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统一润滑油：找到发展的“子弹”
在李嘉看来，统一与壳牌的合资与其他的整合并购案例是完全不一样的，“统一没有任何的经营问题，每年赢利都在不断增长，市场也不断地增长。只是统一要拢到发展的‘子弹’，如果不合资，那么统一的业绩只能停滞不前
作为中国润滑油行业中最具成长力的民族品牌，统一润滑油突然被壳牌并购，的确让外人迷惑。
两个月前，壳牌中国宣布购买“北京统一石油化工有限公司”和“统一石油化工（咸阳）有限公司”百分之七十五的股份。
亲眼见证统一润滑油成长的李嘉，是这个民族品牌的创始人之一，如今他又亲自把自己的“孩子”卖给了全球大鳄。
合资以来，壳牌不仅可以给统一直接供应上游原材料，还可以给统一带来最新的技术，这也就是统一润滑油最为需要的
“难过？没有，绝对没有难过，我反倒非常高兴，因为我们为自己未来的发展找到了最好的合作伙伴。”李嘉接受《中国新时代》独家专访时说，“我相信我们现在25%的股份比以前我们原有100%的控股赚得更多。我们要看到未来的发展，而不是眼前的利益。”
确实，统一润滑油为自己找到了一个好买家——壳牌是全球润滑油产品的领先供应商，其润滑油业务遍布全球120多个国家。而这家集团中从事润滑油业务的公司统称为“壳牌润滑油”。
“合资后，壳牌不会销售统一的产品，统一也不会销售壳牌的产品，但彼此会相互给对方做代加工，壳牌统一明年的计划是增长40%。”如今，在李嘉的新名片上，已经赫然是壳牌统一润滑油公司的总经理。
“巧妇难为无米之炊”
一直以来，统一润滑油只是一家独立的润滑油调和企业，因为它没有上游资源的生产企业，“只能靠自己的技术，买别人的原材料，靠自己的市场去做产品，主要靠技术与产品的创新来满足企业的发展。”李嘉说。
这种情况就意味着，统一润滑油不能自己主导发展，没有自身的上游原材料资源，就必须要看别人的脸色生存发展，甚至会被迫停产，这也是这家如日中天的企业所不能接受的。
李嘉坦言，当统一润滑油发展到一定规模以后，原材料的限制就非常的紧张，所以必须需要上游有支持，然而要想得到上游支持，只能与世界上包括壳牌等几家著名的企业合作，只有他们才有基础油料供应。
其实，早在2004年，统一润滑油就已经想到要和拥有上游资源的企业合作发展。统一选择壳牌进行合资，其主要目的是为了企业今后的自身发展，还有经销商及员工的未来发展。
对于外界猜测统一是否是因自身资金问题而选择合资的问题，李嘉显得很无奈，“合资之前，我们企业经营的非常好，前三年，统一润滑油市场增长是非常的好，更不存在缺钱的问题，就是自身发展的原材料不够。”
在李嘉看来，统一与壳牌的合资与其他的整合并购案例是完全不一样的，“统一没有任何的经营问题，每年赢利都在不断增长，市场也不断的增长。只是统一要找到发展的‘子弹’，如果不合资，那么统一润滑油的成绩只能停滞在一个地方，根本不可能会有增长的可能性。”
根据数据，中国润滑油行业的每年总体增长都在10%，然而，没办法更快前进的统一润滑油却因为原料问题，不得不面临市场份额逐渐下滑的局面。“所以一定要想办法解决原材料的问题，才可以让市场继续不断增长。”李嘉表示。
当统一遇到壳牌
为原料四处奔波的统一润滑油在去年4月份，主动与壳牌开始了最初接触，经过一年多时间，双方在今年8月2日签约——整个谈判过程没有任何的波折，顺利程度甚至让李嘉都觉得很意外。
壳牌润滑油业务首席执行官大卫·皮瑞特一语道出了其中缘由：“中国将是全球润滑油工业新的增长点，就消费品润滑油而言，预计到2010年每年递增10%。因此，这也符合我们的下游战略，即通过在高增长市场的资产组合中，取得更赢利的下游业务。”
统一与壳牌的合资，也使得壳牌成为中国润滑油市场排名第一的国际能源公司。中国润滑油市场增长迅速，估计每年市场需求量为60亿升，合资后，壳牌在中国润滑油市场的份额位居第三，并将壳牌全球成品润滑油的产量提高了8%，并使壳牌润滑油产品在全球成品润滑油市场占到16%的份额。
