企业领导下的科技项目产业化经营管理研究_过程管理论文

企业主导下的科技项目产业化运作管理研究，本文主要内容关键词为：主导论文,项目论文,科技论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

       0 引言

       当前，企业面临新的竞争态势，行业产能过剩，产品同质化严重，价格竞争异常激烈，许多企业被迫转型升级，主动调整并加大自主科技创新和引进消化吸收力度，并坚定不移地走科技项目产业化发展壮大之路。有些企业通过持续稳定的资金投入，项目产业化运作效果显著，并逐步发展成为新兴产业集群的龙头。但也有另外一些企业，在项目产业化过程中遇到了一些困难和问题，特别是一些由民营中小企业主导的科技产业化项目，失败率很高。因此，提高科技项目转化效率，构建一个适合时代特点的项目运作管理模式，推动企业开展科技项目产业化运作，采用规范的项目运作管理方式，对于广大民营企业而言尤为重要。

       1 文献综述

       宋海军等[1]从科研院所角度出发，对科研项目系统化动态过程管理模式的基本思想和构建框架进行了详细阐述。黄彦斌[2]认为，对重大科技项目进行管理需要进一步明确定位，加强立项决策管理、过程管理和绩效评估工作。王明明等[3]通过研究国家科技攻关计划项目组织实施过程的关键点指出，科研院所承担国家科技攻关计划项目是一种多目标、多主体、多环节、多领域的集成创新过程，这种创新过程必须辅之以管理模式创新，只有这样才能保障攻关项目的顺利实施；必须突出企业主体地位，鼓励产学研结合，通过多种途径促进产业化发展，形成产业链。另外，还需在实践中不断探索，不断总结，不断创新科技攻关计划项目管理模式，使科技攻关项目在创新型国家建设中发挥更大作用。徐向阳等[4]基于科技成果转化影响因素，构建了高校科技成果转化项目评价指标体系，并以江苏省某高校科技成果转化为例，对项目评估指标体系进行了验证，同时建立了科技产业化项目结题绩效指标体系。董鹏刚等[5]在分析目前科技产业化项目结题绩效评价逻辑、角度、指标、操作性等基础上，依据指标和数据的客观性、易获性和可量化性原则，以定量指标为主，兼顾定性指标，运用主因子分析法构建了优化评价指标体系，制定了绩效评价量表，并对指标内涵、评分标准及评判参考因素给予详细说明界定，增强了绩效评价指标体系的可操作性。刘杨[6]根据国内部分地区科技产业发展的具体实践，结合对多个科技成果转化和产业化项目管理的跟踪研究，总结出评价、考查、引导科技企业健康发展的5个主要因素，并提出科技项目顶层目标同一性原则等观点。

       在绩效评价指导意义方面，刘静[7]指出对立项项目进行评价，一方面可以有效降低科技项目管理风险，促进地方科技资金优化配置；另一方面，地方科技管理部门还可以结合评价结果，为科技产业化项目提供指导性意见。黄建勇[8]论述了科技项目产业化对经济发展的3个影响：①引起产业结构转变，为经济增长带来新的驱动力；②带来高新技术的渗透和扩散，催生新兴关联产业；③为经济发展开辟广阔空间。科技项目产业化及相关产业发展主要依赖于信息资源、智力资源的开发。

       在科技项目产业化运作管理研究方面，蔡志武[9]系统总结了化工与新材料项目产业化的主要步骤与核心要素。冯蓉等[10]从项目全生命周期视角出发，将科技项目生命周期划分为立项、实施、结题验收、成果转化4个阶段，建立了基于全生命周期的科技计划项目过程管理评价指标体系，并采用模糊综合评价法和多层次灰色综合评价法对具体项目进行评价，验证了评价指标体系的科学性和合理性。

       从前人研究和发表的文献资料看，在科研项目管理模式、组织实施模式和绩效评价研究等方面已形成了较为丰富的理论体系，但在科技项目产业化运作管理方面还比较欠缺，对项目运作过程机制较少涉及，管理模式也都是从部门、高校、国企或地方政府角度出发，对基于中小企业主体的运作管理模式和经验总结很少，涉及单独研究的更是少之又少，案例分析和应用也不在研究范围之内。因此，本文将企业开展科技项目产业化运作过程的管理问题作为研究重点，在前人研究成果的基础上，总结产业化运作的关键环节及其管理手段的具体运用，并以案例分析法验证该管理模式的有效性。

