师资队伍的整合：重组、融合与再造——合并转制高职院校核心竞争力的形成，本文主要内容关键词为：师资队伍论文,核心竞争力论文,高职院校论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、合并转制高职院校核心竞争力（注：对高校“核心竞争力”，各种文献有多种说法，但本人认为，对高职高专学院来说，一支符合办学要求的“双师型”教师队伍才是支撑其可持续发展的核心竞争力。）的打造迫在眉睫
1999年以来我国高职教育实行“新机制，新模式”，许多成人院校也纷纷进行合并转制，究其动机无非是想通过整合资源克服以往办学规模小、市场定位不清、缺乏核心竞争力的“瓶颈”，以期在竞争日趋激烈的教育市场占一席之地。本文以广州城市职业学院为案例展开分析。
合并转制后的高职院校应该与它的前身有质的提升，并与普通高等院校相比在培养目标、培养要求、专业设置，教学内容、办学形式、师资要求等定位方面要有特色区别。其中，一支德才兼备、素质优良、结构合理、高效精干的“双师型”教师队伍更是其“突出重围”的核心竞争力。诚如美国哈佛大学校长科南先生所说：“大学的荣誉不在于它的校舍和人数，而在于它一代一代教师的质量。一所学校要站住脚，教师一定要出色。”《中国高等教育改革和发展纲要》也指出，振兴民族的希望在于教育，振兴教育的希望在于教师。高职院校“双师型”（注：对于“双师型”的提法，有人认为“双师素质型”可能更合适，但本人认为对“双师型”教师要求更高些。）教师队伍所拥有的关键技能和隐性知识是决定其竞争优势和办学绩效的决定性因素。
但是，盘点这些合并转制高职院校的师资队伍，其现状并不容乐观。以广州城市职业学院为例，其现有师资队伍不仅整体素质上还带有浓重的成人院校的“烙印”，在结构指标上与国家评估标准（下简称国标）也存在有很大差距。学院现有专任青年教师中研究生学历或硕士学位以上者占31.84%，虽超过了国标C级（合格）15%的要求，但未达到国标A级（优秀）35%以上的要求；高级职称占29.6%，虽达到国标C级(20%)的要求，但国标A级要求30%以上的标准未达到；专业基础课和专业课的“双师型”教师比例为28.2%，远未达到国标C级(50%)的要求，离国标A级(70%)差距更大；兼职教师占专业课与实践课教师人数比例为30%，超过了国标A级(20%)，而且高级职称只有13.32%（国标A级为30%以上），“双师型”教师只有12%左右。另外，理工科教师高级职称偏少，专业带头人群体相对缺乏，专业结构矛盾比较突出。由此可见，我院对师资队伍的整合迫在眉睫。
不仅广州城市职业学院如此，据广东轻工职业技术学院院长叶小明在《广东省高职院校教师队伍建设研究》课题报告中反映，广东省高职学院从1984年的3所发展到2005年的66所，高职高专在校生24万人，占普通高校本专科在校生的52.1%；招生数10.33万人，占当年本专科招生数的58.66%。但教师数量不够，素质不高，结构不合理，与广东省高职教育的迅猛发展极不协调。另据调查统计，广东高职院校教师队伍中具备高技术素质的“双师型”教师占的比例不足15%，离教育部规定的高职院校师资队伍评估的“双师型”优秀要求“占专任教师70%以上”的目标相距甚远。
从某种程度来说，高校就是知识型的“准企业”，企业的许多竞争和发展经验值得它学习和借鉴，譬如“并购”就是其中之一。我国的企业并购“80%以上直接或间接起因于并购后企业整合的失败，是因为企业并购者们很少或根本不考虑企业并购后的整合问题，不注意促进并购后企业的核心能力的提升和管理，被并购企业仍然保持着并购前的行为观念路径。”如出一辙的是，过去许多高职院校在建设中也存在同样的问题，或者因为避重就轻、急于求成，或者因为平均使力、没有重点，其改革的焦点没有高度集中于核心竞争力的打造和提升上，所以办学绩效总感觉没有质的飞跃。
二、人员重组——合并转制高职院校核心竞争力的优化序曲
（一）人员重组是整合的序曲
