企业家的困惑，本文主要内容关键词为：企业家论文,困惑论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1983年，江南某省的一个边陲小镇上，镇政府以原粉丝厂的旧厂房、设备折资1.75万元，古月自行筹资13.5万元兴办的第一家乡镇企业——伟业铜带厂正式诞生。
15年后的今天，该厂已发展成为一个拥有16亿资产，下属9 家境内独资或控股子公司、4 家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工集团公司。
然而，深谋远虑的古月并非盲目乐观之人。他隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的嬗变阶段，许多问题操作起来不如以前那么得心应手，第六感觉告诉他，潜在的危机越来越大，经过几天的冥思苦想后，他请来了新近才提任公司高级人事顾问的Y教授。
从古月自身的角度，他请来Y教授，主要是为了解决三大难题。
一是集权分权问题。古月觉得自己太累了，每天签审公司上下报帐的财务票据就要花2个小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板， 总有做不完的事。他平均每天只睡3个小时，最近就有两次晕倒在办公室， 再这样干下去肯定不行。
当Y教授听说公司采购员差旅费报销也要古月亲自签字时， 不禁惊讶地问：其他副总和部门负责人怎么不分忧，不分权怎么能经营这种大型企业？古月解释：我也懂得要分权，而且曾坚决奉行“用人不疑”的原则，可是教训太大了。1995 年放权， 贸易公司经理用假提单卷走了980万元人民币，至今没有下落。我只得集权，工作不到两年， 实在不行，只好再度放权，没想到这次是总经理携款1500万元跑到国外去了，他还是我的亲戚，公司的创业元老。我只好再次集权，如今是董事长总经理一肩挑，每天上午8∶00 —10∶00就成了审批资金报告的专门时间。我知道这不是长久之计，但现在实在不知道该相信谁了。该怎么办，到底人家外国人是怎么分权的，请专家们帮助筹划。
二是决策风险问题。公司越做越大，大小决策都集中在古月身上。“我总是胆颤心惊的”，古月恳切地说，“过去我拍板下去，涉及的资金少的只有几十元，多的也就几万元、几十万元，现在任何决策动辄就是几千万元上亿元，弄不好就是全军覆没。我心里没底，但也得硬着头皮拍板，怎么会不紧张惧怕呢？我表面故作轻松，其实心理压力太大了。这不，才四十岁，头发几乎全白了。
三是控制问题。在深入的交谈中，古月向Y 教授剖白了心迹：外面的人总以为我在公司里是绝对权威，甚至耀武扬威、随心所欲。其实我觉得要控制这家公司是越来越困难了。过去，我给员工发一个小红包，拜个年什么的，就会得到员工真诚努力的回报。近年来，尤其是1995年有关部门界定我个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%后，员工们的心理似乎在悄悄地变化，过去最亲密的战友都和我疏远了，工作表面上很努力，实际上大多是在应付我。我给他们的工资一加再加，现在高层经理年薪已达10～15万元，还每人配备了专车、司机和秘书，但他们就是怪怪的，提不起劲。现在公司上下公款消费和大手大脚浪费的现象也开始蔓延，原有民营企业的优势正在逐步消失，两起携款外逃事件似乎是必然的，而且以后也可能发生类似事情。我感觉到我的公司在全面地腐化堕落。更糟的是，我控制不了局面，在这个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力，我对前景感到可怕……
面临古月式困惑的还有很多企业家。我国改革开放二十年来企业界诞生的风云人物，有不少人就是因为急功近利而缺乏战略策划致使决策失误才纷纷落马。如马胜利造纸集团的马胜利，亚细亚集团的王遂舟、巨人集团的史玉柱、三株集团的吴炳新、飞龙集团的姜伟、秦池集团的王卓胜……等等。
马胜利是我国第一个将承包引入国有企业的人，他以石家庄造纸厂为核心连续承包36家企业，组建了马胜利造纸企业集团，一时间轰轰烈烈，承包后的第一季度也取得经济效益。但他急功近利、盲目决策、疾速扩张，欲想承包经营全国100家造纸企业， 结果因“贪多嚼不烂”而陷入经营惨淡的困境。1996年11月，马胜利借以发迹的石家庄造纸厂因资不抵债而申请破产，马胜利也无可奈何的申请退休。