       2 国内科技项目产业化运作类型及特点

       科技项目产业化运作管理过程主要包括科技研发、应用技术开发、工程建设和市场开发等阶段，属于现代项目集成管理范畴。一般而言，按项目主体划分，可将科技项目产业化运作归为3种类型：国家主导、高等院校和科研院所主导、企业主导。从表1可以看出，3种科技产业化项目各具特色，各有适用范围和领域。在制定项目规划时，必须注重从技术创新性、对国家经济的潜在贡献性和商业化可行性等运作效果出发，进行恰当选择。由于运作主体和运作目标不同，3种运作类型所采用的管理方式和方法也不尽相同。表2从决策、组织和绩效3个关键环节归纳了目前3种产业化运作类型的主要管理内容。从表2可以看出，国家主导项目在立项决策和资源投入方面优势比较明显，院校主导孵化器项目在知识创新和技术开发方面存在优势，而企业主导项目在市场开发和激励灵活性方面具有优势，但也存在一些管理缺陷。国家主导项目运作时间跨度长，产权归属不清晰，激励约束机制不明确，项目经济性不足。院校等事业单位主导项目资金来源方式单一，缺乏有效的激励机制，组织实施效率低，经常在实验室小试阶段中断。企业主导项目决策有一定盲目性，知识产权保护不力，人才容易流失，短期利益驱动因素强，项目长期持续性不足，容易脱离绩效管理目标。

      

      

       由于产权限制和激励机制缺失，由国家和院校主导的项目运作类型计划经济色彩浓厚，缺乏市场活力，且两种运作方式所形成的项目成果均需进行二次转化，只有通过组建企业或经济实体才能进入市场，不利于项目产能的迅速扩大和产业主导地位的实现。所以，在市场经济条件下，这两种运作类型属于通过间接方式实现产业化的管理模式，并不是真正意义上的产业化运作管理方式。而以企业为主导的项目多来源于市场需求，一旦运作成功即可迅速占领市场，容易实现产业化目标。仅就商业可行性而言，由企业主导的项目运作方式明显好于其它两种方式。所以，客观地说，只有由企业主导的运作方式才是真正的科技项目产业化运作管理模式。

       3 企业主导科技项目产业化运作管理模式

       企业主导科技项目产业化运作管理模式涉及内容多而复杂，是一个多目标、多主体、多环节、多领域的项目集成创新过程，这种多驱动因子项目的管理，对决策、组织和绩效3个关键管理环节提出了更高要求。同时，企业在推进科技项目产业化过程中，还必须立足于已具备的市场竞争优势，主动跟踪科研创新动向，引进先进技术成果，与时俱进，开创项目产业化运作管理新模式。

       3.1 决策管理模式选择

       科技项目的成功运行离不开管理团队的高效决策。近年来，由于科技项目创新运作过程时效性要求越来越短，同时创新涉及的知识面又很广，相应地对决策质量的要求也越来越高，仅仅依靠企业领导人或少数几个高层管理人员决定项目运作方向是不现实的，必须综合团队实力、配合决策要素应用等实现决策专业化和高效率。具体分析如下：

       (1)决策集中化。为保证项目高效运转，决策必须果断。一般而言，项目重大决策应由领导人自主决定，项目总体战略规划也需由领导人自主决策。当然，一些次要的组织工作和各子项目决策可进行适度分工。

       (2)决策专业化。正所谓术业有专攻，项目决策质量依赖于项目决策人的专业素养。项目高层管理人员不仅应具备专业知识背景，且专业性强的决策应尽量交由专业化人员制定，避免越俎代庖，应建立各层面的专业咨询机构，实现项目决策优化。

       (3)决策人文化。面对市场的快速发展，授予不同层次管理者一定的决策权是必要的，有利于提高决策正确性，但这对领导决策管理能力提出了很高要求。领导人在作决策计划时应采用指导性意见，以利于充分发挥员工的才智和潜能，调动各方积极性共同参与项目建设。同时，为避免决策分散，必须强化上下沟通和协商，通过企业文化培育建立共同愿景，保证决策贯彻落实到位。

       (4)决策信息化。必须高度重视企业管理信息系统建设，加强信息化和工业化的有机融合，这是促进企业转型升级的重要途径。通过数据采集、数据挖掘和情报分析，为企业领导决策提供可靠依据，确保决策的正确性。

       总之，项目决策管理是项目运作成功的关键，企业领导者必须提高自身素养，自主决断。项目重大决策能力是企业家精神的重要体现。

       3.2 项目组织运作机制创新

       由于科技项目运作过程的技术要求越来越高，各项投入越来越大，仅靠单个企业难以承受。因此，在项目运作过程中，企业越来越注重整合内外资源，相应地需加强对人、财、物等资源配置管理机制的创新。具体分析如下：

       (1)团队建设创新。项目运作团队不再局限于本企业员工，而是广泛采用产学研共建技术中心、新产品开发中心和共性技术研究院等方式，加强对外合作研发，借助外脑开展项目运作。具体而言：一是通过共建技术中心开展产学研深度合作，缩短技术开发周期。科技项目需要持续投入大量知识和人力，仅靠单个企业的人才和技术投入难度很大，如果联合高校和相关科研院所合作进行技术开发，既能发挥高校人才和技术优势，又能利用企业的市场经营能力，既节约时间又节省资源，可以起到事半功倍的效果；二是大力拓展高端人才引进渠道。企业过去以招聘为主的人才引进方式已无法适应经营转型升级的需要，应不断创新人力资源管理方式，主动与高校或科研院所对接，采用共建技术研究所、博士后工作站和院士工作站等形式，拓宽企业高级人才来源，丰富企业人才储备。要坚持“不求所有，但求所用”的人才使用原则，发挥优秀人才示范带动作用，挖掘项目科研潜力，优化项目人力资源结构，建立竞争上岗机制，提高整个科技项目团队的管理运作水平。

