虚拟部门化解职能条块分割，本文主要内容关键词为：条块分割论文,职能论文,部门论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
案例
郭士纳运用精简和重组使蓝色巨人 IBM成功转型之后，IBM的高层领导者认识到，要加速转型，IBM还需找到一条新的途径将标准化的方法引入到与客户、合作伙伴、供应商和员工之间的无缝整合中，同时也需要各个产品部门在市场中保持尽可能高的竞争力。
1994年，公司产生了原始的“随需应变”理念。2003年9月，IBM成立了一个独立的部门——IBM全球随需应变部，该部门实际上是一个虚拟部门，主要职责是负责各个部门之间的协调。在这个部门里，只有随需应变业务总经理Ross Mauri一个人，但是IBM下属的各个集团的负责人都归他协调。该总经理负责协调 IBM内部的各种资源。另外，该公司还打散各自为政的事业部，鼓励协作的、能动的跨组织跨地域的作业模式。
三年来，“随需应变部”的设立进一步提升了IBM的竞争力。
分析
从上述案例来看，IBM通过设立一个独立的虚拟部门——“随需应变部”来打破部门边界，打散原有组织结构产生的相对独立的业务单元，有效协调各自相对独立的部门，真正以一个完整的 IBM的形象来面对客户，起到了与客户之间“无缝连接”的作用。而该部门对客户需求、市场机会以及外来威胁能够作出快速反应，从而进一步提升了IBM的竞争力。
从组织结构上来说，组织结构的设计决定了各部门和各岗位的责任和权力分配。各部门和员工在工作的时候往往是从自己所在部门或岗位的角度出发考虑责权问题，而很难主动从企业的全局出发来考虑问题。所以，企业组织结构的设计在很大程度上决定了部门和员工工作的出发点，也在很大程度上造成了各个部门各自为政，形成一堵封闭的“墙”，从而使部门间在处理问题中往往会产生各种矛盾。如果一个问题牵扯的部门太多，这些信息不是转到有关部门，而是束之高阁。这样，企业运转的效率就会大大降低。
现实中，一般的组织结构设计容易产生沟通障碍。比如在横向沟通上，一个部门一般不会轻易主动地找其它部门去协商处理一个问题；在纵向沟通上，下面反映的问题如果得不到具体的解决，也就不再提了，慢慢地，部门解决问题的惰性就越来越大……
要想从根本上解决这个问题，必须从组织结构的设计出发，从职能设置和权力分配出发设置机构和部门。像IBM设立一个虚拟部门，可以在很大程度上解决以上问题。它不但可以从体制上保证企业内各相关部门之间的有效协调，还可以在第一时间对一些紧急事务作出反应和行动，提高解决问题的效率。
虚拟部门的职责
建议
虚拟部门的独特作用决定了其职责不同于一般的职能部门。从总体上说，虚拟部门的职责可以概述为：以企业发展和客户需求为导向，负责牵头、协调各部门之间的关系，统一行动，快速作出反应，集中处理由于组织结构问题造成的部门之间条块分割的状况，以更好地为客户服务，实现企业目标。具体来说，其各项主要职责可以描述为：
1.收集来自企业各部门的信息，及时发现问题；
2.召集各相关部门的领导研究整体解决方案；
3.出面协调各部门之间的利益；
4.与公司最高领导人以及各相关部门沟通，及时汇报工作情况；
5.应对重大事件或突发事件；
6.对外界作出及时、快速、集中、统一的反应和行动。
在组织结构中的位置
由于虚拟部门的主要职责之一是负责出面协调各部门之间的利益，所以，虚拟部门在企业组织结构中的位置必须要高于其他职能部门。一般来说，虚拟部门的负责人在组织结构中的位置是在总经理（或CEO）之下，部门经理之上。
实际上，任何一家企业完全可以像 IBM一样，将虚拟部门作为企业的一个常设机构，当出现问题时，由该部门的负责人牵头，协调各相对独立的部门，快速作出反应。
其组织的手段不能采用传统的职能部门的组织方式，而完全可以采用现代化的沟通方式和手段以实现其组织手段的灵活性和多样化。
人员设置
鉴于组织理论的研究和IBM等企业的成功经验，笔者认为虚拟部门通常没必要设立那么多人，而只需要一个人或几个人即可。具体来说：
虚拟部门的负责人可以由企业内部高管层兼任，也可以由企业外部专家来担任。一般来说，由企业外部专家担任虚拟部门的负责人效果更佳。需要指出的是，该部门的负责人无论由谁担任，必须“统筹兼顾，参政议政”，参与公司战略决策等重要会议并发表意见。
虚拟部门的成员可以分为两部分，一部分是虚拟成员，另一部分是常设成员。其中，虚拟成员由各个部门的负责人担任，主要职责是负责响应该部门负责人的号召，从各部门的角度研究解决方案。常设成员1-2个即可，无需太多，主要负责各方面信息时收集和整理，并筛选设计部门协调等问题的信息，及时提交部门负责人审阅。
点评
实际上，在企业中设立一个虚拟部门是极其必要的。虚拟部门的设立不但可以协调企业内部各部门之间的关系，解决部门条块分割状况，而且对于提高企业的反应速度、实现企业整体目标等方面也是大有裨益的。
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