王遂舟的郑州亚细亚集团股份有限公司也曾轰动全国、效益颇佳。但他同样盲目决策，急于求成的要在几年内跨出三大步，不切实际地把连锁经营推向河南、全国和世界。王遂舟“狂吞猛咽”撑破了肚皮，他在北京、上海、广州、西安、成都等地建起了11家连锁店，受挫之后，亚细亚集团公司就陷入了内外交困的窘境。1997年9月3日，亚细亚董事会做出决定：“鉴于其原总经理王遂舟身体状况，同意辞去总经理职务”。
史玉柱的巨人集团确实有过一段“东方巨人”的形象，1994年史玉柱当选为中国改革十大风云人物。但巨人集团飞跃发展使史玉柱失去了理智，他盲目决策，急于求成，特别是兴建巨人大厦的投资决策失误，使“巨人危机”加重，无可挽回的导致巨人集团衰落下来。实际上巨人集团根本没有实力去盖一座全国最高的大厦。为了给像个无底洞式的巨人大厦“输血”，史玉柱源源不断地把生物工程的流动资金抽调出来，巨人大厦抽干了巨人产业的“血”，加上管理上的种种漏洞，巨人集团陷入四面楚歌的结局。他向报界自省的“四大失误”，其核心是急功近利的“盲目追求发展速度，盲目追求多元化经营的”决策失误。
吴炳新的三株集团公司，曾经被传媒热烈的追捧为“三株神话”。1994年，三株莺啼初试，营销额达1.25亿元，1995年猛增至 23 亿元，1996年则达到惊人的80亿元。这三年称得上是三株的“黄金时代”。然而1997年三株公司的销售额比1996年减少10亿元，而且销售利润率负增长，随后有传言说，三株已申请破产三个月了，由于它欠下巨额贷款，有关方面还没批准三株的破产申请。
对于“三株神话”破灭的因由，吴炳新公开向报界自我剖析为十五大失误，其中他写到：“过去，我们采取的是中央集权制，决策权过分集中，再加上缺乏‘外脑’，缺少‘智囊团’，所以决策出现了一些失误，对公司的整体影响很大。1997年初，我们实行了放权，但许多子公司不会用权或滥用权力，出现了较为严重的问题”。看来，吴炳新自省的十五大失误，其核心是决策失误。他说因为“缺乏‘外脑’，缺乏‘智囊团’，所以决策出现了不少失误”，也是一个重要方面。因为现代社会具有复杂、多变和连锁反映的特点，企业发展问题具有综合性，解决企业问题需要相关学科专家的合力。企业家日理万机，必须求助于专家团，由专家团提供各种解决问题可供选择的策划方案。企业家不能事必躬亲，而要提高发现问题的敏感能力、招募使用专家的能力和选择决断的能力。
1997年8 月曾经大红大紫的沈阳飞龙集团总裁姜伟先生，以极大的勇气，亲自撰写了《总裁的二十大失误》公开向报界发表。我摘其中四大失误可见飞龙集团衰败的症结。姜伟写到：“总裁在六年经营实践中，决策过于理想化，浪漫化，导致飞龙集团……不计成本，不预算利润”；“总裁过于强调产业多元化，涉足了许多不熟悉的领域，所以盲目决策和模糊决策时有发生”；“总裁经常处于一种急躁、惊恐和不平衡的心态之中，……在这种自上而下的心态中，片面决策有之，错误决策有之，危险决策有之”；“总裁过分强调了企业过去的辉煌，没有认真思考创新，造成企业管理和市场开拓无新意”。以上述姜伟自省可见，飞龙集团从盛到衰的根本原因是“企业发展缺乏远见”“盲目决策”和“错误决策”。
中央电视台1996、1997年度广告“标王”得主的秦池酒厂全面陷入困境。1997年，秦池的广告铺天盖地，但新闻媒体围绕3.2 亿元广告的天价做批评报道，使企业知名度高美誉度低而臭名远扬，使消费者产生不信任感，其销售收入比上年还减少3亿元，目前全厂20 条生产线只开了四五条，大部分职工放假，98年1到4月销售收入比97年又降5000万元左右，时下一直在消化库存积压产品，亏损已成定局。对此，王卓胜总裁自省时说：“做广告当标王绝不等于可以称雄市场，投资决策上的失误是秦池酒厂面临困境的重要原因。秦池没有以国家产业政策及市场需求为导向，于1996年底错误地做出第二次夺标的选择，从而丧失了及时调整产品结构，进行技术改造的机会”。3.2 亿元广告夺标的错误决策，促使秦池由兴盛走向衰落。
姜伟有一段话说出了民营企业家的共性。他说：“民营企业家的发迹大多是抓住一两个好的产品，瞅准一个市场空档，然后押宝于市场促销，一举成功。这种偶然性的成功渐渐成为民营企业家的一种思想定式：在决策时带有极强的赌性。但一两个产品赌赢了，并不意味着所有产品都可以如法炮制”。姜伟先生说飞龙集团“企业发展缺乏远见”、“在决策时带有极强的赌性”。这种“短视”决策、盲目决策情况并非飞龙一家，也不仅仅是民营企业如此，只要回过头来看看国有企业的艰难历程，就会发现，在缺乏远见、短视决策、盲目决策上，民企病和国企病是多么一脉相承！我国企业不注重企业发展后劲的短期行为，短视决策和盲目决策的教训是深刻的，策划师和企业家们千万不要再重蹈覆辙！