国企人事制度改革难点剖析，本文主要内容关键词为：难点论文,国企论文,人事制度改革论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在当前的国有企业改革中，人事制度改革的难度不可低估。要走出传统的人事管理制度的困惑，步入现代企业人事制度的良性轨道，需要攻破若干层坚冰，突破改革传统人事制度中的若干个难点，化解一系列利益调整中出现的矛盾，一步一个脚印地走向成功的彼岸。基于近年来对这个问题的研究和实践，本文试图对国有企业人事制度改革的若干难点进行剖析，从中得到一些有益的启示。
从多年来的改革实践中不难看出，在国有企业的各项改革中，人事制度改革相对滞后；人事制度改革具有相当的难度，小改小革、修修补补难以达到预期的目标；对外部环境有相当大的依赖性，缺少市场环境下的人才市场，缺少社会劳动保障体系和其它配套的改革措施，人事制度改革很难进行；人事制度改革涉及国家、企业、个人的多种利益调整，是一项复杂的系统工程，需要总体规划，分步实施。经过近20年的探索，这项改革的内外部条件趋于成熟，改革的承受力大大增强，抓住当前的有利时机，大力推动这项改革，将会给新世纪的国有企业发展奠定重要的基础。
一、国有企业人事制度改革的若干难点
（一）国有企业的用工制度改革
1995年实行的《劳动法》打破了我国延续多年的用工形式。然而，用工制度的改革并不容易。首先，这种变化难以为广大在职职工接受，他们对重新确立劳动关系抱消极态度。一些企业采取“老人老办法，新人新办法”进行折中，由于近些年国有企业新增职工比例不高，难以起到全面改革用工制度的根本作用。当前，尽管有大批职工下岗，“另谋职业”，但是由于没有与原企业解除劳动关系，所以他们继续享有原企业的基本工资、医疗和住房等福利，继续吃国家大锅饭的问题没有根本解决。
其次，实行合同制用工的本质，是企业根据生产经营需要，决定职工的数量、质量、结构，进行动态管理。而在实际执行时却并不容易。多项实践表明，按照合同制用工，从社会上公开招聘的效果不理想，一些热门行业的应招人数往往超过需招人数几倍，十几倍，工作量很大成功率却不高；一些冷门行业又往往无人问津。与此相对应，解除劳动合同也不容易，当企业“选择职工”时，往往无人出面去做这种“得罪人”的工作；而当职工“选择企业”时，则可以不辞而别，使企业手足无措。这时人们发现，当企业试图按照市场供求规律实行用工制度改革，确立新型劳动关系时，无论是政府，企业，还是新老职工，对此都感到十分陌生，从传统体制的惯性中冲出来感到力不从心，望而却步。
（二）国有企业的用人制度改革
市场经济向企业提出了挑战：失去人才，将失去市场；“竞聘上岗”、“双向选择”启动了用人制度的改革，但在实际推广过程中仍然步履艰难。
首先，无论是任命还是聘用，在国有企业里必须是组织行为，每个环节都要有“集体研究”。聘任制还十分强调公开公平。这样，如果在企业里普遍推行聘任制，从本人申请、民主测评、公开答辩，到集体决策和报批，工作量之大，环节之多，将使企业无法承受。这种制度强调了公开性民主性，但是没有回答所有权和经营权的关系本质。因此，在实际推行中往往出现众说纷纭、难以统一的认识问题，进而制约着这项改革的深入进行。
其次，考核标准和方法十分复杂，仅靠人事部门难以做到科学，准确，及时。80年代初试行的承包制和后来的利润包干试点之所以中途而废，主要原因之一是考核指标单一和缺少制约。目前一些企业在总结历史经验教训基础上实行的“目标责任制”考核办法具有较强的现实性。但是，综合考核指标源于企业各个部门的主要业务指标，企业当年的业务指标源于企业近中期发展战略目标，除了企业内部各项因素之外，还必须考虑外部的影响因素，把这些内容综合起来，浓缩成几项“公正”的指标，形成动态管理，要求很高。就目前多数国有企业而言，还不具有这样高标准的管理水平和能力。