李嘉表示，合资以后，壳牌不仅可以给统一直接供应上游原材料，还可以给统一带来最新的技术，这也是统一润滑油最为需要的。
合资后的“壳牌统一公司”将继续生产和销售统一品牌润滑油，保持统一原有管理团队，如今，统一已经更名为壳牌统一润滑油，新公司管理层依然是原有的班底，壳牌公司只派过来一个中国管理人员。
合资公司副董事长，原统一石化董事长霍振祥告诉记者：“统一的产品和品牌与壳牌的互为补充，有一系列产品，适用于轿车，摩托车，重型卡车和工业用户，在全国拥有2000家经销商和90,000家零售商。统一在中国有三家润滑油调配厂，年产能达60万吨。”
对于统一与壳牌中国集团的合资，壳牌中国集团主席林浩光说：“与一家成功的中国企业控股合资表明了壳牌在东方市场实现战略增长的能力，并确立了壳牌在中国领先的国际能源公司的地位。这同时意味着为壳牌引进更多的中国人才，进一步体现了壳牌对中国的承诺。”
“多一份润滑，少一份摩擦”
其实，自2003年以来，中国润滑油行业就一改往年的沉默，成为了大众关注的焦点。
当时，统一润滑油因为其经典的广告语“多一份润滑，少一份摩擦”被人们所熟知。据说，在美伊战争打响五个小时以后，统一的广告就在央视播出，在广告播出后，统一润滑油的销售量提升了300%，因此这匹黑马也就跻身进入了中国润滑油行业的第一阵营，与中石化的长城润滑油、中石油的昆仑润滑油共同成为中国润滑油行业的三大巨头。
李嘉表示，国内润滑油行业，只有自主品牌的发展才能改变外资品牌的暴利时代。在他看来，在北美和欧洲只有171个润滑油厂，而中国有4500个润滑油厂，但是在高端产品领域国内润滑油品牌只占20%，其余80%都是低档的产品。
“那些高端产品都被国际巨头占领，中国自己的企业只能做那些没有钱赚，质量不好的产品。同时国内润滑油行业里面却假冒伪劣产品盛行，这就是润滑油行业的状况。”李嘉认为，要打造国内润滑油行业的自主品牌，首先要开发满足顾客需求的产品。
在李嘉看来，统一现在应用多品种的战略——用多种产品分别占领不同市场，尤其占领中高端的市场，统一的产品战略不受国际合作伙伴的限制，随时可以根据市场的需求，根据消费者的需求调整产品开发和产品战略，所以统一有中国最强的润滑油线和最快的产品更新速度。统一现在接到一个客户需求到出样品只有21天时间，是行业最快的。
经过十年的发展，统一润滑油平均每年的增长速度超过了60%，润滑油中高端产品也已经占到统一整个产品销售比重的95%。
在与壳牌合并之后，是否能继续实现统一润滑油的民族品牌的理想，或许，还不得而知，但可以看到的是，当这家民营企业找到了自己的短处，并没有坐以待毙——而是主动的寻求并购时，不禁让人为之庆幸。
徐工：“不卖，就只有等死”
引发2006年反外资并购浪潮的“凯雷收购徐工案”，被认为是一个旗帜性事件，至少为国有企业主动寻求外资，提供了新的样本
经过一年的沸沸扬扬和历经波折，私人股本基金凯雷和徐工集团在原收购协议面临失效的前十天——即2006年10月16日——再次签署修订协议：凯雷收购比例由原来的85%降低至50%，收购完成后，徐工机械的控制权仍在中方手中。
凯雷的官方态度依旧保持沉默，而自称已经“臭名远扬”的徐工集团董事长王民事后对记者说：“整整一年，我们限于保密协议，不能就协议对外作任何解释，在舆论上颇为被动。现在我们可以宣布，修订协议是在相关政府部门的关心下达成的，我们期待在年内听到佳音。”
或许这样的结局对双方都是件好事：因为如果交易最终获批，总比全部泡汤的好。况且徐工集团的问题是亟待解决的，尽管在收购数额上少了许多。
按照修订协议，凯雷将以18亿元购买徐工机械50%股权；相比之下，旧协议是以3.75亿美元购买85%股权——徐工集团少套现了12亿元现金。王民表示，18亿元用来解决债务和历史遗留问题，差不多够了。