       (2)生产运作创新。现代科技项目产业化过程涉及多学科知识和多类型技术应用，最后阶段的产品开发还需由多系列产品配套完成。单一企业由于资源有限，不可能自己完成所有技术开发工作。因此，项目运作必须树立合作共赢理念，善于从产业上下游寻找供应链伙伴，建立完善的项目供应链管理体系，实现规模效应，以节约成本。产业化过程必须考虑通过外包降低成本，控制项目总预算，减少固定资产支出，提高规模经营效益。

       (3)项目融资创新。科技项目产业化过程伴随着资金投入规模的持续扩大，依靠企业资金投入或银行贷款远远满足不了项目产业化运作需求，必须建立产业资本与金融资本融通机制，开展项目融资运作，如项目资本债务融资、企业股权融资、设备融资租赁、供应链融资和知识产权质押融资等。

       (4)市场开发创新。一是鼓励和引导用户参与新产品研制全过程，使项目研发更有针对性，提高研发效率和水平；二是高度重视用户体验。密切与用户的联系，让用户了解新产品研制构想，使用户愿意承担首台试用风险，为日后推广和市场化打下基础；三是服务到位，及时响应用户反馈，修正产品在应用过程中出现的问题。用户消费体验和评价就是市场评价，用户消费需求就是市场导向。要真正以市场为导向，必须从以产品为中心的生产观念向以用户为中心的服务观念转变，努力提高用户对市场需求的响应速度，提升组织的市场纠错能力。

       3.3 绩效评估管理体系完善

       科技项目运作具有资本密集、知识密集和人才密集等特点，不仅需要技术、工艺人才和知识创新，还需要工程、市场和管理创新，更需要资本与知识的有效结合。必须以市场为导向，实现产学研协同创新，强化企业主体地位，建立由市场决定技术创新的项目评价、成果促进、成果转化应用机制。

       (1)指标体系。要全面衡量科技项目产业化运作效果，必须从3方面建立指标评价体系：一是经济效益指标；二是知识创新指标；三是竞争力指标。表3列举了一些常用的绩效评估指标。

       (2)完善激励机制。一是调整收益分配比例。科技项目运作更加重视知识性收益权，应合理分配项目收益，在资本性收益和知识性收益之间达成均衡，让劳动、知识、技术、管理和资本共同参与项目收益分配；二是建立股权、期权激励约束机制，对核心技术人员和公司高管人员实施股权激励。

       (3)健全考核评估管理手段。落实项目绩效的关键在人，对项目运作的考核也是对人的考核，应改变为考核而考核的老做法，将考核管理提升到人才培育高度。具体而言：一是高度重视人力资源规划管理，充分发挥员工主动性和积极性。以人为本，大力营造尊重知识、尊重人才的良好氛围，将人力资源管理作为企业核心竞争力建设的关键因素。根据公司发展战略制定人力资源中长期规划，广泛吸纳和集聚社会优秀人才；根据项目开发计划制定职位升级途径计划，指导员工根据岗位需求明确职业生涯规划；针对项目运作不同阶段特点，有目的、分层次地进行项目人力资源建设和储备，有效整合运用现有人力资源。二是加强人力资源培育管理，提高人力资源使用效率。项目运作所需人才来源，应主要通过考核选拔和岗位竞争机制选聘。应引入职位说明书制度，明确岗位职责，保证上岗质量；适当分权和授权，保证项目成员充分发挥各自作用，努力达成项目目标；加强技术、市场和管理方面的知识培训，使项目团队成员能跟上发展步伐，提高项目实施质量。三是加强企业文化建设，提高企业凝聚力。一套合理的项目运作管理模式必须得到大多数人的认可才能顺利执行下去。因此，必须大力开展企业文化宣传教育活动，凝聚团队共识。制定宣传和培训计划，让全体员工知晓公司的发展历程、发展阶段、发展趋势和发展战略。尤其要对项目管理和部门经理人员进行培训，使参与项目运作各环节的关键人员切实熟悉和理解企业文化，让其成为推动项目运作顺利进行的支持者和参与者。

      

       4 结语

       当今，市场竞争异常激烈，企业持续发展不仅需要加强核心技术研发和产品创新，更需建立和完善科技项目运作管理模式。企业主导型科技项目在产业化运作过程中，企业决策者应努力提高自身管理水平和决策能力。具体而言：首先，在决策环节要高度重视企业管理信息系统建设，完善公司项目决策体系，提高决策科学性；其次，切实推行项目经理人制度，明确责任，提高团队执行力和组织资源整合能力；最后，绩效评估应做到全面、合理，优化项目团队激励机制，创新激励手段。

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