摘要：结合实际，对HRBP的困境现状进行分析，在分析HRBP的困境基础上，给出了相关的解决措施，目的在于促进企业的发展。
关键词：HRBP困境；问题；解决思路
0前言
人力资源的管理者HRD是这样规划部门业务的。把HRBP做为侦察兵和指导员，放在业务的第一线，时刻关注部门动态、业务进度，有问题能立马反馈并给予解决，把所有的问题都解决在萌芽状态，最好不要发生需要公司管理层面出面调解才能解决的问题。然后人力资源共享中心(HRSSC)专心处理人力基础事务工作。而自已做为人力资源专家(HRCOE)负责做好战略与规划的工作。公司的人力资源与业务开展伴随着公司经营战略顺利而有序的开展。
1.为什么美好的愿景会变成现在残酷现实呢？主要出于以下几个方面的原因
1.1 HRBP本身的素质不达标
最初的HRBP多数来源于人力部门或者是人力部门站在自己立场上选拔，对公司的制度和管理规定比较熟悉，有坚持制度的原则性。这类人员通常不太了解业务部门的运营与主要技术。虽然HRBP的培训计划里都有跟着业务经理去参加各种内外部业务会议、拜访客户、运作一两次业务流程，然后就能够达到在业务上达到或超过业务经理的水平了？这是不现实的。有些HRBP对人力资源的业务模块自身都不够熟练，或者是从业务部门转行过来的HRBP，他们熟悉业务流程，对现行的模式产生有惯性思维，无法发现业务部门存在的问题，或者对业务部门提出的问题无法给予帮助与支持，久面久之，业务部门当然不会为HRBP买帐。
1.2 HRBP的角色定位不清晰
（1）汇报对象不明确。HRBP无论是隶属于人力部门还是业务部门都需要存在多重管理与多线汇报的问题。平时不发生问题的时候，大家皆大欢喜，一旦发生问题，就会双方推诿，谁也不愿意负责。
（2）监管责任不明确。HRBP在业务部门工作，业务部门不直管，但人力部门又存在兼管难。特别是发展问题，汇报问题，需要HRBP具备有较强的责任心和主动性，一旦HRBP有了惰性，将直接影响工作效果，却又不容易察觉。
（3）服务对象不明确。HRBP的工作是为谁服务，HRBP应该把谁当做自己的“客户”是为人力资源部，还是为了业务部门？当HRBP当人力资源部当成自己的服务对象时，他们就会充当人力部门的制度传声筒、制度的解释者、制度的落地者，全方位的维护制度的执行。但HRBP如果把业务部门当做自己的服务对象时，往往变成的救火队员，忙于应付着业务部门的人事基础工作，但这些行政性业务工作，可以称为保健性的工作而非激励性工作，久而久知HRBP缺乏主动性和前瞻性。
1.3 信息不对称
信息不对称，是由于人们心理活动中的“屏蔽性”造成的，双方在进行着心理上的博弈，利图自身的利益最大化。而部门内部的员工处理相对封闭的工作环境中，相互影响，在考虑问题上很自然的偏向本部门，不可避免的对外来人员、外来思想产生抵抗情绪。HRBP在这种外来者劣势的情况下，工作难于溶合、开展工作难度增加。
2.要想改变HRBP的困境，要做出以下几点的改变。
2.1HRBP自身的改变
(1)HRBP要有不断自我学习与提高的认识，要做好自身修养。HRBP要改变自身的认识，我们不是服务于人力部门，也不是服务于业务部门，而是服务于业务。业务部门与业务是根本上的不同。RBP要提升自己的认知，提升自己的工作意识，“客户”要跳出单纯的部门或人，着眼工作流程、业务效能。
(2) HRBP主动的学会与应用业务逻辑。什么是业务逻辑，是指业务领域方面的专业知识、业务的KPI、业务的核心流程。举例，当职能销售经理与你沟通下季度如何针对开展零售商的业务提长进行考核时，你是否熟悉现在的市场环境，各零售商的特点，计划用什么样的理论框架来组织方案？又该从哪些维度思考业务逻辑？现有的销售制度及政策的延续如何与新政策的溶合等等。
(3) HRBP视角站位提高。HRBP应该从公司管理者的角度去收集与整理公司的特点和变化，熟知整体公司的组织结构、人员组成。把着眼点放在业务本身，而非业务具体人身上。业务计划、业务瓶颈、业务挑战等等。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆把着眼点放在客户身上，如何能接触到客户，什么是客户的真实需求、凭借什么样的筹码来赢得利益？
2.2公司层面对HRBP的改变
(1) HRBP组织的变革
HRBP不是一个具体人的，具体的岗位，而应该是一个团队形为，有前面负责冲锋陷阵的士兵，有后面负责出谋画策的参谋，更有把控全局的将军。因为，我们不再称呼HRBP岗位，而且称呼他们为HRBP团队。
(2)HRBP团队的工作面的改革
