伦敦奥运会的基础设施审计，本文主要内容关键词为：伦敦论文,基础设施论文,奥运会论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
公司总部—英国
下属公司所在国家—1个
雇员人数—150
所属行业—政府机构
年收入—不适用（打造伦敦奥运会基础设施！）
内审年度运营成本／预算—100-500万美元
内审职能人员人数—3
内审职能成立年限—1.5
内审总监的报告对象—首席执行官和
审计委员会主席
注：以上信息截至2007年3月31日止
伦敦奥运会筹建局成立于2006年，旨在与伦敦奥组委紧密合作，共同筹建2012年伦敦奥运会和残奥会的比赛场馆和基础设施。筹建局与众多利益相关者保持合作，如当地的社区组织、政府机关、泰晤士河口城市开发公司，以及负责奥运会相关重要项目的机构。曾担任英国劳埃德银行集团风险和审计总监的劳，于2006年8月被任命为筹建局的风险及审计主管。
筹建局本质上是一个项目管理组织，由若干主要的运营部门组成，包括建筑、物业、交通、通讯、法律、设计和循环再造，以及基础设施和公共事业。总而言之，筹建局的任务是筹建奥运会的比赛场馆和基础设施，这些在奥运会闭幕后将作为英国的文化遗产永久保留下来。
筹建局内审部门由3名专业人员组成，内部审计基于2007年6月订立的一项合包安排协议。根据该协议，特定技能的人员组合根据内部审计项目来配备，10名人员随时待命执行这些项目。团队技能包括在建筑、设计、采购、工程技术和可持续性领域的专门技术。“我们的团队组合很灵活。”劳说，“核心团队由拥有各类经验的专业人士组成，包括工程师和物业方面的专家。我们会根据具体的审计项目来调配审计师资源。”
借鉴经验教训
由于筹建局的审计部门刚刚成立，仍在不断发展，因此尚未将其方法论全盘纳入整个部门。“成立该团队纯粹是为了管理这个浩大的国家项目，同时对项目的进度进行严格监控，确保项目按时完成。”劳解释道，“筹建局有自己的成本、治理和时间目标，而时间是没有回旋余地的。为了帮助筹建局按时完成项目，我们必须了解各业务项目的优先次序，制定合作方案，同时维持我们的独立性。”
在具体的工作中，劳鼓励审计人员找寻新方法帮助整个审计团队高效率地实现其目标，并要求他们分享相关的经验和知识，使类似的审计项目以及整个筹建局能够从这些经验教训中受益。
确保沟通一致至关重要。内审团队每开展一项审计，都与业务部门共同确定职权范围和将要面临的重大困难。“我们的发现结果被有效地传达给有关业务部门，然后他们利用这些信息在其领域内建立相关控制。”劳说。报告最终会发送被审计领域的董事，同时也抄送给其他董事，供其引以为鉴。另外，筹建局的执行委员会也会参阅有关报告。劳向筹建局首席执行官大卫·希金斯和审计委员会主席报告工作，并保持每月一次的会晤。
“2、4、1”方针
筹建局的存在时间很短，只有7年。伦敦在2005年获得奥运会主办权后，筹建局决定采用“2、4、1”方针：2年用于设计，4年用于建设，1年用于测试。截至2008年春，筹建局已进入大规模建设阶段，各项重要场地的建设工程也已展开。
“通常，完成一项审计任务需要10周的时间。这对我们而言太漫长了，我们需要出具报告，并且要快速地将有关经验教训传达出去。我们的目标是成为筹建局获得成功必不可少的力量。我们的方案涵盖评估、改进和监控三个要素。”内部审计团队利用调查问卷来了解客户满意度和考核绩效。作为一种更广范围的治理方法，劳也会将他的审计团队与其他公共机构的审计团队作比较。
“这是我第一次担任公共机构的内部审计总监。”劳说，“我认为没有什么差别，在私营机构，你可以说管理层向你施压是为了实现利润目标。而筹建局是受期限推动的，因此也需要和在私营机构履职一样尽责用心。筹建局目前正忙于奥林匹克公园的兴建工作，我们就像公共行业领域中的私营公司，因此与其他公共机构相比，我们的风险管理方案更趋商业化。”
通向2012年的挑战
在担任银行风险与审计总监时，劳发现公司里的风险管理流程缺乏协同效应。他把这种情况形象地比喻成晾衣绳上的毛巾：“我们有信用风险毛巾、市场风险毛巾和运营风险毛巾。平静的日子里，这些毛巾安静地挂在晾衣绳上，彼此之间并没有什么联系；也就是各个风险单位之间的协同作用还未被开发或利用。当碰到困难或者需要解决特定的业务问题时，如同刮起一阵风，这时那些毛巾可能会被风吹得暂时纠结在一起，因而需要共同开展有效的工作处理窘境。风停过后，它们彼此又会分开，照常各自独立工作。”风险管理的有效性在各领域通力合作时才体现最优化，这一理念也同样适用于2012年伦敦项目中遇到的挑战。
“有效的沟通技巧仍是今天大多数内审团队面临的一项挑战。内部审计应当推动跨职能部门之间的沟通，帮助人们意识到管理风险的重要性。”他说，“任何一个企业，不论其管理如何完善，总是有改进的空间，而旁观者的角度可以提供帮助。如果你能通过积极、有建设性的方式把内审发现陈述出来，就能获得管理层的认可和尊重。”
劳说：“我总是尝试与管理层保持密切合作，使他们的工作变得更轻松。建立关系的确需要时间，但我们的关系已非常融洽。我们要让管理层理解我们对自己工作范围的了解，而且我们不会纠葛于一些根本不存在的事项，这是我们内审团队的职责。我尽量与每位执行董事定期单独会面，向他们介绍其负责领域或其同事负责领域相关的审计工作和审计发现。内审团队总能够以一种独特的视角来审视公司，因为它涵盖公司的每一领域，并帮助传输知识。”
筹建局的审计计划以风险为基础，因此劳会出席筹建局的风险委员会会议，以确保他了解管理层所关心的问题，并对不同领域的风险管理成效进行监督。
从现在起到2012年，对于劳和他的团队来说，至关重要的是在全公司范围内推广通用的风险管理方案，并确保其完善稳健。“我们鼓励公开讨论风险，这样便可以取得共识，推动解决方案的实施。”劳说，“从制定统一的风险管理方案，到将其融入整个公司一般需要两年时间。推行这种规模的文化改革都需要较长的时间，但我们的时间紧迫，因此必须把时间缩减一半。”