“徐工不卖，就只有等死”
早在今年4月，本刊记者在徐州实地调查时得出，徐工的真实状况不容乐观，以至知情人士有这样的疑问：“徐工这么亏，凯雷为什么要买？”但是现在，凯雷是注定要扛起这个包袱。
“当时媒体报出来是凯雷，而徐工没有选择实体企业，我们都感到太意外。”时隔半年，一位徐工内部人士还是很激动，“徐工这么亏，凯雷为什么要买？很明显，这不符合市场运作的规律。”
徐工亏损，在当地不是什么新鲜事。而徐工集团下属的四大主机厂——工程厂、装载机厂、重型厂、筑路机械厂中，工程厂的情况可能最糟。
知情人士对《中国新时代》记者说，工程厂近一年来的产量，还比不上以前三个月的产量；最糟糕的是，春节前一个月的产量不如以前一天的。另一位徐工集团内部人士也说，工程厂的压路机，在2004年以前市场占有率达到60%以上，每月产量800台，此后开始急剧滑坡。
位于徐州市中心以西矿山东路的徐工科技(000425)子公司——徐工筑路机械分公司（原工程厂），该厂生产压路机，摊铺机等。徐工科技党委副书记李贞及总经理助理刘建梅，均不愿就企业亏损状况接受《中国新时代》记者的采访。
记者从徐州市政务官方网站查到的数据显示，2005年徐州市主要工业产品产量统计中，压实机械产量下降，全年为2434台，比上年下降44.2%。
徐工集团研究院一位工作人员对《中国新时代》记者分析说，前些年基础设施建设过火，压路机等产品市场上租赁多、购买少，由于租赁的方式就已经能满足需求，“所以工程厂的日子的确不好过。”
有消息说，由于工程厂的产量太小，现在徐工科技把铲运机械分公司（原装载机厂）的部分产品，转入工程厂去生产，而企业也在靠贷款硬撑。
一位知情人士也提出，工程厂“新品没开发出来，市场不会打”，那么如果收购不成功，“工程厂必然走向终点”。
徐工集团研究院另一位研究员也向本刊说，徐工集团现在整体处境的确很艰难，厦工、柳工、龙工等重工企业在某些产品产量上（比如装载机）早已超过徐工。
“徐工不卖，就只有等死。”知情人士说。
那么，如果交易不成功，势必将波及徐工集团2万多人，再加上与之联系的庞大供应商、配套企业和经销商们，还有数万个家庭受到影响，“这是政府不希望看到的”。
重整河山的机会
其实，交易如果如期获批，徐工将得到机会重整河山。
和以往等待过程中时间无法明确不同，随着《关于外国投资者并购境内企业的规定》（以下简称《规定》）的颁布，徐工被收购案开始变得明朗。
商务部发布2006年第10号令，修订后《规定》自2006年9月8日起施行，其中明确规定，将在90天内对收购事件做出明确批复。新协议于10月16日签署，意味着将在明年1月中旬前，得到明确的批复。
在管理层权力安排和合作事项方面，徐工也在朝着有利方向前进。
按照之前的方案，徐工机械董事会由9名董事组成，其中2名董事由徐工集团委派，6名董事由凯雷委派，其余1名董事由总经理担任。此外，董事长将由凯雷委派的董事担任，2名副董事长由徐工集团委派的董事担任。
而在新方案中，董事会的权利格局发生了重大变化，董事长和总经理将均由徐工集团委派担任，徐工集团和凯雷委派的董事人数相等，即董事会人数为偶数。
有知情人士对媒体表示，董事会成员将在10名左右，董事会成员虽然为偶数，但却不影响重大事项的表决，“因为任何重大事项，都需要董事会1/2以上的董事通过。”他特别强调：“这意味着，无论是徐工集团还是凯雷，均对重要事项的决策拥有一票否决权。”
此外，新方案还对部分核心条款进行了修订，但对其中的毒丸计划和惩罚性条款都予以了保留。
所谓的惩罚性条款，是指凯雷承诺在收购完成之日起三年内帮助徐工机械引进发动机等两个项目，如果没有履行承诺，凯雷需支付1500万美元的罚款。
而由于本次的协议是基于上一份协议的修订协议，所以上一份协议中的条款仍然有效，其中有规定，在收购完成前，徐工机械的损益由原股东方承担。而根据徐工内部人士提供的数据，徐工重型机械今年的净利润5亿元，这意味着，徐工机械在近一年的时间里，最少获得了5亿元的净利润，这部分利润则由原徐州市国资委享有——这可能是收购案迟迟未有批复的一个“意外”收益。
