彼得原理：当管事变为管人，本文主要内容关键词为：彼得论文,管事论文,原理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
加拿大著名管理学家劳伦斯·彼得归纳出来的“彼得原理”作为组织内部晋升管理原理之一，对很多组织的决策产生了很大的影响。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。”彼得博士认为，职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果其还能继续胜任，则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位，换句话说也就是：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
我们知道，晋升在组织内的作用主要有两个：一是将能力和业绩突出者提升到重要职位；二是激励，增强员工的归属感。然而，大家却忽略了这样一个问题——那就是“晋升”到管理岗位的领导究竟能不能干好这一职位？一个组织中的员工可以分为“管人”的和“管事”的两大类别。“管人”的也就是那些长期与人打交道的管理人员，或者是处于管理职位的部门领导等；而“管事”的则是在实际中进行操作，执行决策的人员。而通常情况下，“管事”的人都会比“管人”的人多。晋升的价值不仅仅在于，岗位上升对工资的提升，而是当晋升到一定的层面上，“管事”的人就不仅仅是“管事”了，他们成为“管人”的人，手中也就有了所谓的“权力”。彼得原理之所以普遍存在的一个重要原因就是，把一个只是适合“管事”的人放在了“管人”的岗位上。
这就是矛盾的所在：是不是每个“管事”的人都能成为一名好的“管人”的领导？
事实上，“管事”的精英往往不能很好的管理人。管事主要靠的是经验技巧和对专业知识的熟悉程度。一个能做好专业事情的专家，往往是对这一领域研究较多，较为深入的人。此外，这些技术和能力也是能通过学习和培训能够达到的。然而，“管人”却需要有很高的“人际敏感性”和“人际交往沟通力”，模仿学习固然能起到一定的效果，然而更重要的或许是天生的一种“个性”和“天赋”。因此，管事的人是否能做好管人的工作，关键不在于其绩效如何或者在管事方面有多强的能力，更多的或许是其在人际关系上的一些情商，同时这种情商与技术并不互斥，可能会同时存在，可能会都不具有，也可能有强有弱。因此，以绩效为标准进行晋升，把管事的人推向管人的岗位上，是很不合理的。
著名的帕金森定律认为，一个不称职的管理人员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。而在激烈的竞争下，第一种情况是很难出现的，而第二种情况常被人视做“养虎为患”，绝大多数人会选择第三条路。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。一个平庸的管理团队就形成了。他们的行为影响着组织目标的实现，也影响着组织的人力资源管理与和谐氛围的创建。这也就是彼得原理所说的“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。”的真正意义。
我们该如何避免“彼得原理”的这种人职不匹配的问题呢？怎样才能让真正适合管理的人来从事管理工作，同时又能够让技术类的人才得到激励呢？
或许，我们可以把管理向低层化转变，也就是“管人”不仅仅是“领导”的工作，它是那些适合管人的人的工作，晋升带来的“权力”也不是“管理”，而是“领导”和“模范”。同时，对于那些擅长“管事”的人，应该在他们的领域内设计相应的评级系统，让他们在自己的领域内得到晋升和尊重。当然，“管人”的人也要相应的懂一些“管事”的程序；而“管事”中有“管人”天赋和能力的人，则是“管人”的优秀人才。而对于这些人才所具备的“管人”和“管事”能力的程度则是今后探讨的方向。
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