专兼职市场开发人员薪酬模式怎样设计更合理，本文主要内容关键词为：开发人员论文,薪酬论文,兼职论文,模式论文,市场论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
案例：A公司是上海市一家中型民营培训机构。自去年3月份开始，公司新增兼职市场开发业务人员。兼职人员为公司办公室或其他非市场部门的员工，只要有意做市场开发的人员，都可以兼职市场开发。
同时，公司对业务人员的薪酬进行了改革。对专、兼职业务人员的薪酬设计是完全不同的薪酬模式，尽管其基本模式都是基本工资加业务提成。
专职业务人员的薪酬模式为：1.基本工资每月1200元，每年的市场任务为40万元，提成比例为10%，提成部分每月实发应得提成额的70%，预留提成额的30%到年终考核。2.如果年终考核没有完成全年市场任务的50%，那么实际提成额的30%将会成为泡影；全年任务的40%没完成，将会扣除预留额的70%；任务的30%没完成，将会扣除预留额的50%；任务的20%没完成，将会扣除预留额的30%，任务的10%没完成，将会扣除预留额的15%。3.每月从提成额中扣除市场开发成本——电话费（主要的成本）。
兼职业务人员的新酬模式为：1.基本工资（原岗位工资）至少为2500元（每人岗位不同，工资不同），每年的市场任务为20万元，提成比例为10%，提成部分每月实发应得提成额的70%，预留提成额的30%到年终考核。2.年终任务完成与否，对其预留额不会产生影响。3.每月不扣除市场开发成本——电话费。
改革薪酬模式的初衷是公司想提高非市场部门人员的收入（改革前，其平均工资远低于市场部门人员的平均工资），以确保公司整体员工收入的差距不是太大。改革后，从表面上看，好像公司内部员工的新酬水平没有较大的差距，体现了数量上的公平。但效果并不好。这种模式实行到现在的结果是：员工怨声载道，兼职业务人员市场业绩不好的，抱怨工资低于业绩好的兼职人员。有的专职业务人员，市场份额比兼职人员多得多，却比兼职业务人员的新酬低得多，大部分专职人员对此不满意，心理不平衡。一些专职业务骨干甚至有集体跳槽的念头。
分析：
薪酬公平的理念：内部公平并不是薪酬数额的绝对公平
薪酬结果的公平可分为三个维度：自我公平、外部公平、内部公平。自我公平是要求自己的付出要与所得匹配；外部公平是要求自己在本公司薪酬要与社会相同岗位平均薪酬相当；内部公平是要求自己所得要与公司内部做出相同贡献的人相当。根据亚当斯的公平理论，当员工做出成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。当员工发现自己的收入－付出比与企业其他员工的收入－付出比相同时，他会获得薪酬的内部公平感，反之，则产生内部不公的感受。
在案例中，A公司老板想充分体现薪酬制度的“内部公平”，让内部员工间的收入差距不是太大，事实是忽视了更重要的一点：员工对公平的感知，并不是薪酬的绝对值，内部公平是相对的而不是绝对的，薪酬的公平不是薪酬数额的绝对公平，而是收入－付出比的公平。如果过分地把公平的概念绝对化，最终会走向平均，不能有效地发挥薪酬激励的作用。
作为一个以市场开发为利润主要来源的培训机构，市场业务人员的薪酬比一般事务性员工的高一些也并不是什么不可思议的事情，因为他们的业绩直接和公司的生存与发展紧密挂钩，他们的工作就是为公司开发更多的客户，创造更多的价值。把他们比喻成公司的“金山”是一点都不夸张的，其业务量更大，提成额更高，对其激励性会更强，有利于更充分地激发其工作热情。公司应培养市场业务文化和业务回报理念，公司的薪酬政策可以适当向业务人员倾斜。不能因为兼职人员的加入而挫伤专职人员的工作积极性，专职人员的工作仍然是公司的“卖点”。专职人员永远都是公司的主力军。
专、兼职业务人员的提成比例不应相同，应根据市场份额确定
兼职人员完成10万的市场份额和专职人员完成40万的提成比例怎么可以一样呢？其激励效果可想而知。
“干多干少一个样”是大锅饭的弊端。业务人员的提成比例应根据市场份额来制定，依据不同的市场份额而设定弹性的多元化的提成比例。
就此，有以下几点建议：
第一、可以将10万以下业务量的提成比例定为5%，10万至20万的提成比例定为7%，20万-30万的定为8%，30万-40万的定为10%，超过40万的给予特别奖励。
第二、由于兼职和专职人员的基本工资不一样，其提成比例和专职人员的不应相同，因为其基本工资比专职人员的基本工资高得多。考虑到这一点，兼职人员的提成比例相应应比专职人员的提成比例低一些或是设计另外一套提成比例，其指导原则可以是兼职人员的平均工资应低于专职人员的平均工资。
兼职人员也应有年终任务考核风险和成本扣除
A公司的专职业务人员的提成额与年终任务考核紧密挂钩，而兼职人员却不受任务完成与否的影响。既然同是市场开发人员，其薪酬显然需与任务考核挂钩，否则，任务形同虚设。在设计兼职人员的年终任务时，考虑到其还有其他工作任务和其市场开发能力，可以设计明显低于专职人员的任务。在案例中，可以是设计15万-20万，切不可是“可望而不可及”的任务，对于超过任务的兼职人员要给予特别嘉奖，可以是一定数额的奖金或是高于任务内的提成比例。让他们既有压力又有动力。因为，他们只是兼职，作为新手上路，市场开发对他们来说有一定的难度，如果任务过高，那么再高的提成额也只能是“水中月，镜中花”。
对于开发成本，作为培训类业务人员，电话费用是其主要成本。扣除成本不应分是兼职还是专职，因为，无论专职与否，在开发市场的过程中，联系客户都是要通过电话沟通，电话费用和业务量存在一定的相关性。不能只问收益而忽视成本。
业务人员薪酬模式应明确把握三条线：
提成比例看市场份额说话 “干多干少不一样”，一定不能一概而论。应根据市场份额的阶梯性而设定阶梯型的提成比例制度。
市场任务应量力而定 任务既不能过低，让人轻易就能完成，也不能过高，让人可望而不可及。应让业务人员体会到“既有压力又有动力”，有一股超越开发的劲儿。
激励是关键 应依据任务的完成情况有罚也有奖，不能仅仅是没完成任务就给予惩罚，而忽视完成任务及超额的嘉奖。业务人员薪酬模式的关键在于其激励性。
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