对凯雷而言，从85%降到50%，很难说这还是一个完全意义上的收购行为，也许叫做合资或许更为恰当。
但不论从哪个角度看，引发2006年“反外资并购浪潮”的凯雷收购徐工案，都是一个旗帜性事件，徐工收购案的完结将意味着新的外资并购浪潮的兴起。
顺驰中国：重新做一家“好公司”
顺驰要倒闭的说法不是今年才有，几乎每当顺驰遇到困难的时候，都会有各种传言。在与路劲合作后，顺驰重新找回了成为一家“很好的公司”的可能
香港路劲基建有限公司收购顺驰中国案，继续在加速度。
11月7日，路劲基建在香港联交所再次发布公告，宣布以3.7亿元人民币收购苏州顺驰全部资产，将原定于最后完成的第三步收购计划提前。
根据公告，路劲下属公司隽御地产通过其全资子公司常州宏曦管理顾问有限公司，以4930万元购买苏州顺驰全部注册资本，另斥资3.207亿元用于支付此前顺驰所欠贷款及债务，相当于以约3.7亿元收购了苏州顺驰——即凤凰城的全部权益。
如此，双方协议的收购任务过半，目前，只剩下顺驰B。11月9日，顺驰中国品牌传播中心传讯总监孙颖也向本刊证实了这点，但婉言拒绝了本刊对顺驰未来公司发展及项目走向的采访要求，称“现在还不是说的时候”。
自从2002年起，狂飙拿地4年的黑马顺驰，现在终于要拐弯前进了。
12.8亿元是底线
三个月前，路劲基建有限公司在香港联交所发布公告，披露日前与顺驰中国控股有限公司达成股权转让协议，将有意以12.8亿元购买顺驰中国55%股权及其所属苏州凤凰城项目。
该协议将顺驰中国资产分为顺驰A、顺驰B、凤凰城三项，并分别确定了完成收购时限及收购权重、价格。其中顺驰A作价5亿元转让55%股权，收购时限为六个月；凤凰城项目作价3.8亿元，100%股权转让，时限九个月；顺驰B作价4亿元，转让55%股权，转让交易时限为一年。
收购完成后，路劲占顺驰股份达49%，其母公司惠记（占股份45.88%）占5%，其他独立董事占1%。另一项资产——位于苏州的凤凰城则以项目形式转让，其中路劲占股65%，深圳控股占35%，其开发面积达130万平方米。
但是，在协议时限还不到2个月的时候，路劲入股顺驰的速度就快得有些惊人。
10月20日，路劲在香港联交所发布公告，宣布以4.92亿港元完成了对顺驰A55%股份的收购。
根据公告，路劲下属公司隽御地产通过全资子公司隽御投资以4.455亿元收购顺驰A49%股份：贤富（路劲母公司惠记的另一子公司）则斥资4550万元收购其5%股份；深圳控股执行董事张化桥以900万元收购其1%股份。深圳控股为路劲第二大股东，张化桥亦为此次路劲收购顺驰的牵线人。
12.8亿元的收购价看来就是顺驰资金链的主要缺口。“这12.8亿是我们谈判的底线和原则。”汪浩承认，“也是引入路劲的现实目标。”
据路劲审计，顺驰A即顺驰地产欠银行贷款达7亿元，欠土地出让金7亿元，共计14亿元；顺驰B即顺驰滨海欠银行贷款16亿元，欠土地款16亿元，共计32亿元。另凤凰城项目已偿清银行贷款，但仍欠土地款达20.6亿元。由此，顺驰中国负债总计高达66.6亿元，这个数目是外界猜测的30亿元负债规模的两倍。
但另一方面，路劲对其资产项目销售预期颇高——顺驰A达105亿元，顺驰B达144亿元，凤凰城达83亿元；作为衡量地产公司价值的重要指标——净资产估值(NAV)，则达19.3亿元。
路劲为顺驰筹划的目标是在三年内完成独立上市；上市前，路劲将于2006年至2008年，每年于顺驰A获得利润总额的20%；从2007年至2009年，每年从顺驰B获得总利润的20%。
顺驰此次转让股权的行动，被普遍看成“顺驰模式”的破产。
“害群之马”还是黑马？
