梁昉[1]2001年在《广东电信传统固定电话长途业务研究》文中进行了进一步梳理本文主要是作者在广东电信科学技术研究院实习期间的一个总结。 广东电信，是隶属于中国电信集团公司下的全资子公司。它具备六大分类业务：公众服务、长途电话、本地电话、电话卡、数据多媒体和网元服务。长途电话是其中重要的一类传统业务。电信拥有全国第一的固定网络系统，但是电信业改革和开放的今天，广东电信传统的固定长话面临内部和外部的激烈竞争。广东电信内部，数据多媒体（包括IP）、卡类业务等新业务对传统固定长话带来冲击；广东电信外部，有联通、移动、吉通、网通、铁通等强大对手的市场威胁。在这种形势下，分析研究广东电信自身传统固定长话业务，指明其发展变化的趋势和应对策略，显得十分迫切和重要。 本文正是从这一点出发，研究广东电信传统固定长话业务，分析其现状和发展趋势，指明竞争对手在长话市场上的表现，提出对策建议。 全文分为四章： 第一章为业务简介，介绍广东电信传统固定长话业务的种类和界定范围。 第二章为影响因素分析，从经济形势、资费、新业务、竞争对手等方面着手，分析它们对传统固定长话的影响。 第叁章为广东电信传统固定长话业务的叁年预测。具体采用时间序列方法和专家预测法，从定量和定性方面对传统固定长话业务作预测。 第四章提出对策和建议。
全波[2]2011年在《2011年广东电信彩色e家业务营销计划》文中指出随着移动电话对固定电话的替代愈演愈烈,以及高速成长的互联网业务对传统电信业务形成的强大挑战,固网用户离网率持续升高,用户增长速度再创新低,用户ARPU值、长途和本地话音收入均呈下降趋势。对于固定话音收入仍占相当比例的广东电信,如何实现固网业务的保存与激增是企业亟需解决的重要课题之一。为此,广东电信开始了固网增值业务的探讨和尝试:通过创新终端、整合业务,借鉴互联网、移动的良好商业模式如内容合作分成、企业彩铃、广告短信、搜索引擎、电子支付以及分众传媒模式等,通过强大的宽带资源,利用现网用户资源,开展丰富的多媒体业务,“以综合信息业务粘住客户,以后向价值链实现转型”。希冀利用固网上亿级用户的人气,在最终用户通信支出基本不增加的情况下,通过完善后向价值链,实现运营商ARPU值的提升。本文在此基础上提出了广东电信彩色e家业务营销商业计划书的选题,做出广东电信进行大力开展彩色e家业务营销的策略及相关计划安排。本文在大量阅读文献的基础上,并利用公司的内部数据,采用理论结合实际的方法,充分运用营销学的有关理论和方法,进行SWOT分析、PEST分析和目标市场分析,制定了公司的营销策略。本文主要介绍了广东电信的概况,通过广东固网市场的微观和宏观营销环境分析,采用SWOT法分析了公司的竞争优势,结合目标市场选择与公司的竞争优势,对公司进行了营销定位,制定了相应的4P营销策略。本文根据往年同类业务的增长情况、本地市场状况及有关投资计划安排情况,制定了2011年宽带营销目标,并提出了组织执行计划与控制措施。
卢扬明[3]2004年在《广东电信3G市场竞争策略研究》文中指出随着移动通信网对固定电话网替代性竞争的进一步加剧和3G牌照发放时间的日益临近,中国电信进入移动通信市场已经势在必行。本文从实际出发,引用大量数据和运用多种理论工具分析广东电信进入3G移动业务的可行性,以及广东电信对于3G市场的竞争优势。最后对广东电信进入3G移动市场的竞争策略进行归纳总结,提出建议。
张纪元[4]2005年在《广东电信网络投资与业务产品配比关系及投资效益评价模型研究》文中研究指明由于通信网络建设和电信业务经营的全程全网性,长期以来在通信企业中各专业网络投资与各业务产品之间没有建立一种配比关系,因此很难对各业务产品进行投资效益评价。本文从广东电信网络投资的现状出发,深入研究了网络投资与业务产品之间的配比关系,找出一套配比系数,并从投入产出和建设成本两个维度建立了投资效益评价模型,有利于公司从战略高度准确把握投资方向,提高网络投资效益和业务经营水平。摘要
孙宁[5]2003年在《中国网通广东分公司》文中认为在竞争激烈的电信市场中，广东网通公司业务发展迅速，但是部分地区受到互联互通限制，成本增加，业绩不理想。如何解决问题，如何完成总部下达的任务，如何制定语音产品的营销策略，未来的战略应该怎样调整，诸多问题摆在广东网通管理者的面前。 本文对从企业外部环境进行分析，通过PEST法，指出政治、经济、社会和技术对中国网通广东分公司发展的影响，网通将利用电信改革的机遇，利用市场机会，采取措施克服存在的问题，适应环境的变化。然后采用波特五种力量模型进行结构化分析，通过分析评价5种作用力在行业中发挥力量的强弱，充分认识广东网通所在竞争环境，从而有助于企业形成更好的竞争战略。 再对企业进行SWOT分析，研究如何充分发挥企业优势，避开劣势，根除弱点，扬长避短、探索机会和减少威胁，有效利用自己的资源，从而更好地适应外部环境变化的要求，挖掘并不断发展自身的核心能力，从而得出广东网通语音产品的发展战略。 然后，根据以上分析结果进行语音产品市场STP分析，对语音产品市场进行细分，进行目标市场选择和市场定位，并得出广东网通语音产品的营销策略。最后，简单分析了目前和未来广东通信行业的形势，提出了几点广东网通未来的战略调整措施。
