展和规模扩大，进入成长期后，资产所有权与经营管理权相对分离，管理模式将由古典家族企业管理模式逐步向现代家族企业管理模式过渡，这时需要大量的外部人才为企业服务。
我国的许多家族企业大多处在初建期向成长期过渡的过程中，在这个阶段，企业要面临更大的发展任务，同时也将面对更大的竞争压力，企业会明显地感觉到人力资源不足，需要大量地通过市场来引进各类急需的人才。然而，由于家族企业的自身的局限性，使得人才引进的工作困难重重。本文将利用“人—环境”匹配的原理来研究成长期的家族企业所需人才的素质。
二、家族企业的定义
家族企业的内涵究竟是什么。到目前为止，“还没有一个被广泛接受的家族企业的定义”（Littunen & Hyrsky,2000）。哈佛大学教授唐纳利（Robert G.Donnely）认为：家族企业是指同一家族至少有两代参与这家公司的经济管理，并且这种两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。他并指出七个条件，其一或数个条件存在，即可构成家族企业。1）家族关系为决定继承经营管理权的关系；2）现任或前任董事长或总经理的妻子或儿子位居董事；3）公司与家族的整体价值合二为一；4）即使家族成员正式参与公司管理，但他的行为却反射这家公司的信誉；5）家族成员以超乎财务的理由， 认为其有责任持有这家公司的股权；6）家族成员在公司的职务影响他在家族中的地位；7）家族成员及他与公司的关系，决定个人一生的事业。
本文采纳我国学者储小平的观点，即：家族企业是家族资产占主导的家族关系契约和要素契约的结合体，是家族成员对企业的所有权和控制权保持拥有的一个连续分布的状态，是家族文化规则在不同程度导致组织行为的经济组织。[1]
三、家族企业的主要特征
家族企业有些什么特征呢？Redding（1990）总结了家族企业的十大特征：（1）规模小，组织结构比较简单；（2）一般集中生产一种产品或定位于一个市场；（3）过分依赖一个处于主导地位的管理者的集权化决策；（4）所有权、控制权与家族高度重合；（5）通常对成本、财务效率等相关事务非常敏感（仅对家族成员公开）；（6）通过个人网络与外界保持联络；（7）家长制组织氛围；（8）通常与从事零件供应和销售、法律上独立的关联企业存在密切且非正式的关系；（9）开拓大规模市场与创立品牌方面的能力相对较弱；（10）高度的战略适应性。[2]
Moore（1997）根据Redding概括的十大特征，指出父权主义（paternalism）、人际关系（personalism）、机会主义（opportunism）和柔性（flexibility）是家族企业管理的基石。[3]
根据上述观点及其他大量文献研究成果，本文归纳出家族企业的四个基本特征，即权力集中化、家长式管理、关系依赖性、组织和战略柔性。
1.权力集中化
家族企业的一个重要特征就是家族通过主导企业掌握的所有权与控制权，将企业经营管理的权力集中到家族成员手中。这些集中化的权力往往掌握在企业创始人及其核心家族成员手中。Wong（1988）将这种现象称为“企业家族主义”（entrepreneurial familism），即家族成为经济竞争的基本单位。Jean（1996）将家族企业中的管理权力分为两层：第一层是由老板及少数家族成员控制的核心权力；第二层是由包括亲戚、朋友或外部人在内的雇员构成的附属权力。[4]
在家族企业中，企业经营者往往拥有参考权、专家权、奖赏权、强迫权及合理权等权力，家长权威颇高。在家长权威的笼罩下，企业的经营者容易表现出专权与教诲相结合式的家长领导作风。为了维护自己的权威地位，经营者通常不喜欢属下表现比他更强的才能。
另外，经营者在指导属下从事各种工作时，往往自己掌握有全部的信息，而只让每一属下了解信息的一部分，至于哪些属下能得到较多的信息，则视他对属下的“宠信”程度而定，这种作法，使得属下必须事事向他请示，而不得不依从于他，结果在组织中的成员看来，领导者与被领导者之间便存在相当大的“权力距离”。
2.家长式管理
