家居建材零售企业的专业技能跨国转移机制——以宜家（IKEA）为例，本文主要内容关键词为：家居论文,为例论文,专业技能论文,零售企业论文,宜家论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着全球经济一体化的发展，零售国际化已经成为零售领域的一个研究热点。在进行海外市场扩张时，零售企业必须将其在母国市场形成的专业技能转移到东道国市场，而由于东道国的环境往往与母国环境存在巨大差异，使得零售专业技能在跨国转移过程中遇到诸多困难，如果不能很好地转移，将面临国际化失败的风险。因此，对于进行海外扩张的跨国零售企业来说，慎重权衡各种有利、不利因素的影响，深入了解评估海外市场的特征与零售企业自身优势，从而正确有效地进行零售专业技能跨国转移决策至关重要（汪旭晖，2007）。家居建材零售企业亦是如此。当前越来越多的外资家居零售企业涌入中国市场，如百安居、宜家、家得宝、丹麦JYSK集团等。一些外资家居零售企业在进入中国之初，往往试图凭借其先进的管理经验和成熟的全球采购优势迅速占领市场，但由于完全照搬原有商业模式、经营缺乏变化，加之本土企业的强烈冲击，面临着跨国经营失败的风险，如欧倍德的退出、家得宝和百安居的收缩调整都与其在中国市场的“重扩张，轻经营”有直接关系，深层原因则是他们没能把其在母国市场形成的专业技能有效地转移到中国市场。
因此，解决好跨国扩张中的零售专业技能转移问题，已成为国内外家居建材零售企业发展的关键。本文以宜家为例，通过其在中国跨国经营的案例来探讨家居建材零售企业的专业技能跨国转移机制。
一、相关文献回顾
（一）零售专业技能的内涵
零售专业技能（Retail Know-how）的概念最早由Kacker（1985）提出，他认为零售专业技能是指在特定环境下零售企业运用的商业理念、经营政策与技术。Dawson（2003）认为，零售专业技能由零售技术要素、零售文化要素、零售业态要素构成，零售技术要素和零售文化要素是零售组织内在的技能要素，其中技术要素包括零售企业所采用的系统、方法、程序和技巧；文化要素包括各种理念、惯例、规则和经验；而零售业态要素则是零售店铺外在的技能要素，通过商品组合、店铺气氛、店铺服务、选址、价格策略等零售组合要素体现。Alexander等（2005）、Shaw等（2006）则强调零售专业技能与零售知识有相似之处，只是包含的内容更加具体，是指零售企业所拥有的或者是可以有效利用的，能够体现出其超越竞争对手的差别化优势的核心知识。沙振权等（2002）指出，Retailing Know-how不仅包括Retailing Technology（指零售企业所采用的系统、方法、程序、技巧和技术等）所包含的内容，还包括零售文化、理念、惯例、规则、操作和经验等内隐性内容。汪旭晖（2008）在总结前人研究的基础上，将零售专业技能定义为“一定时期，在一定外部环境条件下，由显性技能要素和隐性技能要素复合而成的，能够使零售企业表现出差别化竞争优势的技能组合。”
（二）零售专业技能跨国转移的影响因素——知识特性视角
很多学者认为环境是影响零售专业技能跨国转移的重要因素（Dupuis，et al.，1996；Evans，etal.，2005）。但是零售专业技能本身是一种零售知识，其转移过程涉及知识发送方（母国总部）、接收方（东道国子公司）以及知识本身特性等诸多方面。由于跨国零售企业总部的专业技能转移能力和东道国子公司的吸收能力在一定时间范围内往往是既定的，知识本身的特性对零售专业技能的跨国转移会产生很重要的影响。
