新经济下的绩效考核——与麦肯锡公司徐浩洵先生对话，本文主要内容关键词为：新经济论文,绩效考核论文,麦肯锡论文,公司论文,徐浩论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
绩效考核作为企业人力资源开发与管理工作的重要环节，已经越来越受到国内企业重视，它与企业的发展、员工个人绩效息息相关。
麦肯锡自１９８５年在香港建立办事处以来，已经扎根中国十数年，直接为中国企业提供咨询服务。它所倡导的绩效考核体系有哪些独到之处？当前中国企业在绩效考核方面都存在哪些问题，面临何种挑战？新经济浪潮来袭，又会对绩效考核产生什么影响？
曾经为多家国内外大型企业提供咨询服务的麦肯锡公司副董事徐浩洵先生对此有深刻、独到的见解。
找出价值的驱动因素
记者（以下简称记）：总体而言，您认为企业绩效考核规划应如何制定？
徐浩洵（以下简称徐）：我们认为，绩效考核首先必须评估企业怎样创造价值，然后通过价值树的方式来进行分析。
在一些比较传统的企业当中，销售和成本对企业很可能最关键，因此在绩效考核中要把如何增加销售和节约成本作为最关键的因素进行考虑。而对于新兴高科技企业，考核应侧重于产品创新和销售渠道管理，如何用最快速度提供最好的服务，将最新产品提供给最有价值的客户。
因此，我们首先要找到创造企业价值的驱动因素。第二步，应考虑如何将这些驱动因素分解成为绩效评估指标，即如何用量化的方式进行考核。第三步是如何及时得到有关整个运作的信息反馈，然后制定一个很好的行动计划，并随时修改这些业务考核的指标。
值得注意的是，每一项考核都要有详细、精确的指标，企业领导人与他的下属们应建立业绩合同，公司在每一个季度都应该召开业绩评估会，看完成的目标和指标的情况是什么样的。
记：对于不同产业、不同企业，规模大小与企业文化各不相同，绩效考核的设计上是否必须要“度身定做”？
徐：绩效考核一定要度身定做，因为企业创造价值的驱动因素是不一样的。对任何一个企业或行业，它必定有一点或在一个方面是独特的，所以我们需要找到它的关键驱动因素。你如果对一个高科技的企业非常严格地考核它的成本，这个企业就很难获得成功；如果对产品质量、顾客满意度，以及与竞争对手相比，推出产品的时间周期等进行考核，就会变得很有效了。在任何一个产业，从某种意义上说，职能部门所起的作用是类似的，但考核的指标是不一样的。关键在于找出价值驱动因素，根据实际情况将指标层层分解到不同的部门与个人。
考核不仅是领导的事
记：如何让考核与人力资源的其它环节（如培训、晋升、薪酬）等相结合？
徐：绩效考核工作顺利进行离不开公司整体人力资源规划与组织架构的建立。在一个权职不清的企业，你很难建立一个客观合理的考核体系。在一个好的组织架构中，一桩事做对了，一桩事做错了，都应该有非常清晰的责任制度。另一方面，如果你的绩效评估不能与薪酬、调整体系等环节结合，那也是一个肤浅的方案。另外，有效的培训也应是基于好的绩效考核，因为对不同的人的考核有两点，一个是个人绩效的考核，另一个是管理素质的考核，只有通过严谨的考核之后，你才能知道员工将来发展的方向，或者说应该提供什么样具体的、有针对性的培训。
记：有人认为绩效考核是企业上层领导考虑的问题，与基层员工无关，真是这样吗？
徐：这种看法是完全错误的。我们曾经为国内一家特大型企业做过一个项目，他们目前大致已经签定了５万多份业绩合同。这种合同是由企业内部最高层领导与中级干部，中级干部与基层干部以及员工之间逐级签定的合同。一个集团的总裁如何把他的目标分解到业务群，业务群的目标如何把它分解到下面的运作公司；运作公司总经理的目标如何把它分解到副总经理；副总经理的目标如何把它分解到部门，部门的目标又如何分解到个人。经过层层分解，越往下目标越具体。这就好比一个餐馆，餐桌的干净与否往往是一个服务员的责任，但是服务品质则是餐厅经理的责任，他应该考虑如何把服务品质的责任分解到他的服务员，他的厨师，他的领班经理。只有这样才能够真正追求他所要的服务质量。
麦肯锡经验
记：请您介绍一下麦肯锡为企业提供在绩效考核方面咨询服务的具体做法，怎样自我评估客户对麦肯锡服务的满意度？
