企业全流程管理十步法，本文主要内容关键词为：十步论文,流程管理论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
通常，战略问题大于流程问题。但一个不争的事实是，企业常常处于有战略而无实施的状态。笔者站在战略实施的高度看待流程问题，总结出企业进行全流程管理的十个完整步骤（如下页图所示），旨在帮助企业管理者找到一条实现流程管理的有效途径，把握好其中的关键点，将流程管理对提升企业管理的价值最大化。 第一步：识别环境 环境是实施企业全流程管理的一个基本前提。一些企业内外部环境运行状态良好，就适合实施全流程管理，可以达到管理预期效果甚至超出预期效果；一些企业内外部环境运行状态存在较多或较大挑战，就不适合实施全流程管理，可以针对某些特定层面或领域，做有针对性的专项流程优化，通过流程改善，更好地适应来自运行环境的挑战。 影响企业流程管理的环境因素较复杂，通常包括内部环境因素和外部环境因素，通过对内外部环境因素的分析，可以制订相应的流程管理策略。主要的内部环境因素包括：公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。在企业里，如果这些因素没有清晰的标准，则存在一个流程驱动内部因素规范升级的过程，如果这些因素有章可循，那么流程管理的基础工作就会比较扎实，起点也比较高。 主要的外部因素包括，宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等等。这些因素如果对企业发展造成的挑战较大，则存在一个改变组织或业务模式，以适应外部环境的过程，流程管理可以结合组织或业务模式的调整进行，不必全面展开。如果上述因素短期内对企业造成的影响有限，企业完全有能力接受这些挑战，流程管理就可以更全面，至少在某些方面可以做出实质性改善。 河北某制药公司的流程优化项目（简称S公司和S项目）的背景是，先做战略咨询然后再做流程优化，所以在执行这个管理提升的项目过程中，流程优化已经具备基本的前提条件，公司战略已经做了系统梳理，流程优化的环境条件有利于实施全流程管理。
第二步：明确目标 简单讲，流程管理的目标有两个，一个是提高组织运行效率，另一个则是加强组织控制力。企业正是在这种看似矛盾的激励和约束框架中不断发展和进步的。 脱胎于内控和风险管理的流程管理体系，在脉络上更加清晰和完善，无论是在流程结构、流程表达、涉及制度和表单等方面，都更有利于企业的理解、接受、推动和实施，更何况这套流程体系（控制活动）本身就是为财务报表的准确性提供服务，同时还兼顾了资产安全性、决策有效性、活动合规性等多个方面，在业内的实践效果明显优于其他体系。另外，一些流程体系的零散性和拼凑状，虽然也有其特定服务目标和对象，但总体上不够系统，不具复制性，在此暂不做讨论。 基于全流程管理对于流程体系建设要求的严谨性、系统性、先进性和科学性，优先推荐基于内控或风险管理的流程管理体系，但在应用上需结合自身特点加以修正。 在S项目上，流程优化工作之初就把目标确定为：以流程为中心，全面落实公司战略，提高战略执行效率，加强对战略执行效果的过程监管。从事后效果看，这样的流程管理目标的提出，对于后续工作的开展起到了促进作用，公司上下都把流程工作当做战略落地的工具和抓手，战略和流程工作都很好地融入到组织当中，同时对于公司后续引进信息系统、搭建内部控制系统、上市等工作也起到了良好铺垫。 第三步：确立理念 流程管理与职能管理最大的区别就在理念上，企业启动流程管理一定要建立服务客户的理念，而职能管理更多强调的是等级和规则。流程管理倡导组织的扁平化，尤其是在微信、微博、移动通信等新型沟通工具推出以后，组织的扁平化在技术上已没有任何障碍，可以是一个小生态，可以是一个自组织，生产力和生产关系就这样在一个个活动的沟通协调的细节中发挥着相得益彰的作用。 服务客户的理念有两层含义：一是服务外部客户，也就是采购我们产品和服务的那批人。而另一个则是服务内部客户，也就是需要我们提供支持和输出成果的那批人，无论等级高低，你都要像服务外部客户那样，精心细致地服务好下一个环节的每个人，因为他们也是你的客户，你提供活动的效率和效果，会直接影响到下一个环节的效率和效果。 在S项目上，推动企业内的人员改善工作理念的事情费了不少时间和心思，甚至这项工作贯穿于项目的整个过程中，主要原因还是大家的接受程度不同。