家长式管理分为两个层面：一是企业主对下属中自己的子女或其他晚辈直接摆出家长权威姿态；二是企业主想方设法在企业内营造一种家族化的氛围，并把自己视为当然的家长，认为企业干部与其他员工之间的关系应像父子和兄弟关系。企业主通过家长制管理，使企业家族化，这当然有助于达到子女与员工必须无条件服从家长的目标。
家族企业犹如一个大家庭，一国有君，一家有长，下级服从上级，个体服从群体，纵向等级井然，横向融合有序，人人都生活在这张关系网中，勤勉耐苦，节俭务实，严于自律。在一个公司或一家企业中，经理或厂长就是家长，所有雇员自然也就成为家庭成员，家长有责任照顾好每一位成员。平时大家同舟共济，生意好大家分享，年终时分红庆贺；生意不好时有难同当，加班加点，自动减薪，共度难关，使企业起死回生。
3.关系依赖性
关系是指个人之间基于相互得益形成的一种联结（Chung,1999）， 关系的内容包括信用、义气、可靠、尊重和感情等多种要素，它们在商业网络中居于非常重要的地位。这些关系通常基于血缘、地缘关系。[5]
家族企业注重人际关系。对于人际关系模式，T·帕森斯和E·A ·希尔斯将其分为特殊主义和普遍主义两种。按他们的定义，所谓特殊主义是指：根据行为者与对象的特殊关系而认定对象及其行为与对象在身份上的价值高低；普遍主义则是对其行为价值高低的认定独立于行为者与对象在身份上的特殊关系。按波德·布劳的说法，区分特殊主义与普遍主义的标准依赖还是不依赖存在于他们之间的特殊关系。显而易见，特殊主义关系盛行于家族企业。
特殊主义人际关系对家族企业内部治理的影响表现在老板将属下按自己人与外人分类，并给予区别的对待。基本上，家族企业老板在区分自己与外人时，通常会采用三个指标，包括关系、能力及信任度。所谓关系指的是老板与下属之间的情感性关系，家族成员的关系较为密切，而陌生员工的关系较为疏远。能力指的是员工执行其工作任务时，所须具备的知识、技能及胜任工作的程度。至于信任度，是指老板与员工之间的互相信任的程度。
依据上述三个指标，家族企业的老板将公司的员工分为自己人与外人，区分过程如图1所示。就关系的标准而言，老板可能将员工区分为两类， 一类为家族内关系亲密的，这属于自己人，此类自己人又可依照能力的不同，分为能力强的自己人（自己人A）与能力差的自己人（自己人B）。另一类为家族关系疏远的，此类人是否为自己人或外人，还得视能力和信任度这两个因素而定。当员工个人的胜任能力差时，老板会视之为外人（外人E），而当个人的能力好时则需视个人的信任度来决定，当信任度低时，老板会视之为外人（外人D）；反之，当信任度高时，视之为自己人（自己人）。所以，家族企业的老板视之为自己人的员工，除了家族的成员之外，就是能力强、信任度高的家族外员工。
图1 家族企业分类员工过程图（郑伯曛，1991）
4.组织和战略柔性
从我国现有的家族企业来看，其组织形式是一种不规范的柔性组织。这种组织的形成完全是与企业所处的环境相适应的产物，它的组织形成和演化也是一种自组织的形式不断强化和发育的。从人员安排、流动、责任和资源组合，以及产品维系都不是刚性的，这种组织具有明显的柔性。推动这种组织形成和演化的动力是最大利益的追求和对生产和交易成本的降低。这种组织不追求形式的完美，而是把“有效”和“实用”作为最基本的原则。在这种组织中，往往没有僵化的行政体制和明确的行政分工。它是以市场为依托，以产品开发和地域协作为纽带，能够在较短时间内以最大效率形成上至业主下至员工联合组成的“攻关组织”或“突击队”，能够在较短时间内完成对某种新产品的开发和对某种市场的占领。
家族企业还具有战略柔性的特征。战略柔性是组织为了达到控制自己命运的目标而与内部和外部环境互动，进而持续地塑造环境或进行调整并做出快速反应的能力，实质上也是一次企业的战略整合。战略柔性又是一个与动态环境相适应的概念，在这种环境下，环境的持续变化决定了企业要连续地做出临时调整。
四、家族企业中“人—环境”相适模型
