零售业的电子商务策略分析，本文主要内容关键词为：零售业论文,策略论文,电子商务论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
全球兴起了电子商务热潮。零售业应该如何面对电子商务带来的机遇和挑战？本文分析零售业B2C电子商务的潜力、开展在线零售面临的关键问题，最后讨论对零售业至关重要的B2B电子商务。零售业B2C电子商务的潜力。
虽然各种统计的结果不同，但毫无疑问，目前Internet的使用者在不断增加，而且人口统计特征（这些人的收入和教育程度都高于平均水平）非常吸引零售商：80/20规则同样是适合互联网，目前在线零售可争取这些能带来最大利润的顾客群。规模经济和回报递增所带来的网络效应会使先入者比迟疑者更有竞争优势。另外，目前使用者中年轻人的比例很高，这些人在未来十年内就成为网上购物的主流，在线零售会随这些人的成长而发展（就像美国70年代末双职工家庭数量的猛增促进了直销业的发展一样）。但是，Internet作为一种新的流通渠道会有多大潜力呢？我们通过回顾零售的发展历史来回答这个问题。历史上没有哪种零售业态会取代其他所有的零售业态。虽然不断有新的零售形式出现，但传统的店铺零售还是绝大多数消费者的购物方式，很多人把到商场购物当作是一种娱乐方式。那么，在线零售会使零售商的市场份额发生显著的变化吗？我们认为不大可能。只有某种零售形式能更好地为消费者让渡价值时，才会影响到其他零售形式。历史上量贩店和专业店曾使零售商的市场份额发生显著的变化，这是因为它们有能力为消费者提供更低的价格。在线零售的主要优势是扩大了商品的范围和24小时的购物，也就是说在线零售有很大的便利性。邮购和电视购物出现时，人们普遍认为其便利性会对传统零售商市场份额造成很大影响，而它们与传统零售商价格并没有差距，最终只是成为一种新的流通渠道。在线零售时送货费一般由消费者支付，包含在总价格里，因此在很多情况下与传统零售价格的差距并不很大。因此，在线零售的便利性本身不能改变传统的市场结构，很大程度上只是作为一种新的流通渠道。
这样看来Internet最大的零售市场机会很可能就是替代邮购业的机会。从购买地点、信息、方便性和价格等关键变量分析，及购物者喜欢亲自购物的位置，适合邮购的商品也适合在线零售（如计算机软硬性、图书杂志、音像制品和鲜花/礼品等）；而Internet可节约商品目录的邮寄成本。但即使是在邮购最为发达的美国，经过30年的发展，邮购销售额也只占其社会零售总额的6%左右。所以我们认为，即使是最乐观的估计，零售业B2C电子商务的销售额也不可能超过社会零售总额的10%左右。很多人可能认为这个估计过于保守。各种机构和新闻媒体都有更乐观的预测。但预测仅仅是预测，邮购业早期的乐观预测最后证明都是不正确的。尽管如此，零售业也不能低估互联网的影响，因为互联网的影响不能用在线零售额来衡量，还要考虑交互成本的降低、回报提高所带来的网络效应（这一效应会使产品 服务的价值随采用者数量的增加而提高）及更好的规模经济。这些因素会提高供应链的效率、降低厂商同顾客的交易成本并使市场力量从销售方转向消费者。从微观的角度来看，在线零售会在特定品种的商品（如图书）上取得成功。另外，从零售发展历史来看，商品分销渠道的每次变化都会为企业创造新的机会；邮购的出现促进了西尔斯开展商品目录销售；开车上门推销的代表是Avon Lady公司；沃马特随折扣超市成长起来；电话推销诞生了Landa闸End Catalog电视直销的代表是OVC；会员制直销的兴起有了CUC；现在人人又都在谈论Amazon.com。