所谓“顺驰模式”，即2002年土地“招拍挂”政策施行后，孙宏斌制订的一系列快速扩张计划。其特点是不惜以极高价格拍得土地，在预付小部分定金后，再以尽可能快的速度启动项目建设，迅速推向市场，以销售抵偿所欠土地款及银行贷款。
自2003年8月开始，顺驰先后从石家庄、北京、上海、苏州、南京、武汉、郑州、长春等城市获得了10多块土地，出现多次成交价两倍于起拍价的情况。
2003年9月，顺驰以5.97亿元的价格将石家庄009号地块拿下，令出局的河北卓达集团颇为愤懑。三个月以后，顺驰以9.05亿的天价拿下北京大兴区黄村的地块，使国字头的天鸿集团出局。2004年1月，顺驰又以27.3亿元拍得苏州工业园区的一块地。
一时间，顺驰所到之处，地价都会大幅上升。引得不少同行斥孙宏斌为“害群之马”，并批评顺驰破坏了行业的潜规则。
急速扩张之后，顺驰手中储备的土地面积达到了1200万平方米，仅用于买地的钱款就达到70个亿。同时，在一年之内，顺驰也从一个地方公司变身为一个全国性的公司，企业员工发展到8000多人。
此时，孙宏斌踌躇满志，狂放不羁，偏执的去推行自己的战略，对任何地产大腕都不以为然。2004年，万科的销售额不过是六七十亿，顺驰却公然宣布，他们将在2004年做到100亿的销售额。事实上，年底他们也的确做到了这一点。
当年的孙宏斌如此解释自己的战略：“其他房地产商是用老眼光去看待土地价格，和过去比较，我们看的则是未来。我们进入一个城市是战略进入，而不是项目进入。”
尽管顺驰中国的全国化扩张并没有成功，但是它也没有死，孙宏斌本人对顺驰的未来还是很有信心
或许是孙的颇善言辞给了他自己很多心理暗示，致使他一直对“未来”充满乐观。今年3月，孙在天津宣布复出的时候，他对本刊记者的话语依旧显得有些高调。
“我这人不喜欢说虚的假的，但是我们的苦难是自己创造出来的。你看顺驰在天津的发展历程，每个阶段都有人说顺驰不行了。从1994年开始，拿世纪城的时候，拿蓝水的时候，很多人都这么说。什么人会创造困难？就是有理想的人，你有追求的时候会碰到困难！
“即使是现在，我也觉得那时候我们的决策是对的。现在回过头来看，我们是一个全国性的公司、全国性的品牌。三年前，除了在天津，有谁知道顺驰啊！”
但是在苏州，可能人人都会知道凤凰城的主人已经是路劲了——凤凰城似乎早已成为顺驰的“鸡肋”。本刊今年3月在苏州的实地调查得知，凤凰城加速了顺驰的资金链紧张程度。
凤凰城问题中的土地款27亿，银行贷款1亿，以及其他金融机构的贷款都不同程度变成了顺驰的沉重负担。以至于引发延期交房、业主抗议危机。
而孙宏斌也对《中国新时代》承认资金问题的确存在：“这个项目长期来看没有问题，这只是暂时的困难，一方面是市场的原因，一方面是操作上的原因。对市场的判断要乐观一些，消费量小，压力大，这是我们操作上的失误。但所有资金都会解决。”
解决办法就是“卖”
现在看来，解决的办法就是“卖”。这也许是真实的孙宏斌早就料到的。
2004年4月底，宏观经济形势突变，银行惜贷。5月中旬，顺驰在天津天鹅湖召开了600人的中层大会，决定下半年的工作重点是“聚焦销售”，而不是疯狂拿地。
之后，顺驰又谋求在香港上市，期望解决资金难题，可惜以失败告终。消息人士告诉记者，顺驰中国的资产负债率一直很高，高于业界平均水平。
时间进入2005年，宏观经济形势变得愈发严峻。2005年3月16日，央行公布房贷加息，对房价的快速增长未见明显效果；10天后，国务院公布《关于促进房地产市场持续健康发展的通知》。5月11日，建设部等七部委联合发布《做好稳定住房价格工作的意见》。文件一出，持币观望气氛弥漫全国。
顺驰中国的战略也开始发生变化。在人事变动上，2005年1月，汪浩出任顺驰中国控股有限公司董事局主席，原董事局主席张桂宗改任执行董事。
汪浩上任后，顺驰进入“战略调整”，由以前的快速扩张、疯狂拿地变为重点“关注产品，关注客户，关注投资者，提高利润率，稳健经营，提高可持续发展能力”。整整一年，汪浩一直在强调利润。