管理学家杜拉克认为：“管理者工作的最终产品是决策与行动，……其中最关键的决策是资源的分配。”人员重组是合并重组高职院校资源整合的必经之路和优化序曲。这些高校的前身受成人教育体制的制约，人力资源配置上普遍存在专任教师不足、专业归口不当、教研团队力量薄弱、竞争意识缺乏、教育观念陈旧、学术水平落后、实践能力缺乏等弊端，成为进一步发展的“鸡肋”和“瓶颈”。
（二）人员重组的效应
合并重组高职院校资源的有效配置对其发展起着重要的作用。美国哥伦比亚大学师范学院的亨利·莱文教授在2002年7月的中外大学校长论坛上说：“在过去的30年中，我们发现，不同大学的资源配置策略可以造成成本效益的天壤之别，不是2%或3%的差异，有时是400%或500%的差异。”
总结诸多合并转制高职院校的经验，人员重组虽难以具体量化，但至少能产生下列效应：
1.配置效应。通过重组，办学专业进行了合并和重新设置，避免了重复建设；同时教师们按照专业和特长纷纷归队，使师资的配置更为合理，专业师资力量大大加强。有的专业“强强联合”，加重了办成品牌专业的“砝码”；有的专业取长补短，相得益彰。
2.鲶鱼效应。通过重组，不同办学体制、教育背景、工作经历的教师难免会发生观念的冲突，但更重要的是能够扩大视野，互相学习，互相超越。柏拉图曾指出：“人类具有天生的智慧，可以掌握无限的知识”，教师群体大约90%-95%的巨大的潜能等待发掘。
3.羊群效应。一头狮子带领一群绵羊的力量远远大过一只绵羊带领的一群狮子。通过重组，教师之间的竞争更为激烈，通过竞聘和选拔使一批优秀的教师成为专业带头人和教学科研管理者，将为专业建设奠定坚实的组织基础。
4.破窗效应。原有的成人教育体制下，教师们基本上能胜任工作，少数人也能“滥竽充数”，为稳定团结着想，很少大张旗鼓地进行优化组合的举措，长期以来因循守旧，暮气沉沉。人员重组就像有人打坏了第一块玻璃，仿效者会去打碎更多的玻璃。按通用电气前总裁杰克·韦尔奇的管理经验，就是要“不断搅动锅中的水，让它旋转”。中国成语“流水不腐，户枢不蠹”说的就是这个道理。
（三）人员重组的隐患
大多数合并转制的高职院校经过人员重组，“尘埃落定”后重新审视，最初的喜悦会被一些忧虑所笼罩：
1.受“木桶效应”的困扰。如同木桶盛水的多少，取决于桶壁上最短的那块木板。高职院校办学水平的高低，取决于师资队伍的素质和能力。而人员的重组终究只是“存量盘活”，只能部分达到结构优化的作用，还容易被观念冲撞等“挤出效应”所抵消。而“双师型”教师队伍是难以通过这种途径获得的。
2.受“路径依赖”的困扰。多年来没有太大压力的办学环境，使成人院校教师们的教育观念、工作习惯、教学方法形成了严重的“路径依赖”。当这些“路径”受到外力强迫改变时，会产生逆反心理、精神压力甚至消极抵抗。
3.受“手表定律”的困扰。“手表定律”告诉我们，两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。不同的成人院校师资组合在一起，沟通交流是必要的，其价值观和经验会相互影响和渗透，问题是结果有可能会使他们对面前的工作无所适从。因此，整合师资队伍，用统一正确的价值观和规范来约束非常必要。
4.受“罗森塔尔效应”的困扰。“罗森塔尔效应”表明，任何一个人都需要受到鼓励和奖赏，以期激发潜力，创造成功。合并后的高职院校资源有限，难以做到点面结合，对师资队伍的培养欠全面和深入。这容易使教师队伍产生两极分化，处于弱势的教师将容易产生心理失衡和职业厌倦。
三、专业融合——合并转制高职院校核心竞争力的流程再造
（一）专业融合是整合的关键
正如浙江经济职业技术学院应智国在《论专业群建设与高职办学特色》中指出：“专业群（专业体系和实训体系）建设是形成职业技术学院的核心竞争力的主要途径。”专业融合（注：对于普通高等学校的合并，学科融合将有助于形成自己的特色，但对高职学院来说，“专业融合”的提法更切合实际。）是合并高校的基础性和关键性的工作。以专业融合为突破口，有利于推动学校合并过程中其它方面的融合，最终形成自己的办学特色。当然，专业融合也是实现师资队伍整合的载体和途径，从而形成核心竞争力的根本和突破口。