洪林[6]2002年在《《案例》：广东电信东莞公司》文中研究说明本文是一篇典型的市场营销案例，全文由两部份组成：案例和案例分析。 案例部分对东莞市社会与经济情况、广东电信东莞公司及其它电信运营商、中国电信改革的总体情况进行了介绍，着重描述了东莞电信公话业务发展情况、东莞市公用电话市场的竞争情况、东莞电信公话业务新举措等。 案例分析部分主要运用市场营销管理、战略管理等方面的理论和实践经验，从东莞电信公司经营理念、东莞电信公话业务的竞争环境、SWOT分析、STP战略、4P’S营销组合、竞争反应模式等角度进行分析，对东莞电信公话业务做出简单评价，指出存在的问题，最后提出可操作性的营销策略建议。
廖莎[7]2002年在《《案例》：广东省电信公司》文中提出我国的电信事业一直处于大发展的阶段，建设、发展是政府和企业的主要任务，内部管理跟不上发展步伐，基本上处于粗放型的经营管理阶段，而电信业务的特殊性，其成本的确定和核算往往难度很大，财务管理上基本没有详尽的专业核算体系，许多业务成本核算不清，因而要从现有企业的财务出发，详细区分各类业务成本有一定困难。所以，应当建立一套科学的业务成本核算体系，对各项业务的固定成本和可控成本支出进行具体核算和控制，以此作为制定资费和开展业务策略的基础。 本文通过分析目前中国电信面临的竞争环境、中国电信在成本核算方面存在的问题和现状，提出广东电信本地网业务成本的测算办法，主要针对如何确定网络基本单元这个业务成本驱动因子，对目前的会计科目重新设计，提出建立电信业务成本核算体系的一些思路。本文分两个部分，第一部分是案例描述，第二部分是案例分析。 本研究的结论是：完善财务管理体系，合理地寻找产生基本网络单元成本驱动因子来分摊成本费用，建立成本测算中心，为企业的发展提供决策依据。
张峰[8]2009年在《铁通公司:32.4*155.852;专业化:19*59.3383;差异化:27.6*88.4902;区域化:11.2*42.03;电信业务收入:16*72.0965;电信:40.2*66.8481;运营商:32.2*69.4336;广东:195.925*287.694;中国铁通:15.2*73.1158;因特网接入服务:3*16.6673;篇长:62252》文中研究指明中国铁通广东分公司(以下简称广东铁通)是一个新兴的通信运营企业,具有七年的从业历史。从进入社会市场那一天起,广东铁通就陷入了电信、移动、联通等运营商重重夹击的困境中,随着国家优惠政策扶持的逐渐消失,通信资费的放松,通信市场的进一步开放,广东的通信市场的竞争将越来越白热化。如何在竞争的市场环境中不断成长,从而占有一席之地成为摆在广东铁通公司面前的一道难题,根据广东铁通的实际情况制定一个科学的发展战略是广东铁通公司发展的关键。这也是本文所研究的对象和内容。本文首先简要介绍了广东铁通的企业背景,回顾了广东铁通的发展经历,揭示了目前经营中存在的问题。然后通过阐述2008年中国通信产业的发展现状、趋势、竞争状况和市场格局,说明广东铁通的发展战略必须进行重新定位,方可生存发展。本文通过分析广东铁通企业的外部环境因素和内部条件,通过分析市场需求、市场竞争等方面,运用SOWT分析的方法,确定出广东铁通进一步发展必须坚持“专业化、区域化、差异化”的发展战略。提出了以差异化产品和服务为基础的差异化市场战略,并由此得出广东铁通在产品、价格、分销、促销等方面需采用的营销策略。在战略实施方面,结合广东铁通的实际情况,提出“突出专业化,做优区域化,实现差异化”叁大战略实施纲要。
