岗位价值精细化管理，本文主要内容关键词为：精细化论文,岗位论文,价值论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
陕西陕煤黄陵矿业有限公司（简称黄陵矿业）通过对岗位价值的成本、安全、质量、绩效、工效和信息进行细化和整合，实现严密闭环的岗位价值精细化管理。通过引入内部市场机制，强化五项基础管理，应用管理信息平台和科学绩效考评体系，使岗位价值管理关键因素优化组合，既规范了管理，提高了效率，又创造了岗位价值。
岗位价值精细化管理可以概括为“一个机制、二个体系、五项管理、一个平台”。其中“一个机制”是指内部市场机制，就是将企业内部各单位和各岗位按市场化要求形成市场经济的关系，借助于市场的自动调控能力，实现企业优化生产要素配置。“二个体系”是岗位价值核算体系和绩效考评体系。“五项管理”是全面预算管理、全员岗位成本管理、全员岗位安全管理、全员岗位质量管理和全员现场管理。“一个平台”是岗位精细化管理信息系统。
明确思路
以企业文化为引领，以人为轴心，以岗位为载体，以人的自觉能动性为依托，采用最适宜的科学管理方法和管理工具，精确掌控管理操作环节和重要点，把标准化的管理落实到每个岗位、每个人、每件事、每一环节和每一时间点，降本增效，最终实现“岗位增值、企业增效、员工增收”的总体目标。
具体路径以全面预算管理为基础，对“五项管理”进行细化、改进、提升和优化，构建企业内部市场，确定岗位经营主体，以订单合同为主线，建立内部价格结算体系，按照市场化运作的原则，以订单的形式实现产品或服务在工序上下游的传递，并依据公司核定的内部市场价格完成结算，从而构成一个完整闭合的市场定单链和价值链，形成以岗位个体为市场核算单元的市场核算体系。依托财务管理信息化平台，精细核算岗位经营成果，通过岗位绩效考核，实现损益和考核明细到岗，形成岗位自主经营，实现岗位的责权利有机统一。
建立机制
矿井的内部市场运作流程如图1所示。生产和辅助区队将本矿下达的计划落实到班组，班组进一步安排到岗位；岗位将生产所需要的材料、运输等逐级提交班组、区队，由区队在内部市场中购入；供应部、运输队等部门依据合同（契约）提供相应的商品（产品、服务），完成内部市场的交易活动；交易中出现的争议，需要按照程序交由仲裁机构解决。月末，结算中心依据区队所完成的工作量和定额（区队材料、运输等卖出明细）计算区队收入，依据区队材料、运输等购入明细计算区队支出；每日，通过归类统计可计算出班组、岗位的收入和支出。实现内部市场交易的日清日结。因此，明确矿井的“内部主体、内部要素、内部价格、内部机制”是做好内部市场化管理工作的前提和基础。
1.确立内部市场主体
一号煤矿在内部核算方式上实行四级市场主体运作，一级是矿级，二级是区队、科室，三级是班组，四级是岗位。在会计核算方面，各主体以自身作为核算单元，采用内部市场核算方法进行收支计算。一级市场按照产品和服务价格结算，通过结算中心相互划转费用。采用材料结算单、设备租赁结算单等作为结算方式；二级市场采用内部结算票据模拟会计核算；三、四级市场主要采用打分法核算。各级市场主体层层细化，预算指标逐级、逐项得到分解，市场效益显著。
2.明确内部市场要素
突出以“材料供应、设备租赁、设备维修、内部运输、劳务结算”为五大项目的内部市场要素，逐步深入和延伸要素项目，不断扩充内部市场化要素内容及范围。各项目要素之间相互联系，相互补充，构成一号煤矿特色的内部市场运行要素。
3.制定内部市场价格