知识转移理论中对知识特性的关注由来已久，总的来看，对知识特性的研究主要集中在两个方面：一是知识内隐性。Polanyi（1966）将知识分为内隐知识（Tacit）与外显知识（Explicit），其中，内隐知识与特别情境有关，且难以形式化与沟通；外显知识则可形式化、制度化，可言语传播。当知识的内隐程度较高时，会造成知识转移困难。Nonaka（1994）指出，隐性知识具有难以沟通分享、个人化的特点，即使个体置身其中也不一定能够获取内化的知识。Kogut等（1993）的实证研究表明，知识的内隐程度与知识转移具有相关关系，知识越隐性，越不易转移，并越有可能仅在企业内转移。徐笑君（2010）也证实显性知识的转移与隐性知识相比更易通过正式渠道来实现，而隐性知识的转移主要依赖个人之间的沟通与交流。二是知识嵌入性。Ba-daracco（1991）提出了“知识嵌入性”这一术语，认为知识因为高度嵌于复杂组织内的团队关系而难以迁移。Lam（1997）指出，嵌入性知识是存在于组织惯例与共享规范之中的隐性知识的集体形式，具有关系专属性、情景性和分散性，它同时也是有机的、动态的。赵书松等（2009）则将知识嵌入性定义为知识流动过程中的路径依赖，认为知识总是情景嵌入性的。王清晓等（2005）指出知识嵌入在企业特定的内外部情境中，内部情境包括组织结构、工作例程、技术、企业文化和各种非正式关系，外部情境包括了企业所在的社会政治、经济和文化等环境，脱离了特定的情境，同样的知识可能无法产生同样的成功。零售专业技能属于零售知识的范畴，自然也具有内隐性和嵌入性的特征，由于内隐性与嵌入性程度的不同，它们的跨国转移过程可能会表现出较大的差异。
（三）零售专业技能跨国转移过程——知识流的视角
Jonsson等（2006）把零售国际化中的知识划分为市场知识、国际化知识和企业知识三大类，其中:市场知识是东道国市场的全新知识（包括顾客、竞争者、供应商以及东道国的法律因素）；国际化知识是指零售企业在跨国进入新市场和进行海外扩张时形成的经验；企业知识是关于企业目标和战略、组织文化惯例等企业自身的知识。Jonsson等（2006）总结了零售企业国际化时三种知识流动的方向（见图1），零售专业技能跨国转移过程可以看作不同零售知识在零售企业母国市场、东道国市场以及其他海外市场之间循环往复流动的过程。Jonsson（2008）根据知识流流向的不同，进一步把知识流描述为正向知识流、逆向知识流和平行知识流，其中：正向知识流主要是指企业知识的流动，知识从零售企业国际总部流向东道国市场，再进一步由东道国市场总部流向各个店铺；逆向知识流主要指市场知识和国际化知识的流动，店铺的知识会先流向东道国市场总部，再由东道国市场总部流向零售企业国际总部，从而形成企业知识以及国际化知识；平行知识流则是指知识在不同的东道国市场间的横向流动，这些知识同样可以转化为企业知识以及国际化知识。
国际化知识作为一种经验积累，本身也是企业知识的重要组成部分，也可归入到企业知识范畴，从而把零售企业国际化过程中的知识简化为企业知识和东道国市场知识，其中零售专业技能就是企业知识的重要组成部分。企业知识正向流到东道国市场后若能适应新市场环境，则说明专业技能的转移是有效的；而更多情况下则是不能完全适应新环境，这就需要将东道国市场知识逆向输入到跨国零售企业总部，全球总部将全新的市场知识融合到原有的企业知识中去，形成适应东道国市场的新专业技能，这一过程会随着跨国零售企业自身因素以及东道国环境的变化而不断往复循环（汪旭晖，2009）。
二、研究设计及案例背景
（一）研究方法与数据收集