林卫星[9]2003年在《广东省电信公司拓展移动业务的市场策略研究》文中进行了进一步梳理随着电信业的竞争加剧和中国电信有限公司的成功上市，广东省电信有限公司(以下简称广东电信)作为中国电信有限公司(以下简称中国电信)的重要组成部分面临着新的挑战，广东电信的业绩如何能够持续被投资者看好是决策者关心的重点领域。广东电信如何进一步发展业务，特别是如何拓展移动业务是广东电信迫切需要解决问题和特别关注的课题之一。 本文首先通过分析广东电信所处的宏观和微观环境，并利用波特的五种基本竞争力量理论对广东省内的移动市场行业进行分析，研究了广东电信拓展移动业务的可行性；然后，运用BCG矩阵、SWOT及价值链等工具，详细分析了广东电信的竞争优势，并重点研究利用竞争优势拓展移动业务的策略。研究结果表明，广东电信具有发展移动业务的竞争优势，在积极争取获得移动业务牌照的同时应尽早研究客户资源和移动业务，为提供差异化服务做积极准备。 为了加强研究结果的实践指导意义，本文从广东电信的实际出发，大量引用了相关数据和国外电信运营商成功开展移动业务的案例，并对广东电信拓展移动业务的市场策略提出了详细的建议，包括： 1．建立“以客户为中心”的经营策略，对客户进行详细分析。 2．根据客户的年龄段、性别和需求做好市场细分。 3．针对不同的细分市场推出不同的品牌，通过新业务的不同组合满足各种客户的需求，以达到差异化的目的。 4．积极培育终端市场，最好能参与到终端的研发和销售中去，这样将有利于配合业务的推出和避免终端的供货不足。 5．通过有效的措施，特别是发展娱乐场所、相片冲印店、美容院和商场等这些与顾客消费习惯密切相关的场所为代办点，进一步完善现有的分销渠道。 6．使用有效的促销方法以增加销售和扩大市场份额。 7．制定满足多种消费需求的、有针对性的资费组合来满足不同消费习惯的客户。 8．提供有吸引力的收费模式，视乎业务的特点决定采用包月制还是按信息量收费。 广东尖山广公叫扣收侈功业拧的巾场锻略川卜； 9．形成独具一格的业务模式。 IO．选取较为成熟的、商业化程度高的技术制式，这样会有利于在短时间内 建成网络和节约成本。 本论文既可以给广东电信作诀策参考，也对中国电信集团的相关决策有较强的现实意义。
杨帆[10]2001年在《《案例》：香港联科电信有限公司——发展战略研究》文中研究说明本文根据香港科联电信有限公司（以下称联科公司）的管理实践撰写而成，由《案例》和《案例分析》两部分组成。 《案例》采取微观到宏观的表现手法，系统地描绘出联科公司经营管理环境的深刻变化。揭示出在微观上以电信贸易为主的发展模式难以为续；宏观上不仅香港经济结构在急剧转型，国内电信市场和国际电信市场正发生根本性的变化；从股权关系上，母公司广东电信正在进行战略性分离重组，由此提出联科公司的发展战略定位和选择问题。 《案例分析》主要依据和运用战略管理理论，采取从宏观到微观、从外部到内部的研究思路，对《案例》提出的联科公司的战略问题，进行系统的PEST宏观环境分析和行业环境分析，揭示出外部环境因素变化带来的机会和威胁；进而系统地分析母公司广东电信与联科公司的企业能力和自身条件等内部环境因素，尤其是对联科公司在港中资公司的特殊身份的分析，揭示出联科公司自身的优势和劣势；采用SWOT分析方法，建立联科公司的可选战略；最后提出联科公司的发展方向和创新发展的叁大战略：国际化发展战略、合资改组战略和资本运营战略，以达到充分发挥联科公司双重身份的互补优势，创造双赢的战略效应。
参考文献：
[1]. 广东电信传统固定电话长途业务研究[D]. 梁昉. 暨南大学. 2001
[2]. 2011年广东电信彩色e家业务营销计划[D]. 全波. 华南理工大学. 2011
[3]. 广东电信3G市场竞争策略研究[D]. 卢扬明. 暨南大学. 2004
[4]. 广东电信网络投资与业务产品配比关系及投资效益评价模型研究[J]. 张纪元. 广东通信技术. 2005
[5]. 中国网通广东分公司[D]. 孙宁. 暨南大学. 2003
[6]. 《案例》：广东电信东莞公司[D]. 洪林. 暨南大学. 2002
[7]. 《案例》：广东省电信公司[D]. 廖莎. 暨南大学. 2002
[8]. 铁通公司:32.4*155.852;专业化:19*59.3383;差异化:27.6*88.4902;区域化:11.2*42.03;电信业务收入:16*72.0965;电信:40.2*66.8481;运营商:32.2*69.4336;广东:195.925*287.694;中国铁通:15.2*73.1158;因特网接入服务:3*16.6673;篇长:62252[D]. 张峰. 西南交通大学. 2009
[9]. 广东省电信公司拓展移动业务的市场策略研究[D]. 林卫星. 暨南大学. 2003
[10]. 《案例》：香港联科电信有限公司——发展战略研究[D]. 杨帆. 暨南大学. 2001
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