HRBP团队真正的功能在于服务于业务，而不是服务于业务部门。前线的HRBP身在业务一线，能第一时间感觉到业务真实状态，能感知到变化之间的微妙，甚至能取得最为原始的数据、证据，更详细仔细的了解数据产生的背景和适用范围。
2.3 巧用大数据后台支持团队
所有业务产生了大量的数据信息，这些数据信息反映了业务的起源、进展、过程控制、结果反馈等全过程。这些大数据为现代化的营销工作提供了最为准确的支持基础。
统一规划、整合资源、信息共享、规范数据，大数据分析带来工作效率与工作质量的提高。从而使后台服务中心成为间接的增值中心。从大的方面而言，它可以实现全产业全行业市场信息的，整合与分析。从小方面，它可以管控人员配置业务进度把控，奖优罚劣。它可以面向管理层提供信息的展示与决策的支持。通过数据实现业务管理，通过数据再造业务再造流程。
可能有些公司不一定能独立建立具备这种能力的数据支持中心，或者考虑公司组建的数据信息中心带有独特的色彩。可以考虑使用社会中提供的数据服务供应商，它们不仅为了某公司服务，有服务于同一类型企业或整体行业，他们专业、聚积上下流数据、有专门的咨询与调查渠道，掌握着行业的第一手信息。他们是行业信息聚焦与中转的中心。
3.未来的HRBP团队的工作实例
在新设想的体系下，HRBP团队工作工作的实例。
某汽车品牌厂家的考核中心给位于广西南宁地区的一家汽车4S店发出了警示通告。考核中心依据数据后台中心监控数据提出了该店连续3个季度销售人均未达标，并给出了参考标准为：本品牌全国设定的最低销售量为4台/人•月，广西区域其他汽车4S店基本保持在4.8—5.2台/人•月，汽车品牌厂家要求进行销售整改。如销售人员工作量不饱和，可以考虑裁退人员或转岗。
店面总经理反馈店面只有5名销售顾问，如果进行裁员或调岗，将无法保证店面人员的排班。于是，HRBP接受任务要求解决此问题。
首先，HRBP去做现场调查，调取第一手的数据。他去找销售部门调取了连续3--6个月的基础数据，提供给后台服务中心进行分析。这几个数据分别是进店数？销售转化率？到底是那个指标出了问题呢？该店的进店数约为8--10组/天（含节假日），后台服务中心告诉他同期同区域进店数约为14--18组/天（含节假日）。建议针对进店情况开展研究。
HRBP前往市场部了解广告覆盖情况，前往客服部了解电销邀约情况。销售部反馈进店客户多为随机进店的客户，邀约而来的客户只有25--30%，HRBP向后台服务中心了解，得到的参考数据为同类企业的邀约进店约占40--60%，本店的邀约进店指标明显不达标。HRBP前往客服部门查看电销专员的工作日志，调取工作电话录音，发送至后台服务中心。HRBP查看电销专员的工作日志与电销专员访谈，电销专员每天完成50组电话，而且电销专员说市场部给的每周任务均完成，无剩余。后台服务中心分析却给出了电销专员电话保持5分钟以上的，只有3--5%，而同品牌其他区域的5分钟以上电话接通率约10--15%，同城共档次汽车品牌5分钟电话接通率约为15--18%。
HRBP在收到后台数据分析报告后，进行电销专员工作量核算。5分钟以下的电话约占70%，其余电话按平均10分钟计算，50通电话×70%×5分钟+50通电话×30%×10分钟＝325分钟，约5.5小时，电销专员的工作量是基本满足，但不趋于饱和。HRBP随后跟听了3天电销专员的电话邀约，仔细分析了话术，同时跟踪面访了一周的电销成功邀约进店的客户，仔细询问了客户接电话的直观感受、是否明确的接受到了邀约关键信息。调查下来，电销专员的话术基本无较大问题，客户也表示能清晰的接收到信息。
HRBP将以上调查报告向店总经理进行了汇报，并与市场部门进行了沟通，适时的调整了第四季度的活动方向，适当的开展了城市公寓区的外展活动，参与城市体育活动协助。电话邀约成功率得到了明显的提升。
4.结语
综上所述，新组织体系下的HRBP要时刻牢记自己的工作职责。要从行政事务中解脱出来，发挥出新作用，关注重点性的工作，包括帮助业务流程的改进；帮助业务部门防控业务发展中可能产生的人力风险和流程风险；帮助公司制度在执行中的调整与落地，促进制度与公司战略、业务发展共同前行。
参考文献：
[1]张娟瑾，HRBP视角下的企业战略柔性分析，沈阳大学学报（社会科学版）2018.04（第二期）
[2]王鹿，HRBP的中国式发展探讨，现代国企研究2017.05（下）
论文作者:黎莉
论文发表刊物:《基层建设》2018年第22期
论文发表时间:2018/9/17
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