结算价格是内部市场正常运行的基础和保障，制定内部结算价格应力求价格准确、全面、合理，并编制成册，内部发行。同时，根据内外部市场的变化情况，及时对价格体系进行修订和增删，使价格趋于合理。内部市场价格种类主要有：①编制价格，以劳动定额和材料定额为依据；②市场价格，以社会市场价格为依据；③协议价格，由内部市场主体协商确定；④现场写实价格，既没有统计资料价格，又没有劳动定额和材料定额的价格，通过现场实测确定；⑤竞标价格，通过竞标产生的价格等。无论是哪一种价格种类，最后都要根据实际确定为内部市场结算价格。
4.完善内部仲裁与索赔制度
在岗位价值流形成以后，为及时处理内部市场价值主体间的结算、服务等纠纷，保障岗位价值精细管理工作的正常运行和健康发展，必须成立煤矿内部市场纠纷调解仲裁机构。内部仲裁机构负责修订仲裁及索赔制度和程序，并组织实施；负责受理仲裁调解申请，并召开仲裁调解听证会议；对受理的“仲裁调解申请”要作出调解或仲裁决定，建立运行内部仲裁与索赔制度是内部市场运行的必备条件（见图2）。
构建体系
1.构建岗位价值核算体系，科学、准确地核算岗位价值
实现岗位价值最大化是岗位价值精细化管理的最终目的。岗位价值核算体系的主要内容包括岗位划分、岗位评估、岗位定额测算以及岗位价值核算。
岗位划分，煤矿根据工作性质、工作任务、占用设备情况、消耗材料和配件情况划分岗位，以建立最小经济核算单元为前提，使核算管理细化到岗位、最终细化到每一位员工。
岗位价值评估，是对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。岗位价值评估着眼于从事该岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。黄陵矿业采用因素计分法进行岗位价值评估，即把影响岗位价值的因素作为评价依据。
测算岗位定额，依据三大类定额确定：第一类，岗位材料消耗定额，即材料消耗量较大，能按照工作任务完成量核算材料消耗量的一类定额。如综采队的采煤机岗、刮板运输机岗、胶带运输机岗可定为吨煤材料消耗；第二类，材料消耗定量指标，即材料消耗与工作量关系不大，与工作时间直接相关的一类定额。定额可定为月消耗；第三类，岗位效益定额，即岗位材料消耗量较少，但能创造很大效益的一类岗位，如洗煤厂洗煤工岗，岗位定额可定为矸中带煤率。
岗位价值核算，以岗位消耗定额和实际效益为依据，按工作任务计算岗位收入，将材料费按岗位进行归类分配，结合效益定额和工作任务核算岗位支出。岗位价值系数=岗位收入/岗位支出，系数＞1为正价值，系数=1为零价值，系数＜1为负价值，以此修正岗位薪酬，激励员工岗位增效，增加正价值，避免零价值，消灭负价值，真正实现“管理到岗、量化到岗、核算到岗、考核到岗”（见图3）。
2.设计卓越岗位绩效考评体系，有效激励和引导员工行为
绩效考核是岗位价值精细化管理有效实施的切入点，煤矿考核体系主要分为部室（区队）、岗位、个人三层级，分别对应部门绩效、岗位绩效和个人绩效。各层级考核均需按图4所述流程进行。
绩效考核结果最重要的运用即为工资分配。按照全面预算要求，实行工资总额包干使用。推行“内部模拟市场和以安全效益为主体”的工资分配制度，通过三级绩效考核结果，对工资总额进行分级分配，变生产型管理为安全效益型管理，保证矿井生产协调稳定和职工工资正常增长。从矿级到区队，建立了“结构考核+成本费用节超转化”的“721”工资核算模式。依据每日员工生产得分、岗位绩效考核、岗位价值系数形成当日员工的收入。实现岗位价值和员工收入的“日清日结”（见图5）。
财务核算的方法，使岗位实现由“统计核算”向“会计核算”的转变，以此来挖掘岗位利润源，实现自身“岗位价值”最大化的管理方式。
即时核算
信息化网络是实现岗位价值精细化管理的平台，结合煤矿生产经营的流程，设计煤矿岗位价值核算软件系统，将核算终端扩展到各区队，在主要的公共场所设置LED电子显示屏，使每位职工当天就可以了解到自己创造的价值是多少，以此来激发广大职工的主观能动性和创造性（见图6）。