以前，“人—环境”相适问题涉及与个人特征和环境特征的类似性或统一性（Schneider et al.,1992），比如个人特征（如价值观）和组织特征（如组织的文化价值观）的匹配，或个体的从业资格和岗位需要之间的一致。“人—环境”相适情况曾与个体的工作专注情况，工作满意度，组织承诺和职业成功存在正相关，与人事变动的企图和行为负相关（e.g.,Lauver & Kristof—Brown,2001）。虽然这些发现是基于一般组织的，本文认为家族企业中也是这样，因为“人—环境”相适是宽泛的理论，用于建立相对个体和环境特征一致性，而并不拘泥于环境和组织的类型。
当相适概念应用于家族企业时，必须考虑到组织内部的不同水平问题。由于注重效率和可控制性，家族企业以相对扁平结构为特征，与传统的层级结构正好相反。并且，与一般企业类型不同的是，家族企业是一个核心成员利益高度一致，一般员工必须高度服从的组织结构。尽管一般企业和家族企业有这些不同之处，我们还是可以在家族企业中看到三个不同的水平（比如：组织的、团队的、个人的）。在组织水平，家族企业有其独特的政策、程序、结构和系统。在团队水平，小组是家族企业的基础工作实体。在个体水平，家族企业由既相互依赖又独立的个体员工组成。由于家族企业由组织、团队、个人水平三水平构成，个体员工又在所有水平中起作用，所以有必要检验在所有这三个水平上的“人—环境”相适问题。
图2描述了家族企业的“人—环境”相适模型。家族企业的工作岗位富有弹性，往往是一岗多职，不可能适合每一个员工。员工需要一系列特殊的素质才能在家族企业中有效地工作。个人属性被认为是家族企业的关键，这些个人属性是强服从性，适应性和多技能性，信任业主，忠诚度，横向技能，沟通能力，专业知识，自我学习能力。虽然其中一些属性自身也可以成为一般企业达到相适的先决条件，我们仍然可以肯定他们是家族企业相适状态所需的最显著、最关键的因素。但是，对于员工要求的程度取决于家族企业的发展程度。既然家族企业发展有程度的问题，对于家族化特征明显的企业，相适的前提将变得更加重要。所以，上文提及的模型，焦点在于确定一套可以在胜任家族企业要求的个人素质，并提出在何种情况下，先行条件比较关键。
图2 家族企业“人—环境”相适模型
“人—组织”相适属于个体与组织特征的匹配（Kristof,1996）。[6] 本文中，“人—组织”相适的定义是个人价值与组织价值或组织文化之间的一致状态（e.g.,Chatman & Caldwell,1991; Posner,1992）。当前的模型提出，个体应该更重视服从，忠诚、适应性以达到家族企业中“人—组织”相适的目的。
“人—团队”相适曾经被定义为个体与其工作组之间的相容性（Kristof,1996）。举个例子，“人—团队”相适状况可以归结于组员之间个性上相似（Ferris,Youngblood & Yates,1985）或具有有效的人际沟通技巧（Werbel & Gilliland,1999）。可以断定，只要作为团队进行工作，员工就需要让他人信得过和愿意相信别人，并且具备横向技能和沟通技能。
“人—工作”相适，涉及个体特征和工作需要的匹配（Edwards,1991）[7]，并且被普遍操作为员工的知识，技能和能力与工作需要之间的一致。在相关模型中，专业知识，多技能，自我学习被提为对于家族企业中达到“人—工作”相适最重要的技能。
虽然人们研究了“人—组织”相适范畴的很多因素，但这些因素并不一定都是有助益的（Schneider et al.,1992）。进一步说，应当研究那些家族企业中真正对“人—组织”相适至关重要的特殊值。家族企业倾向于结构扁平化，将更多的考虑关于任务完成和决策等责任的委托与授权。正是由于员工并没有被管理者充分授权，所以家族企业都十分重视员工的高度服从性和自觉反馈意识，他们希望员工能够自我激发、自我寻求解决问题的方法，同时又要及时向领导汇报工作进展及新情况。重视此类工作安排的员工可能更好的适应家族企业。
既然家族企业的文化以高度服从为主要特征的，那么，重视服从性就成为了家族企业达到相适对员工做出的要求。但是，高服从性在那些家长式特征不明显的企业中就没那么重要了，这些组织的员工在可以按照企业制度和工作流程去工作，而没有必要时时听从某个人的指挥。因此，可以认为重视高度的服从性与“人—组织”相适之间的相关会受组织家长式特征轻重的影响。
命题H1：重视高度服从的个体在有高度家长式管理的企业中，比在家长式特征低的组织中体验到更高程度的“人—组织”相适。