服务内部客户的理念，理解起来没问题，一执行就跑偏，甚至很多管理干部都不理解，需要及时把他们拉回来。后来我们引入了流程负责人和流程绩效两项举措，才把这个理念在企业内推动起来。 企业启动流程管理一定要建立服务客户的理念。 第四步：搭建架构 搭建流程架构和设计流程目录是一个系统工程。如果说前边三项工作更多还属于务虚阶段，搭建流程架构和设计流程目录却是实实在在的务实工作了。这个阶段的工作是如此重要，因为它是整个流程体系的顶层设计，设计得好，大厦就会美丽动人；设计不好，大厦虽然不会轻易轰然倒塌，但也会因为丑陋而让管理层和参与者失去兴趣。 一个涵盖全流程的流程架构包含三个方面，服务三个领域：一是战略发展类流程，主要服务于公司董事会和社会；二是核心业务类流程，主要服务市场和客户；三是经营管理流程，主要服务于核心业务和经营层。三类流程相互配合，共同促进公司的形成和业务的发展，他们是公司的神经血脉，在公司内静静流淌，支配着各个功能主体的运动，使得公司这个法人像一个自然人一样矗立于世间而不倒。从流程角度看，让公司这个法人倒下去的情况，要么是大脑（战略）不正常工作，公司挂了；要么是身体上的某些器官（核心业务）不正常工作，公司残了；要么是某些环节（管理）不听使唤，公司废了。 在上述全流程架构的基础上梳理和设计流程目录就显得比较容易。这其中的一条重要经验是，虽然流程架构和流程目录拥有通用性的一般格式，但是在实际应用中，还是要尽可能与企业特点和行业特征有机结合起来，尤其是核心业务层面，更多要以业内人员熟悉的方式和规则进行命名，这样设计出来的流程目录才更容易被理解和接受，才更具生命力。在S项目上，结合企业和行业特点设计了该公司的流程架构和流程目录。 第五步：描述现状 流程架构和流程目录确定完成后，接下来是细致入微地了解各个流程系统的实际运行状态。简单理解，流程就是什么人依据什么前提，输入什么资源，提供什么活动，以及输出什么成果的连续过程，并通过系列活动组合，实现特定管理目标。目前企业进行流程现状描述的方式主要有以下四种： 模板式是根据掌握的某家类似公司的文件经验，将文件经过简单整理后，发给业务相关部门进行确认。这种方式表面上看比较高效，但相关部门容易应付差事、敷衍了事，不能把业务活动中存在的问题充分暴露出来。 资料式是充分利用公司内部的规章制度，在充分了解资料的基础上，描述流程现状。虽然也是效率较高的实现方式，但仍然不易发现实际工作中的问题，因为企业内的各项规章制度有些或者多数处于有制度无执行状态，依据规章制度描述流程现状的方式对于客观评价业务或活动现状更多是纸上谈兵，很难达到预期管理效果。 访谈式是根据流程管理工作的需要，针对流程的各个环节，跨部门跨层级与企业内的各类人员进行访谈沟通，在梳理流程实际运行状态的同时，发现管理方面存在的各类问题，从而提出有针对性的问题和改善建议。因为工作需要细致入微，所以执行效率会低一些，又因为各部门经常忙于自己手里的事务性工作，所以企业相关人员的配合程度决定了工作效率和效果。 问卷式是利用流程调查表，组织各业务系统骨干或经验丰富人员填写，这样的方式对流程调查表的要求比较高，并且在组织实施流程调研之前，要有高层的积极而又全面的动员做配合，组织者要进行详细的解释和说明，并在过程中不断跟踪和解答实际中出现的问题。 在S项目上，结合企业生产任务繁多的实际，推出了问卷式的流程调研方式。主要参与人员每天会抽出特定时间段组织内部人员填写流程调查表，组织者参与和现场解答实际中出现的问题。 第六步：透视流程 简单理解，流程透视就是画流程图，就是让那些看不见摸不着的业务过程显性化。 绘制流程图的方式有很多种，主要是OFFICE软件和流程专用软件，目前广为接受或者实现效果比较理想的方式就是VISIO工具。VISIO中有专门表示流程图的一系列的专用符号，可以结合流程图的特定用途加以使用。绘制流程图的细节要求很多，此处因为篇幅有限，相关内容不再赘述。 流程图绘制的基本技巧： （1）从一个高层次的流程开始，如有必要，到下一层次的流程，弄清流程间的关系；（2）确定每个流程的开始和结束（保持重点）；（3）为每一项活动标明负责的岗位；（4）确定关键输入和输出（表单、文件等文档）；（5）按步骤进行每个关键业务子流程；（6）采用标准的流程图符号；（7）在过程中或在每一子流程结束时确认流程和技术改进机会；（8）认定流程的准确性；（9）详细程度应达到足以识别无效率的活动；（10）达到对流程不熟悉的人不需要任何解释，就能轻而易举地读懂流程图…… 在S项目上，正是因为将流程进行透视处理，才使得一批管理问题真实地呈现在管理层面前。
