明基集团：留住员工大脑的知识管理，本文主要内容关键词为：明基论文,知识管理论文,大脑论文,员工论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
知识管理不能是形成制度性的条条框框，而是通过人本原则下的感性熏陶和不间断的企业文化建设来达成目标。
“明基之所以敢于去接手西门子手机业务这个大摊子，很大程度是因为明基有良好的知识管理体系，有信心用明基的管理方式再造西门子手机业务。”明基集团的老板们说。
就在2005年6月以前，明基还仅是以IT边缘产品（键盘、光驱等等）和OEM（代工）搏了一个小小名气，而2005年6月宣布收购西门子手机，却昭示着这个二流IT公司，正式把一只脚跨进了IT巨人行列。
在人员高速流动的IT行业，而行业的特性又注定员工离职以后转化资本非常高，明基的管理文化中，秉承了台湾企业的细腻和精明：老板们发现不能奢望自己培养出的人才一辈子留为己用。在这种情况下，最务实的做法乃是让人才在职的时候充分发挥自己的潜力，并把成果留在企业，将来即使员工突然离职，只要他把项目所需的技术、累积的经验、资讯与知识留下即可。
人和“脑袋”能分开吗？
明基利用企业的信息化优势，对企业内外的显性和隐性知识进行统一处理和管理，通过传播、共享等方式，最大限度地积储和组织企业的智力资源。通过自身知识管理系统中的三个阶段，让知识管理成为企业文化的一部分，从而达到留住员工大脑的知识管理目标。
第一阶段：塑造竞赛中学习的企业文化
自2000年明基大学成立起，它所肩负的重要使命之一，就是帮助企业塑造更好的员工风格，使员工更快地融入明基的企业文化氛围。而明基一直在内部倡导在竞赛中学习，这种氛围对一个快速发展的企业来说非常重要。
“很多企业做培训并不会强调员工风格，但往往员工的风格决定着企业的文化，决定着企业能否创造更多的价值，决定着企业有没有创新的能力。”企业大学对明基最大的贡献就是在于员工态度面的培养，也就是企业学习氛围的建设。就拿明基逐鹿软件为例，专业精神是软件业的灵魂，而明基逐鹿在企业风格塑造上讲求的是“内在标准，尽心尽力”，这种态度是无法去管理和衡量的，只能通过企业大学来不断强化。
这种不断追求卓越、追求专业的氛围一旦形成，就为后面的计划做了非常好的铺垫。
第二阶段：信息化帮助明基推行知识管理，让上KM成为习惯。
在明基，员工不仅拥有一个强大的内部局域网，而且还有一个人人都可以进入的学习平台，员工可以在此自由交流。比如，一个刚刚进入明基的员工不仅可以在这个系统里找到简单的“入门指南”，知道自己需要做什么工作，也可以把前辈的经验直接复制、付诸实施；如果员工是外地人，他甚至可以在这里找到苏州当地的风土人情介绍，还可以了解到马路对面饭馆的鱼香肉丝其实不太好吃。
尽管集团事业部门、分公司众多，三万多员工的常规、非常规培训名目繁杂，但一直以来让明基引以为豪的是拥有强大的信息化系统支持和保障企业大学的培训体系。如果没有信息化系统的支持，过去很多的工作就没办法积累。比如，在某个员工身上投入了培训，如果这个人离开，那么就很难把其知识留下来。因此，对于知识的管理，没有信息化系统是很难处理的。另外，对于管理企业大学的HR部门来说，有了系统的保障，员工就会得到更多的统计资料，以便于和各部门讨论培训的问题。
在平时的工作中，给老板汇报，文档都是通过KM系统上传到公司资料库中，然后再由系统推荐给老板，这样一来，所有的报告文档都留了下来；同时，老板还会表扬平时资料上传多的员工，以期鼓励大家分享自己的知识。这些鼓励还需要依靠必要的制度加以辅助，对于一些提供信息资源的员工，公司应该给予实际的奖励，以此提高员工的积极性，鼓励更多的人参与到企业内部资源共享的行列中来，从而让资源的利用实现最大化，提升公司的竞争力。
每个部门在KM地图上都有自己的分支，部门前人所有的工作文档、报告、模板、客户资料都在这里留有记录，新进员工马上就能接手，过去在工作中遇到的问题和解决办法也会作为心得分享出来，为后来者提供借鉴的依据。久而久之，员工都习惯去KM上分享自己的新思想、新知识。
第三阶段：人和脑袋分开管理
创造学习氛围、把知识分享作为习惯，对于员工可以采取人和脑袋分开管理，即员工每创造一个价值，都要求他把知识分享出来，等于把他的脑袋留住，然后再鼓励他创造更多的价值，鼓励他继续学习。
以明基手机事业部为例。把台湾省、中国内地和圣地亚哥三地的研发人员，用一个知识管理的平台汇总在一起。三地的研发人员，可以在同样的知识平台分享彼此的经验。明基手机事业部现在有1000名研发员工，可以在知识管理平台上互相分享他的心得。明基公司在中国内地大概分30多个销售公司，这些分公司的销售管理怎么做？明基把内部最新的产品知识，经销商培训的过程，以及成功的方法，复制在知识管理上面。而这些点的销售人员则把自己的工作心得、经验放在知识管理的某一个目录上面，分享给其他的同事。当然，为了体现效果，还要把这方面进行物化，可以体现竞争性，就在知识管理系统平台上设立风云榜，哪个部门阅读多少篇每个月都有排名，还有一些报表——部门使用知识管理情况报表。其结果是，哪怕员工买了三星的手机，回来以后还能把对这个手机的一些心得与大家分享。
这样的管理目标实现后，可以弥补大多数员工的流失对公司造成的无形损失，并把这种损失降到最低。再加上公司已经形成的学习氛围和分享氛围，任何新进员工将马上融入公司，创造价值。明基人的知识管理和战略结合起来，以2003年为例，明基集团全年有效知识发布158596篇，这说明员工非常愿意在这样的氛围下面，把他专业知识分享给大家。
留住“脑袋”靠企业文化支持
当然，知识管理不能是形成制度性的条条框框，而是通过人本原则下的感性熏陶和不间断的企业文化建设来达成目标。“我们要把员工变成有情调，有品位的人。”明基集团的老板李婫耀说。“现在我们公司的面包连锁店是苏州生意最好的。”“每天下班的时候办公室里都是面包的味道，因为生意实在太好了！员工的家属们也很开心，因为回家总是有老公或者老婆买的面包吃。”明基中国区的总经理曾文祺说。把面包和咖啡连锁店开到自己的公司里，这在中国的IT企业里也是独一无二的，早在2002年，明基的苏州总部就进驻了星巴克。这些，都是明基集团知识管理的细节。
最主要的是，明基的老板认为IT行业的工作压力大，为了不让这种压力成为上班不幸福的理由——他们认为员工在公司上班要幸福才愿意做事，所以明基有一个打造幸福企业计划，主要都是从硬件上来保证软件需求。例如明基中国总部的健身房、文化服务馆、幸福家庭馆、沙滩排球场，等等，都是释放压力的场所，而午休的时间，可以在医务室做按摩，公司请了专业的治疗师做一些舒缓按摩。