这一调整持续到今年2月结束，顺驰中国的管理架构由“集团总部-区域公司-城市公司”的三级架构调整为“集团总部-城市公司”的两级管理架构，原区域公司职能与集团总部职能合并。架构调整后的顺驰中国下设11个城市公司，分别为北京、天津、上海、武汉、苏州、无锡、郑州、洛阳、山东、石家庄、重庆，由总部直接管理各城市公司。
消息人士还透露，去年顺驰一直在寻找资金，传出摩根斯坦利房地产基金将向顺驰投资1亿美金的传言，最后此事也以失败告终。“或许是顺驰的利润率太低的缘故，我听说他们给投行的计划书中，顺驰的利润率仅为3%-5%。”
孙宏斌也承认确有此事。“我们去年之所以迟迟没有进行资产重组和布局调整，就是因为一直在等风险投资的钱。11月份，风投的钱无法到位，我们便开始着手进行资产调整。现在我确实缺钱，但是不会跟风投再去谈。等6月份所有的问题解决完以后，我再跟资本来谈，到时候也不会是现在这个价格。”
事实上，顺驰资金紧张并不是一朝一夕的事情，说顺驰要倒闭的说法也不是今年才有，几乎每当顺驰遇到困难的时候，都会有各种传言。
尽管顺驰中国的全国化扩张并没有成功，但是它也没有死，孙宏斌本人对顺驰的未来还是很有信心的，“所有的调整都会在六月份之前结束，我相信，调整后的顺驰应该是一家很好的公司”。
在与路劲合作后，顺驰重新找回了成为一家“很好的公司”的可能。从孙的公开表态来看，他已经把重心重新回到天津，在自己的老根据地“重拾信心，重振雄风”。
专家观点
学会买家的智慧
学会从一个收购者的角度思考市场，或许将让你在这种买与卖的博弈中占据主动。然而，过于高估或完全忽略对自身在并购整合过程中的执行能力，仍然是很多中国企业常犯的错误
对于买卖双方而言，并购是个巨大的课题。第一个难题就是如何去找一个合适的并购对象，其次才是如何有效整合的问题。对于中国企业而言，只有明确自身的战略目标，以及并购运作的实力，才能真正从并购中获得价值增值。
并购的直接目的多种多样，例如实现收购方的资产，销售和市场份额的增长与扩张。例如，利用横向并购来获得规模经济，但有时候，也会由于管理层的个人动机而引发并购行为。然而，这些只不过是一种中间目的，最根本的目的是通过收购，满足价值增值这一要求。
值得称赞的是，中国企业大多已经学会了从战略角度去思考并购，已经学会先确定自身的战略目标，然后再选择相应的并购模式。然而，过于高估或完全忽略对自身在并购整合过程中的执行能力，仍然是很多中国企业常犯的错误。
英国《经济学人》对全球420名企业家作了一份调查表明，在问及他们认为跨国并购的关键成功要素时，大多数欧美企业家选择是“良好的执行能力”，而大多数中国企业选择的是一个“正确的并购战略”。
应该说，一个整体的企业才是一个大企业。许多分割的小单元、小公司组成的企业，资产再大也称不上真正的大企业。并购后，收购方与目标公司之间进行战略能力的转让，完成技术方面的整合，是新公司价值形成的关键。新公司价值增值可能来自于四个因素：
1、规模效应
2、营运资源合理化、或集中统一
3、职能技术转让
4、整体管理技术转让
从目前中国企业发生的并购后整合效果来看，定位于“运营资源共享”、“规模效应”的并购比较容易进行整合，而定位于“职能技术”和“整体管理技术转让”的并购整合比较难。
通过并购获取运营资源，例如市场资源、自然资源、技术资源、人才资源、品牌资源、生产资源等，是大部分中国企业现阶段最适宜采用的策略。尤其当这种资源的转移比较容易，并不需要太多管理能力的支持的时候，这种“资源主导型”并购的成功率更高。
以市场资源来说，收购是公司进入一个新的市场的一种最快捷的方法，而且在“进入市场的时间”显得很重要的情况，收购拥有某种战略优势。当然，新成立一家公司的风险，通常比收购一家现已运作的公司的风险要大。但是，有时收购所付出的代价也是高昂的，因为要向被收购的目标公司支付控制溢价，因此在缺乏合适的被收购目标公司的情况下，也不可能进行收购。