再次，除了企业自身的承受力之外，职工本人，家属和社会的承受力也是重要的制约因素。按照人们的习惯思维，提升是荣誉，易于被接受；而解聘或下岗，往往被视为“犯错误”，“有问题”，给家属和社会带来的振动甚至大于当事者本人。“人言可谓”将迫使一些人驻足不前。用人制度的深入改革还有待时日。
（三）国有企业的分配制度改革
分配制度改革是国有企业人事改革中最为复杂的一项工作。国有企业工资分配中存在着许多“怪圈”。例如，工资分配水平与企业的经营效益没有直接联系，人工成本在企业核算中被视为刚性指标；与工资分配水平最为密切的两个因素（本企业历史水平、本地区或本行业水平）相互攀比上升，而这两个因素与企业的经营成果并不一定联系密切。这也是80年代以来工资改革苦苦探索、最终不能成熟的重要原因之一。
从工资性收入的构成看，工资收入往往小于奖金收入，而奖金的发放又采取“轮流坐桩”的办法。
从工资性收入的来源看，往往是预算内的来源小于预算外的来源；各种名目的帐外收入，使越来越多企业的工资来源出现“黑洞”。
在分配制度改革中另一个突出矛盾是，对企业经营贡献大的部门，不一定比贡献小的部门收入多；盈利性企业职工的收入，不一定比亏损企业职工收入多。这时，如果不能给盈利企业恰当地提高工资，优秀的人才将逐步外流；同样，如果亏损企业的工资因财务状况恶化不能保持在原有的水平，业务骨干也将外流，从而加剧亏损企业的经营难度。当这种两难选择出现时，人们发现，工资在经济运行中的械杆作用微乎其微，有时甚至是负面作用。至于工资收入多年来在地区间和行业间形成的差别，演变至今的结果，无疑给今天解决这个问题增加了复杂性。破译这个难题，成为国有企业改革攻关的焦点之一。
（四）企业经营者的任用和管理
首先，如何评价和产生经营者。经营者除了对国有资产有高度敬业精神，还必须具有一流的技术知识、理财能力和很强的组织协调能力。显然，在传统体制下难以选拔和产生这样的经营者。体制转轨的十几年里，人们对以下两种情况十分关注：一种是有些大胆的敢于“吃螃蟹”的人，在企业改革中大刀阔斧，名噪一时，随后由于多种原因中途“夭折”，从此他们与企业一起“消失”了；另一种是有些经营者经过不懈地努力，获得成功，于是很快另有任用，他们一旦离开成功了的企业，已经积累起来的财富很快被“消化”掉，人们只能在回忆往事中叹息。这两种案例的不断发生，给更多的经营者带来的影响是，“平平稳稳，少出风头”，企业因此也就平平淡淡。这种情况发人深思。是人的问题，还是体制和机制的问题？
其次，是企业经营者的市场价值。目前人才市场上开始形成一个企业经营者的特定市场，并且有一般意义上的价值标准，这个标准和他们所能产生的效益有密切关系。然而，当前绝大多数国有企业还无法接受已经形成的市场标准，企业内部的现实和企业外部的市场呼唤出现了剧烈的撞击。进而，国际上通行的能够将企业经营者责权利结合在一起的股票期权、年薪制等办法，在我国的民营企业、三资企业、集体企业已经开始采用，而在国有企业的广泛推行还存在着若干障碍，对国有企业经营者的激励机制仍然难以到位，从而影响人事制度一系列改革。
再次，是如何在对企业经营者实行激励的同时，进行有效的监督和制约。传统体制下，这种监督和制约的重心在企业内部，在企业的领导班子之中。一般来说，企业正职所负的责任数倍或十几倍于副职，而权力是在企业班子的集体领导之下，利益上则是正副职相差无几。这种格局下，要么大家和和气气，工作平平淡淡；要么互相制肘，力量抵消。所以，很多企业经营者坦言“搞平衡的压力太大”，有些甚至直言“千刀万刮不当一把”。
二、在学习和改革实践中得到的几点启示
（一）人事制度改革的核心是激发和调动广大职工的“潜能”
国有企业完成两个根本性转变的重要任务，就是要根本改变“铁交椅”，“大锅饭”，“平均主义”的逆向作用，把不起作用的杠杆或起反向作用的杠杆调整过来，使“人工成本”与企业的自主经营自负盈亏相结合，并成为企业内部的“市场法则”。
（二）人事制度改革需要理论研究上的突破