家族企业考虑到应对市场和竞争的需要，从人员安排、流动、责任和资源分配都具有较大的弹性，个人所接受的任务、角色和工作分配经常变动，因此员工需要有适应这种频繁变化的能力。既应变性是家族企业的重要特征之一，那么为了达到“人—组织”相适，员工也需要高度重视应变性。但是，对应变性的重视与“人—组织”相适之间的相关受着组织柔性度的影响。与员工在刚性组织相比，对应变性的重视在高柔性度的组织中更显得关键。因此：
命题H2：重视应变性的个体在高柔性度的家族企业中，比在刚性稳定的组织中体验到更高程度的人—组织相适。
四、家族企业中的“人—团队”相适
“人—组织”相适模型可以概括如下：个体与工作组其他成员在人口统计学上的相似性；组员之间在个性、价值观、目标上的相似性；对与他人有效沟通协作的人际技能的掌握情况。
虽然人口统计学上的相似性得到了“人—团队”相适性研究者的重视，但它在家庭团队中并没有在传统团队中那么关系重大。
家庭团队主要特征是团队的管理者往往不是以工作和管理能力作为依据而提拔的，而是以和业主的血缘、朋友等关系为主要依据的。因此，作为员工必须想尽一切办法和领导建立起良好的工作和私人关系，被领导信任是成功的关键因素。
被信任在任何团队中都起着重要作用，它在家族团队中扮演着特别意义重大的角色。由于在家族企业中缺乏必要的制度和流程保障，家族团队中的组员必须依赖人与人之间的信任。因为信任归结于家族团队生产过程的各种不同方面，包括对工作的适应，风险的减弱，冲突的解决，目标设定，价值分享的结果。在家族企业中，信任领导减少了对于他人行为的不确定感和心理孤独感。由于信任是相互的，它包括信任者和被信任者，信任与施受双方的个性有关——愿意信任他人和可信的个性特征。因此提出，乐于信任领导和值得领导信任特征对“人—团队”的影响受家族团队的思维度影响。
命题H3：乐于信任领导在权力高度集中的家族团队中，比在充分授权的家族团体中能保证更高程度的“人—团队”相适。
因为团队通常由来自于和业主有血缘或私人关系的个体组成，当他们意见一致时很容易相处，但在他们出现矛盾时，就很难应对。家族团队成功的关键在于它的成员如何能够为了达到共同利益或满足特定需要有效协作。横向技能可以使协作变得容易，尤其在参与者来自于不同的背景、有不同的观点、按不同的议程行事的时候。横向技能的具体例子是有：有助于联系来自不同职责范围的个体的能力；学习他人专业技能，并认识到它们之间联系的能力；即使与自己的观点不同，也能承认其有效性的能力。这些横向技能在由来自不同背景成员组成的团队中更加重要。
命题H4：横向技能在高关系依赖的家族企业中，比在低关系依赖的组织中更能导致高度的“人—团队”相适。
五、家族企业中的“人—工作”相适
为了确定达到家族企业中“人—工作”相适所需的知识、技能、能力必须研究工作的特征。在家族企业中，员工在跨部门工作，他们由此形成互补的技能或共享知识和专业技能。不仅如此，由于家族企业的工作安排因人力成本竞争需要而产生，因此家族企业的外来员工，往往是家族成员所无法比拟的社会人才，由具有专业知识或技能的员工担任。专业知识对于大多数家族企业中达到“人—工作”相适是必不可少的，我们认为无论家族化程度如何，拥有专业知识都有利于更高程度的“人—工作”相适：
命题H5：在家族企业中拥有专业知识有利于更高程度的“人—工作”相适。
在家族企业中，企业规模往往比较小，然而，麻雀虽小，五脏俱全。由于业主考虑降低成本，员工往往需要承担多项工作，拥有多相工作技能的员工更受欢迎。因此，拥有多项工作技能的员工有利于更高程度的“人—工作”相适：
命题H6：在家族企业中拥有多项工作技能的员工有利于更高程度的“人—工作”相适。
如前面提到过的，家族企业中的领导者不是因为有足够的能力来指导你，也不是因为可以负更多的责任，领导的更多角色是监督者的身份。员工是在很多监督和较少指导下完成工作。比起一般的工作，家族员工在工作能力的提出更多要求。为了适应工作，员工应当有自我学习新知识、新技能的能力。因此，自学能力和自我提高管理技能都是家族企业中“人—工作”相适的基本前提。但是，他们在不同家族企业中，有着不同的重要性。两个前提对“人—工作”相适的影响取决于家族化程度。与一般组织比，员工在最少指导下工作的组织中自我提高和自我完善更加重要。