（二）专业融合实质性的绩效
1.有利于打造专业特色，创新课程模式
深圳职业技术学院、广东省轻工职业技术学院、番禺理工职业技术学院是“珠三角”地区高职学院中的佼佼者，它们成功的重要经验就是在专业建设上非常有特色。而作为合并转制高职学院的新秀在专业融合时更要体现“优、特、新”。“优”是指要巩固加强原有优势专业，“特”是指专业建设要体现以能力培养为主旨的高职教育特色，“新”是指要结合自身特色和社会要求进行创新。
课程设置体系的建构是否合理直接影响专业培养目标的实现。合并转制高职学院必须改变传统的课程模式，创新课程模式，要求：专业设置以市场需求为导向，以社会和地方产业格局为依据；课程开发以校企合作为基础，以职业能力为目标；课程内容以实践相关性为原则，以模块化为途径；课程体系以满足相关岗位群需求为原则，以强化实践能力为主线；课程实施以活动为导向，以产学合作为依托；课程评价以企业标准为指向，以综合职业素质为归宿。
2.有利于教师学以致用，增强实践能力
高职教育专业建设具有自己的特点，主要表现为：培养目标是高等应用型人才，非常注重综合职业能力的培养；课程设计趋向于双元型模式（注：按照理论课与实践课的整合程度，可将课程设置模式依次划分为准备型（以中、法为代表）、交替型（以英、美为代表）、渗透型（以日本为代表）和双元型（以德国为代表）四种模式。双元型整合程度越高，对教师的实践能力要求越高。）；教学过程的特点以实践性教学为主。因此教师的“双师型”素质和能力会决定教学质量的好坏以及培养目标的实现与否。
作为合并转制院校的教师大多数重理论，轻实践，不符合高职教育的要求。通过专业融合的过程，应当认识自己的差距，培养提高相关能力，尤其是重组与更新现有知识的能力（包括创新意识和创造能力）、实际专业操作能力、运用现代教育技术手段的能力、对学生的管理能力、自身职业生涯的规划能力等。
3.有利于建设专业团队，塑造团队精神
合并高校教师初期通常会存在怀旧情结、独立倾向和抵触情绪三方面的失衡心理（李卫中，2001），专业融合无疑是增强凝聚力的有效途径。通过教研室活动、精品课程建设、示范性专业建设、教材改革等系列专业团队活动，能够不断地释放团队成员的潜能，统一他们的职业价值观，增强他们的职业自豪感，促进彼此间的自觉合作。
（三）专业融合需要流程再造
由于专业建设指导思想发生了根本性的改变，合并转制高职院校的教师们在教学观念、教学习惯、教学流程等方面都面临着“流程再造”（注：“再造”一词，1993年由米歇尔·哈默和詹姆斯·钱伯尔正式提出，其含义是指：为了在衡量绩效的关键指标（包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率）上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。后来“再造”这个概念被其它领域广泛引用，其内涵和外延也大大扩张。）的挑战：需要建立“知识→素质→能力→生产力（财富）”的教育价值观，教学科研过程要注重市场需求导向、实用技能导向、竞争创新导向等；需要改变管理太粗放、设计欠科学的教学科研管理模式，通过“再造”业务流程，使其逐渐走上正规化、标准化、制度化。
在“流程再造”的过程中，也会凸显三个“瓶颈”问题。一是知识共享机制缺失问题。隐性知识（实践经验）在高职院校作用重大，但由于缺乏知识共享的氛围和机制，导制隐性知识难以模块化，复制、移植和分享困难，导致教师水平参差不齐，两极分化严重。二是增量带动和存量盘活的冲突。合并转制高职院校成立之初，因面临着专业带头人、高职称（或高学历）“双师型”人才的严重缺乏，加之对上级的承诺和评估的压力，通常会大力引进“空降兵”来加以弥补。我们不否认高级人才的作用，但“空降兵”能否根本性提高整个师资队伍的素质和能力，值得商榷，更何况，造成人才不足的原因与以往忽视师资培训、激励机制不健全有很大关系。三是形式改革和实质提高的反差。合并转制之初，各高职院校都非常重视形式改革，譬如严肃教学纪律、健全教学制度、规范教学流程、完善教学环节、加强考核监控等，这些诚然重要，也容易取得成效，但在评估的压力下，教师又往往会陷入另一种形式和制度的“路径依赖”，疲于奔命，事倍功半。