伴随着各种商品市场的形成和发展，我国的人才市场不可避免地出现和日见规模。通过这个市场，一批又一批国有企业的人才流向机制灵活的三资企业，民营企业，推动了其它经济成分的发展，而绝大多数国有企业却陷入困境。总结改革开放十几年来的实践，纵观国内外现代企业制度变革的过程，不难看出，产权制度的改革势在必行。也就是将所有权与经营权明确分离，在国有企业中普遍推行经营者年薪制和股票期权制，参照市场标准和运行方式，改革企业内部的用人制度和分配制度，从而把市场上的“看不见的手”与企业内部的另一支“看不见的手”结合起来，带来国有企业资本可持续的保值增值。这是建立社会主义市场经济体系过程中，国有资本的最大利益。我们期待着这方面的理论说明获得新的突破，使这项改革尽早推开。
（三）建立激励和约束机制和制度保证
实践表明，在国有企业中进行的人事制度改革，成功者常有一些特定因素，如企业主要负责人敢于大胆改革，在本企业任职稳定，并且他的上级能够给予有力的支持，共同承担改革振动带来的压力。如果缺少这些特定因素，那么国有企业的激励和约束机制难以建立，难以持久，难以成功。解决这个问题的根本方法是，大幅度减少人为因素，进行全面的制度建设。对于目前盈利企业，制定以利润增收为主要内容的目标责任体系和相关考评办法；对于目前亏损企业，制定以减亏增收为主要内容的目标责任体系和相关考评办法。这样可以在系数折算的基础上，用同样一把“尺子”去度量每一个企业的经营成果，进而去评价每一个企业经营者的优劣，确定奖励标准和相关使用政策。从约束机制的制度建设来看，要将监督制约的重心从企业内部转移到企业外部，普遍推行董事会、监事会、稽查特派员制度，并和社会审计、会计、资产评估等结合，既大大加强企业依法经营的监督检查，又大大减少企业内部的摩擦和“内耗”，使企业经营者在法规和制度的约束下充分发挥“潜能”。
（四）企业人事管理的“工业化”改造
理论研究和实践探索都说明，企业人事制度改革是一项复杂的系统工程，它需要透过企业内部复杂的生产过程，把千头万绪的管理“标准化”、“人格化”，并有机结合起来；与此同步，还需要把企业与外部的复杂关系进行整理和规范，如同著名的泰勒先生将劳动者的动作进行分解和标准化从而奠定了一个时代的企业管理基石一样，现代企业的人事制度也需要进行详尽地分解，对管理的过程“标准化”，正确地解决每个管理链条上的责权利问题，进行全面的“过程”控制，这实际上就是企业人事管理的“工业化”改造，是现企业的管理基石。
（五）培育和发展企业经营者的人才市场
企业人事制度改革需要有一个良好的外部环境，其中十分重要的是有一个健全有序的人才市场。首先需要建立相应法规，明确企业经营者人才市场的准入原则和相关条例，明确退出标准和制约手段，规范市场行为；同时要加快改革对企业经营者的管理办法，将过去的上级主管部门管理为主转变到以市场选择和淘汰为主上来，为企业经营者的成长创造良好的外部环境。
（六）培养专业化的企业人事管理队伍
近些年来，国有企业人事部门的牌子发生了这样的演变，从人事处（科）改称为人事教育处（科），而有的先行者干脆挂起“人力资源部”的牌子。这些尽管是称谓上的变化，却反映出企业发展对人事部门工作内涵的新要求。在市场经济条件下，人们不仅仅把人事工作作为一项具体的事务性工作，不仅仅是对现有职工的工作岗位，工作效绩，工资分配进行一般的配置；而是要作为一种“资源”去开发，培养，使用，最大限度的有效配置，要实行全员全口径的动态管理，实行对人员的“投入产出”组合管理。显然，市场经济的深入发展向国有企业人事管理工作提出了不容回避的挑战，而目前绝大多数国有企业从事人事工作的人员素质和人员构成还远远不能适应这种新的挑战。改造、培养、提高人事管理队伍，使他们走进已经初具规模的人才市场，清楚企业发展需要什么样的人才，怎样才能获得企业所需要的人才，从被动式管理转变为主动式管理，从传统的人事管理转变为充分挖掘“潜能”的市场化管理，这是企业人事制度改革的重要前提。