命题H7：自我完善能力在高度关系依赖的家族企业中，比在低关系依赖的家族企业中，能导致更高程度“人—工作”相适。
六、“人—组织”，“人—团队”，“人—工作”相适与个体成绩
“人—环境”相适理论，是个体（人）和他们的环境如何相互影响和当人与环境因素相一致时，个体产生更好成绩。但关键问题是在于确定这一特殊环境或情境中相对的人与环境的特性。就是说，这一理论是为了通用于任何组织背景而设计的，无论在什么样的组织背景下，相适度越大，成绩越佳。如果有关的人和环境的因素得以确定并且得以产生“人—组织”，“人—团队”，“人—工作”相适，那么个体必将有好成绩。
大量的研究检验了“人—组织”相适对于个体成绩的影响。实验结果证明良好的“人—组织”相适对于个体绩效、工作满意度、组织承诺有积极影响。不只如此，这些关系还在不同类型的工作和不同的组织水平上得到了验证。“人—组织”相适与人事变动意图呈负相关。
虽然很少有关于“人—团队”相适对个体成绩影响的研究，但是实验结论指出，个体成绩与“人—团队”相适成正相关。根据团队组成研究，目标、价值观和个性的相似性在个体和团队层面上都对行为和态度结果有影响。研究者同样认为“人—团队”相适影响个体工作绩效。
“人—工作”相适与工作成绩之间的正相关有着充足的记录。“人—工作”相适在匹配个人技能和工作需要意义上与绩效存在正相关。对于“人—工作”相适的感觉与工作满意度、组织承诺成正相关，与离职意向成负相关。
总之，现有的研究表明：“人—组织”、“人—团队”和“人—工作”与绩效、工作满意度、组织承诺呈正相关，与人事变动意向呈负相关。虽然三种相适对个体成绩的影响从没有在家族企业中检验过，但同样的关系应当存在于家族企业中。因此：
命题H8：人—组织，人—团体和人—工作相适可以增强家族企业的绩效，工作满意度和组织承诺。
命题H9：人—组织，人—团体和人—工作相适可以减弱家族企业的人事流动意向。
七、讨论
1.理论意义
家族企业发展到一定阶段时需要引进外部人才，但是开始的时候引进的成功率不高，使家族企业重新启用内部员工，这对企业进一步发展是不利的。解决问题的关键是要明确家族企业该选择哪类外部人才。本文研究的从家族企业的组织、团队、工作中不同维度对个体前提条件和相应相适类型之间关系的研究是有一定的理论价值的。说明各种前提对于家族化特征不同的组织、团队、工作的要求并不相等。虽然在我国研究家族企业或民营企业的学者为数不少，但没有人试图检验员工适应不同类型家族企业的素质。因此，上面所提到的模型为不同程度家族化企业纳入“人—环境”相适研究做了一些有益的探索。
2.实践意义
上述模型对于员工选拔，训练和员工社会化有很大的帮助。第一，要选拔其素质对增强家族企业相适性有益的员工。选拔那些重视服从性，自主性，适应性和多样性的员工对家族企业“人—组织”相适有益。
选择员工也关系到“人—团队”相适和“人—工作”相适。选择具有信任管理者并值得信任的人格特点和有效的协作技能（比如横向技能和沟通技能）的员工有助于人—团队相适的增强。根据专业知识，掌握多项技能，自主工作能力和实践管理技能选择员工有助于增强“人—工作”相适。按上述素质安排员工也是增强相适程度，提高个体成绩的办法。在家族企业中选择完全适应工作的员工是再好不过的，但是有时这样并不可行。事实上，通常组织中的员工有着不同的相适程度。在选择谁更适合组织时筛选机制并不能保持永远完美，而且在密集的人才市场上很难识别具有相适属性的员工。即使选定了有相适所需素质的员工，他们的相适水平也会由于组织变更、市场变更，工作需要和其他组员而改变。
因此，培训和社会化是可以帮助家族企业员工在组织中达到更高程度相适的机制。虽然个性和价值观比较稳定不易改变，但知识和技能比较容易通过培训和教育获得。训练员工的技术熟练度和协作技能有助于帮助员工作为团队有效工作。而且，培训是帮助员工掌握达到“人—团队”和“人—工作”相适所需特殊知识技能的有效途径。
收稿日期：2005—11—25