四、文化再造——合并转制高职院校核心竞争力的最终实现
（一）文化再造是整合的实现
完成了人员重组和专业融合，合并转制只是解决了“硬件”部分，如果没有好的“软件”驱动，高职院校这台“计算机”仍然不能高效运行，这个“软件”就是高职文化。高职文化的形成是成人院校合并转制成功的标志，也是其可持续发展的动力源泉。
高职文化与高职院校核心竞争力密切相关。首先，后者是前者的重要组成部分，教师只有扎根于学校文化中才能体现其价值；其次，前者决定着后者的积累方向，核心竞争力是学校实现目标的手段。因此，高职文化在高职院校核心竞争力的形成过程中发挥着不可替代的基础性作用。
（二）文化再造的策略
合并转制高职院校的文化形成不仅仅是解决合并各院校的文化冲突，它更是一个“文化再造”的工程。它是要将合并前各高校的文化通过比较分析、沟通融合、变革再造，以摄入、同化、增强、减弱和创新的方式，重塑成一种更新、更先进的文化——高职文化。这种文化在价值观、战略、结构、制度、人员、技能、作风七个方面都深深打上了高职教育的“烙印”，它是高职院校的“灵魂”，它为高职院校的改革和发展提供着不可或缺的价值导向、智力支持和精神支柱，发挥着导向、凝聚、约束、激励、调适和辐射等功能。
1990年共同发表《公司的核心竞争力》的Prahald和Hamle首创“核心竞争力”一词。他们认为组织的核心能力是“集体学习，特别是学习如何协调多种多样的生产技能并如何整合多重技术的源流”。杰克·韦尔奇也认为，“最终的竞争优势有赖于一个组织的学习能力”。针对合并转制高职学院的师资队伍整合，我们建议，要持之以恒地开展“第五项修炼”（注：“第五项修炼”是彼德·圣吉在总结以往理论，调查4000余家企业实践的基础上提出来的创新性理论，他认为企业（组织）要茁壮成长，必须建立学习型组织；五项修炼概括地说包括：自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。我们认为这“五项修炼”也非常契合合并转制高职院校的发展要求。）、“知识管理”等“文化再造”活动来建立“学习型的组织”，转换心智模式，建立共同愿景，重塑“自我超越”的师资队伍。
五、合并转制高职院校核心竞争力的形成任重道远
对于合并转制高职院校核心竞争力的形成，人员重组是前提，专业融合是关键，文化再造是源泉。人员重组阶段阻力不小，但进程会最快；专业融合阶段是改革攻坚阶段，其体系庞大、任务繁重；文化再造阶段是深化整合阶段，办学模式开始“脱胎换骨”，并标志着合并转制的真正成功和可持续发展动力的形成。
以广州城市职业学院(GCP)为例，2005年由四所成人院校合并挂牌，实行转制。两年多来，学院大刀阔斧地进行全方位的改革，已取得重大的成效。如今理念统一、制度完善；政令畅通、效率提高；赏罚分明、考核严格；流程规范、监管严密。但和示范性高职院校相比，该院还存在相当大的差距。原因就在于其核心竞争力的缺乏。综合分析其师资队伍，还存在较多的问题：整体素质有待提高，学历层次仍然偏低，双师素质教师比例极低，兼职教师来源单一，副高以上职称教师集中于文科类专业，学术与专业带头人缺乏，专业结构矛盾比较突出等。因此该校改革伊始，就制定了“质量立校、人才强校、特色兴校、文化塑校”的长远发展战略，也确立了以师资队伍作为核心竞争力的根本竞争战略。
总之，对于绝大多数合并转制院校来说，要想“突出重围”，核心竞争力的确立不可或缺；而要形成核心竞争力，其任重道远，不可一蹴而就。
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