第七步：聚焦重点 即使进行全流程管理，也要在过程中明确一些管理侧重点，并且在过程中不断检验，最终提出更有价值的管理层议题，甚至董事会议题。很显然，一些问题在日常讨论和沟通中就解决了，而一些问题必须交给公司的管理层决议，而那些提交给公司管理层甚至董事会决议的事项恰恰就是应该聚焦的重点。 在推进流程管理工作过程中，工作重点是淡化画流程图，把更多精力放到审视业务现状，改进管理措施，提高管理效率和实施效果上来，从而将短期内影响工作效率的环节有效提炼出来，促进在机制上研究和制订各项管理改进措施。 在S项目上，我们曾经比较深入地讨论过费用报销的流程：费用报销经过逐层审核后，交总经理审核，然后再交财务部审核。在日常工作中会经常出现反复，财务部不同意，业务人员会解释票据不合理等等事项，总之业务人员还要再执行一遍甚至几遍报销流程。我们的建议是，在总经理审批之前，再增加一步财务部的业务审查，同时增加预算审查的内容，如果超出预算就不是退回重新整理票据，而是超预算不能报销了，从而有效解决了业务人员和财务人员持续很长时间的一段纷争。 第八步：优化流程 流程优化的方法很多，如表所示。流程优化至少包含三层含义：一是规范化，就是把以往那些存在于口头上的活动组合加以规范和显性化，为这类活动找到公司内部的法定依据；二是表单化或者成果化，无论是一个活动步骤，还是一个完整流程，都必须有输入有输出，并且通过不断提高输出标准，从而逐步提高业务能力和水平；三是信息化，各项管理工作在有条件的前提下，要尽可能积累数据，并通过数据分析做出改善管理工作的实际动作。 在S项目上，流程优化工作共涉及末级流程203个，其中规范182个，优化21个。许多潜伏于企业内多年的大小症状被暴露出来，多数问题通过流程优化及流程规范能够有效加以解决，这次流程优化工作对于推动公司的制度体系建设、风险防范意识、面向流程的业绩考核、工作专业化加强、管理系统化等起到了很好的作用，对未来信息系统的引入和面向流程的管理升级奠定了良好的基础；同时，流程管理只是企业管理的基础工作之一，一些管理问题还需要通过制度建设、绩效考核等其他管理工具的深入有效开展加以解决。 第九步：发布手册 做管理不是搞时尚，而是要落地和持续。新的流程确定后，需要进一步明确流程负责人，如果管理变革推动力度大的话，甚至可以直接改变管理当局的层级结构，用流程负责人取代传统的职能层级，任命一批流程经理或者流程总监，从而强化流程管理的地位和价值。 企业的一把手和管理层需要召开流程发布大会，正式颁布新的流程手册。新流程手册的颁布意味着流程设计工作基本结束，标志着流程实施工作刚刚开始。为保证初期文件的动态调整，一般会推出半年到一年时间的试运行，在试运行期间，所有的文件都可以进行调整，但前提是问题导向和业务导向，而禁止针对文件本身。 第十步：塑造文化 企业引进任何管理方法或工具，对于员工来讲都是新事物，如果想落地生根，必须与公司文化有机结合。企业确定启动流程管理工作的伊始，就标志着流程这个工具，这种思想方法，开始在企业组织机体内进行根植。另外，流程与文化的结合，并不意味着对使命愿景价值观的根本动摇，而是要让流程的思想、方法、政策等融入管理工作当中去。 更直接的做法是，企业管理中遇到任何问题，管理层都提议用流程的思想对问题进行梳理，通过流程优化的方式对问题加以系统解决。在流程管理工作中，除了正式任命流程负责人，还可以设置流程创新奖，旨在奖励那些在流程优化工作中合理运用流程思想方法解决问题的员工。这样做的目的主要是为全面深化流程工作制造声势。当流程在公司内外上下成为茶余饭后的口头禅，相信流程对于改善管理的最终目的才算真正达到了。 在S项目上，项目运作的过程中形成了流程文化的新气象，一是公司一把手和管理层都很重视，二是公司的文化氛围有利于新的管理思想的应用和落地，三是咨询公司在过程中推波助澜，四是流程工作本身契合了战略落地的诉求。
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