互联网提供了定制营销的能力，而且能够降低交互的成本（消费者同企业交换商品时进行的检索、协调和监控）。例如，AutoByTel仅三年就发展成为美国的第二大汽车经销商。在AutoByTel网站上所销售汽车的价格比传统经销商低，这就受到那些不需要经销商的交易服务的顾客的欢迎；顾客可以不受地理限制地比较经销商的价格和销售条件。在此案例中，经销商的营销渠道的作用被次要的销售履行作用所取代。现在在线零售的市场进入障碍非常低，但这个障碍提高很快。目前在线零售的起步阶段很快就要结束了，此后市场进入障碍就会越来越高。随着市场进入成本的提高，加上在线领域更容易比现实环境形成垄断（因为没有地理限制），新入者只能定位于越来越小的利基市场。所以，零售企业不能错过B2C电子商务的机遇。
开展在线零售面临的关键问题
目前许多开展或即将开展在线零售业务的企业往往很关注商业模式的选择和吸收访问者。这些问题之所以得到广泛关注，是因为这是开展在线零售最先遇到的问题，但不是最关键的问题。实际上，目前已经有很多网站很好地解决这些问题，它们都能让消费者在销售现场（网站上）有满意的购物体验，但没有几家网站能用同样的效率完成订单履行的任务。除非能圆满解决这个问题，否则随在线购物的新鲜感逐渐淡去，购物者的忍耐达到极限时，企业就要付出巨大的代价。要在在线环境中争取和维系顾客就必须让顾客完全满意，包括最初的承诺到送货上门。这不是一个简单任务。实际上，履行在线订单将迫使企业花大力气解决订单输入、拣货、商品包装和运输等问题。在这方面，传统零售商比在线零售商有很大的优势。此外，商务网站还必须迅速准确地回答顾客的问询，与此同时了解顾客的购买习惯和偏好，并有效地处理会影响利润的小额订单的送货问题。开展在线零售的传统零售商还必须很好地将在线零售和传统零售业务整合起来。在线订单履行的这些挑战比传统订单履行更难对付。从理论上讲，订单履行非常简单：只需把产品按顾客指定的时间和方式送到顾客指定的地点。但完成这个任务并不容易，需要将订单接收开始到车队管理等全部业务流程集成起来。电子商务加大了这项工作的难度，不再是将整卡车的商品从仓库运送到不同消费者的家门口。这种差异要求彻底改变供应商和仓库运作的方式。例如，沃马特有出色的配送网络和无可比拟的存货管理系统，能够很好地配送和管理堆放在月台和要送到各店铺的商品；但它从来没有每次只运单件产品的经验，为此不得不将家庭送货业务外包给美国最大的商品目录零售商Fingerhut公司。所以，开展在线零售面临的主要挑战包括在线业务同传统业务的整合、提高送货的效益和管理退货。从作业角度来看，对涉足在线业务的传统零售企业而言，最简单的方法就是将网上的订单重新输入到离线的订单管理系统中，这种方式合适在线订单数量很少的情况。订单数量很大时，企业就要将在线业务同传统业务整合起来。在完全集成的系统中，网上的订单可自动进入订单处理中心，并立即输出成运输商的送货单。这样就大大节省了电话费、数据重新输入和错误修正等成本，更关键的是大幅度缩短了订单履行的周期，从而提高了顾客服务的质量，更好地维系了顾客，提高竞争能力。到目前为止，还没有一家零售商完成在线业务和传统业务的完全整合，但这是在线零售未来发展中最基本的要求。我国零售商面临的问题还包括实现传统业务的自动化。在线零售的每项交易都要求零售商能够迅速、低成本和便利地送货。现有的家庭送货模式只适合信件和普通包裹，不适用未来在线零售业巨大的送货量和包装形状/尺寸的多样化。如果商品要用很长时间才能出现在顾客家门口前的“最后一里路”必须设计新的分拣配货系统和运输系统。据安永公司今年发布的“全球在线零售报告”，52%的在线零售商利用自己的配送中心来解决这个问题，26%的在线零售商将此业务外包给有经验的第三方，11%的在线零售商依赖于供应商直接送货，其余采用其他方式。