徐：根据项目长短，我们做的内容是不一样的。一般来说，一个２—３个月的绩效考核评估项目，我们会为企业建立一套很好的体制，然后我们会花半个月或一个月时间在小范围内进行试点。在前期的工作中我们有大量相关技能的转移，我们采用开放式的研究和设计，使小组成员对整个方法都有清楚的了解。这样做有两个目的，第一，对方案的操作性进行进一步的证实和完善。另外也可以提高对整个推广工作的信心。使最高层领导和员工真正看到方案的合理性，这对将来的推动会有很好的作用。对于一个比较大型的企业，我们也会对推广工作进行跟踪，这些企业中往往有不同的业务群，在不同的业务群，在不同的地区，在不同的行业有不同的企业文化和环境。
我们认为客户对麦肯锡最好的评价就是还会继续聘请麦肯锡，我们追求的目标是成为客户的长期服务者，很重要的一点是能否为客户解决问题，为客户提供切实可行的解决方案；能否与客户很好地进行沟通，包括语言上的沟通，书面上的沟通；能不能为客户提供优良的培训，建立客户的技能。这些都是建立长期服务关系的基础。
记：麦肯锡如何对员工进行绩效考核？
徐：麦肯锡有一个总体的考核方式，客户对你工作的满意度是我们追求的指标。但从另一个方面又很难说麦肯锡有一个统一的考核指标。在麦肯锡，每一个部门，每一位员工都有不同的绩效考核指标。比如，对我们内部客户小组支持人员主要考核的是员工在为小组提供支持工作的时候工作的积极性和创造性。再比如制作咨询报告的人，我们会对他们的工作速度、质量、创造性进行非常严格的考核。对麦肯锡的企业咨询顾问，我们又会对他们解决问题的能力，沟通的能力，对整个内部技能建立的能力，客户满意度等设计出非常详细的指标。不管你的职位是什么，对每一个指标的考核都有十分详细的描述。
中国企业面临的挑战
记：目前中国有很多优秀的企业，他们在企业内部绩效考核方面存在哪些问题和挑战？
徐：国内的不少优秀企业虽然它们的机制比竞争对手来得要好，但它们在考核方面仍需完善。如果把这些企业分为国有企业、民营企业及合资企业，我想对他们来说都会有自己所面临的挑战。很多民营企业或许说前段时间有一定机遇，发展得很好。但现在它所面临的市场竞争已经非常激烈，真正的机遇性机会已经不太多。因为发展很快，很有可能没有形成一套很好的管理体制。它可能十分注重价值创造，因为它本身就是产权的拥有者，希望员工为它创造价值，但所面临的困难是缺乏一套优秀的考核机制，没有一个很好的方式和方法真正把它所追求的目标通过考核的方法加以落实。
一些大的国有企业的领导都是比较优秀的，凭资历，政治背景做企业领导的人已经不是很多了。但不少情况下他们往往会发现自己整天非常忙碌，每天要面对许多烦琐的工作。这使他并没有充分的时间考虑整个公司的战略，将来的发展方向。因为没有一个很好的考核体制，导致最高层的领导人虽然有很好的期望，但在选拔人上存在很大问题。没有一个好的考核体制，就不会有好的竞争激励措施，没有好的竞争激励措施，就不能在最大范围提高最优秀员工价值创造的积极性。因为体制不好，可能会埋没一部分人才，使一部分优秀人才流失。合资企业的考核机制相对来讲比较好，但是否能够把这套机制和中国的实际联系到一起却是个问题，应该设法将考核机制与中国的文化有效地结合。
记：考核对企业文化建设有何影响？
徐：由于历史的影响，很多中国企业的文化往往是一种口号性的东西。如何真正落实到行动上，其中关键一点是，明确在整个绩效考核当中，奖励谁，奖励哪一种行为；惩罚谁，惩罚哪一种行为，这是建立企业文化的根基。一个企业也许是用业绩价值作为企业文化的基础，但如果你的考核不与它兑现，或者没有一个很好的绩效评估指标的话，你就不可能有一个好的考核系统。没有好的考核系统，就不可能真正运用激励杠杆来建立优秀的企业文化。
新经济的影响
记：进入新世纪，新经济浪潮对企业的绩效考核有何影响？
徐：在新经济条件下，考核会变得越来越严格，对考核的要求越来越高。美国通用汽车公司的人均产能大约是８万美元，但是对于那些新经济公司，他们的相对数字大概是通用的几十倍，甚至几百倍。
新经济的一个重要特征就是，员工可以创造巨大财富，以前这种财富的创造大都是依赖固定资产，通过机器、设备来产生价值。新经济的重要特征是无形资产可以创造更多的价值，而这些无形资产是靠人来创造的。
在这种形势下，身为企业最高领导者应该意识到绩效考核要分为两个方面，一方面是绩效的考核，还有一部分是管理措施、管理能力、品德方面的考核，这些对中国企业至关重要。如何为员工建立一个快速提升的通道，把他们推到公司最关键的岗位，很关键的一点就是，必须很明确找出那些业绩做不好的失败者。
同时，通过考核可以找出企业中业绩突出的超级明星，如果没有好的考核，身为领导者你很难发现自己所需要或应遭淘汰的人才。