惠普当年并购康柏就是最好的案例。整合过后，新公司PC的生产成本被降低了26%，惠普的供应链被缩减为5条。两年内，惠普整体成本削减了35亿，原本亏损的电脑业务转为盈利。
仅从以上这组数据上看，其成绩相当鼓舞人心。然而，进一步财务分析发现，这种成本降低只来自于财务处理手法不同，它主要依赖于税率下降和对研发成本的削减，而实际运作中，成本并没有实质性的改变。
此外，整合后，新的惠普在产品线上一应俱全，但它在PC市场仍然抵不过老竞争对手：戴尔与IBM。因为，这两个老竞争对手的产品定位非常明确，戴尔代表着“低科技、低成本”，而IBM代表着“高科技，高成本”。而新惠普试图做到“高科技、低成本”——这并不可能。因为过于完整的产品线进一步削弱了惠普在核心产品领域投入的资源。
此外，中国企业不适合连续型、大规模的并购发展模式。以并购为主要发展平台的企业来说，标准化和规范化都是很重要的两方面，而大部分中国企业目前缺乏这两项管理能力。
因此，某某企业通过并购实现跨越式增长，但一夜之间，整个并购帝国坍塌。这类比较典型的例子包括：永乐电器采取资本并购式大肆扩张后确被国美并购；中国太平洋建设集团以零资产打包收购500亿国企业，却一夜倒塌。
在过去一年中，日趋成熟的并购环境激发出中国并购市场巨大的热情，各行各业都弥漫着并购的气息，中国并购市场整体交易规模也达到新的历史水平，单笔成功交易金额创下41.8亿美元的历史纪录。然而，在这股并购热潮中，年轻的中国企业显然经验不足，如果不保持冷静的头脑，量力而为，必定付出沉重代价。
中国并购市场的四类典型案例
被收购的目标公司的市场将被当作分销其产品的一种渠道发挥作用。目前，这种资源型并购的典型代表包括：
●以获取战略性资源和短缺能源为主要使命的资源驱动型。例如，2002年，印尼油气田被中国石油收购；
●国内产能严重过剩的家电、制鞋等行业的民营企业，通过海外并购获得海外市场资源的支撑；
●以进入市场为目标的收购，例如2004年，华源集团收购北京医药集团、百联集团整合上市公司、美国亚马逊7500万美元收购卓越等；
通过横向兼并获取规模效益也是大部分中国企业可以采用的并购策略。通过对销售相同产品的目标公司进行收购合并，可以获取生产、营销、研发等等方面的规模优势，降低营运成本，获取竞争优势。目前，这种“规模型并购”的典型代表包括：
●2002年，一汽集团并购天汽集团；
●2001年，首都机场收购沈阳机场、成都机场、西安、大连、青岛、重庆、昆明、乌鲁木齐等机场；
目前，以“职能技术的转让，以及整体管理技术转让”为目标的中国企业的并购案还并不多，主要发生在通讯。IT和制造业。目前较典型的案例包括：
●2004年，联想集团收购IBM的PC业务
●2002年，TCL与法国汤姆逊合并重组
●2002年，京东方收购韩国现代TFT-LCD业务
●2002年，中国网通收购美国亚洲环球电讯公司
这些并购案的整合都涉及到大规模组织调整、核心技术、产业链整合等问题。因此，其整合的难度是显而易见的。
“巨无霸型”的“强强联合”的并购模式在中国政府主导的并购中比较常见。例如：
●2005年，中谷粮油集团公司并入中粮集团
●2003年，华源集团间接控股上海医药打造中国医药“航母”
●2001年，中国中央电视台、中央人民广播电台、中国国际广播电台、中国电影集团公司、中国广播电视传输网络有限责任公司、中国广播电视互联网站等合并成立中国最大的中国广播影视集团。
收购活动中战略能力／规模效益分类
能力／效益分类 特殊能力／效益的转让
运营资源共享销售能力、制造设备、品牌、商标、分销渠道、办公用地等等
设计、产品开发、生产技术、资料管理、质量控制、包装、市场营销、
职能技术转让
宣传、培训等
战略方向、领导、眼光、资源配置、财务计划与控制、人力资源管理、
整体管理技术转让
与供货商之关系、管理风格
规模效益市场力量、购买力、融资渠道的增加、风险多样化、资本成本的降低