在线零售企业选择哪种战略主要取决于企业的能力，一般说来，从事在线业务的传统零售商应尽可能利用自己的配送能力。例如，沃马特除了先进的存货控制系统外几乎不具备从事在线业务所需的技能。这意味着它应采用外包战略，但是它的仓储、配货和包装能力是那些刚刚起步的COM公司望尘莫及的。实际上，这种存货控制的核心优势为其采用自己的家庭送货战略提供了基础，而且沃马特建立自己的拣货和包装作业并同现有的存货控制系统集成起来并不是不可能的，未来沃马特将拥有真正的令人惊叹的市场力量。迅速、准确、可靠和低成本的履行在线订单的能力及具有这种能力的形象是在线零售企业未来竞争中能够脱颖而出的重要因素。换句话说，开展在线业务的传统零售商（尤其是我国的零售企业）更要关注B2B电子商务。
零售业的B2B电子商务
在这里，我们要谈两个问题，一是新兴的零售业B2B电子商务——虚拟交易市场；二是面向供应链管理的B2B电子商务。虚拟交易市场虚拟交易市场也称贸易俱乐部，大批购买者和销售者可在此进行协作和谈判。虚拟交易市场会改变零售企业的采购方式，它节省了交易成本并提高了效率，而且使企业克服了地理的限制而送达国际市场。这一点上，B2B同B2C很相似，能够让采购者在Internet同全球任何地方的供应者在任何时间进行沟通。零售商同贸易伙伴的协调能力非常重要。现在供应链伙伴主要是用电话和传真来协调，既耽误时间又容易出错。虚拟交易市场有效地支持了供应链伙伴之间的协调，从而优化了供应链。虚拟交易市场对采购效率的提高不仅体现在企业数据传输速度的提高，而且提供了业务流程所需的信息。零售商多年来都在努力缩小供应商和贸易伙伴的范围，以求同少数伙伴建立更有效率的关系。虚拟交易市场则完全相反，鼓励在维持效率的同时发展更多的贸易伙伴。虚拟交易市场并不是零售业创的。其他行业已进行了很好的尝试，如通用电气公司(GE)的TPN。TPN起初是通用电气的一个内部项目，意在改进它与供应商的交互活动。由于它非常受欢迎，通用电气就把它作为一项服务提供给其他公司。TPN将通用电气的各种采购订单汇总起来以求得数量折扣。TPN的网站公布了各种材料的需求。供应商可扫描这些需求并进行报价。这就将通用电气的采购人员缩少了60%，而发现需求与签订合同间的间隔也缩短了一半。TPN的影响远远超出了通用电气的采购业务，这个网站现在已成长为包括11000个卖主的大采购网，其成员公司的采购成本可降低10到20%，所节约的成本主要来自信息检索成本的降低、买卖双方间的协调和整个采购流程中错误率的降低。更重要的是它影响了产品的价格。这些成本的节余无疑提高了企业的竞争力。目前虚拟交易市场的代表主要包括i2i Retail、Retail.com、Rctail Exchange和Tradeweave等。虚拟交易市场的业务模式有多种，有些类似B2C的ebay，有些则是买方询价，而卖方以标书响应；还有些相当于商品交易所，买卖双方不断喊价，即时成交。例如Market4Relail.com支持零售企业的采购人员和计划人员寻找和选择供货商，并直接与供货商协调和谈判；i2i Rctail有拍卖和交易所两种模式；Tradeweave.com的核心模式则是拍卖。物品统一编码协会(UCC)下属的UCCnet.com则是非盈利性的，这个虚拟交易市场为各种规模的企业与贸易伙伴和顾客在安全平台上传输数据和业务信息，支持贸易伙伴的协作和UCC编码的商品信息。虚拟交易市场还可按其成员的行业分成垂直式和水平式两类。垂直模式主要面向行业内部类别相同的买卖双方，如Retail Exchange和 Rctail.com，而水平模式则涉及到跨行业的业务流程和职能部门，如i2i Retail和Commerce One，这种模式更为困难，需要有丰富的行业经验，但其优点是不局限在一个市场里。影响虚拟交易市场的一个因素是能否有足够的采购者和销售者。行业领导者的率先加盟会带来示范效果，有人称之为“GE的波浪效应”。虚拟交易市场为吸引厂商的加盟也设法提供综合服务。例如，Retail.com最近与专业的物流企业Celarix公司结盟，Markct4Retail与供应链管理公司Essentus建立了战略伙伴关系，i2i Retail也同美国零售协会(NRF)、物流公司Danzas和提供进出口报关服务的德勒Tomatsu公司合作。
面向供应链管理的B2B电子商务
供应链合理就是通过对供应链上所有关系进行有效管理来达到事先确定的顾客服务水平。从顾客的观点来看，服务水平是指企业以合理的价格向顾客提供符合需要的、有吸引力的现货产品。如果顾客需要某种产品，就不应缺货。顾客需求是一种推动力，所以有时把“供应链管理”称作“需求链管理”。顾客就是上帝。由于经济缓慢增长和劳动力市场的不断变化，零售商之间的竞争变得非常激烈。企业必须通过提供最好的服务来赢得顾客。如果没有有效的供应链，零售商将无法向顾客提供这种服务，有效的供应链管理可使企业在正确的时间和地点向顾客提供正确的商品，同时把经营成本和商品售价控制在最低的水平。供应链管理是一个统称，它包括对订单生成、接受和履行进行协调或实现的产品、服务及信息发布的全过程。供应链中各环节相互依赖，使企业的外延不断扩大。供应商、渠道供应伙伴（批发商、分销商和零售商）以及顾客都是供应链管理的参与者。供应链管理并不是个新概念。70年代，企业就开始注重供应链的某些特殊功能，它们希望改善销售和营销。80年代，企业开始认识到，把企业活动的方方面集成起来，有利于提高生产力和利润率。90年代，管理者逐渐明白，仅靠优质产品是无法保证企业的成功，顾客希望得到更多的服务，如将产品迅速送到指定地点，同时保证产品的品质。为了满足以上要求，企业开始重视信息集成问题，即信息在组织之间和组织内部的流动。信息集成就意味着顾客订货、库存水平、采购订单等重要信息必须能自动地从一个职能部门流到另一个职能部门。在这种新型商业模式中，竞争不再简单地发生在企业之间，而是发生在供应链之间。供应链的关键在于集成，一个环节的失败会导致整个供应链的失败。集成的目标是尽量减少每个环节所耗费的时间，并加速信息在整个供应链上的移动。为了有效地进行供应链管理，许多行业都实现了供应链管理。如准时化生产(JIT)、快速响应(QR)、有效顾客反应(ECR)、厂商管理库存(VMI)及连续补货(CR)等。现在管理者在供应链管理中遇到的新问题是如何让整个供应链迅速共享和传播信息。EDI固然有用，但在供应链管理方面，B2B电子商务才是至关重要的，因为供应链伙伴的协调不是EDI单证所能够涵盖的。国外许多大的零售企业都已采用了EDI系统，也在积极地发展B2B的电子商务。我国零售企业的EDI普及还很低，但我们可以避免巨额的EDI投资，绕过主机、专线、VAV、各种系统的集成和专业的技术人员，直接发展B2B的电子商务、实现供应链管理的目标，通过为顾客提供更好的服务来取得竞争优势。我们的结论是传统零售企业不能错过B2C电子商务，无论是COM公司还是传统零售企业都必须解决在线订单履行问题才能在激烈的在线竞争中生存，提高传统零售企业竞争能力的关键是B2B电子商务。
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