本文将对家居建材零售企业进行如下相关探讨：（1）家居建材零售企业的专业技能涵盖哪些要素；（2）各技能要素在跨国转移过程中体现出哪些特点；（3）知识特性差异对专业技能的跨国转移产生怎样的影响；（4）总结家居建材零售企业的专业技能跨国转移机制。对于这些“怎么样”、“为什么”以及类似过程、机制的问题，案例研究是最适合的方法（Yin，2010）。因此，本文以家居建材零售企业及其行为作为研究对象，进行深入的单案例研究。具体来讲，本文采取的是基于案例分析的定性理论研究范式，研究过程采用了“需研究问题具体化——案例资料和理论文献收集——案例资料和理论文献深入分析——补充资料收集和分析——归纳总结及理论推演——多次反复中逐步得出结论”的主线条。
在案例资料的收集上，我们选择二手资料和一手资料相结合的方法。二手资料的收集包括：（1）自宜家进入中国以来，所有发表过的关于该零售企业的文章以及从行业或专题材料中选取的文章；（2）直接登录宜家中英文官方网站获取其基本情况和发展等相关数据；（3）登录“联商网”等专业零售网站，获取宜家在中国历年的相关新闻以及相关评论，同时从专著等各种公开出版物中获取其相关发展信息。一手资料的获取主要通过以下两种方式：（1）研究人员自2008年起多次到北京、大连和沈阳等地的宜家商场进行实地调研和仔细观察，并作为顾客体验其在各技能要素中的相关信息；（2）在进行多方了解之后，整理相关疑问，对大连宜家店管理人员进行访谈，获取更深层次的信息。在案例分析过程中将综合运用通过各种渠道获取的数据，使研究结论更具可靠性。
（二）案例背景
宜家集团（IKEA）由坎普拉德（Kamprad）1943年创办于瑞典，目前已经成为全球最具影响力的家居用品零售企业。宜家海外扩张的第一步选择了与其在地理位置、文化习惯都十分相近的北欧国家。1963年，宜家在挪威的奥斯陆郊区成立了第一家海外分店，随后又以很快的速度在丹麦和瑞士开了分店。1974年宜家进入德国，随后又进军加拿大、荷兰，并于1985年和1987年成功打入美国和英国市场。进入20世纪90年代后，宜家迎来了黄金发展时期，一方面进一步巩固了在德国、美国、英国等国家的市场地位，成为当地最大的家具销售商，另一方面又开辟了捷克、俄罗斯、中国、日本和澳大利亚等亚欧市场。此外，目前宜家已在中国、波兰、葡萄牙和美国四个国家投资建立生产基地，将全球28个分销中心和仓储中心建立在海陆空的交通要道，并将大量的采购任务从欧洲转移到远东和亚洲地区以降低成本。截至2010年4月，总共有310家宜家商场分布于38个国家和地区。其中，宜家集团独自拥有272家商场，遍布25个国家，另外37家商场为特许加盟。2009年度数据显示，宜家集团的销售额总计达215亿欧元，在全球经济持续低迷的情况下，实现了销售总额1.4%的增长。
1998年，宜家在中国的第1家店，也是其全球第149家店——上海店开业。1999年其又在北京开设了全球第150家店。2010年5月20日，亚洲最大的宜家商场在沈阳开业。至此，宜家在中国已经先后在上海、北京、广州、成都、深圳、南京、大连、沈阳等地建立了八家商店。与开设店铺时间较晚相比，宜家早在1973年就开始在中国采购商品并销往欧洲市场；1993年其又在中国设立采购办公室，大量采购中国内地商品，并销往全世界。目前，宜家在天津、上海和成都均设有生产基地，而且在上海、哈尔滨、厦门、蛇口等地也相继建立了7个采购中心，宜家在中国形成的采购网和物流配送中心不仅仅服务于国内宜家零售店，更辐射了全球的宜家。宜家公布的数据显示，2009年宜家在中国的采购占其全球总采购量的比例已超过20%。早于2004年中国便超过波兰，成为宜家全球最大的采购国和全球第一大供应商，目前宜家的产品30%在中国制造。然而，相比之下，在产品销售方面，宜家在中国所占的份额却微不足道，2009年的数据显示，其在中国的销售额只占全球总销售额的2%。由此可见，宜家更多只是把中国作为一个采购基地，而在市场开发上面做得还远远不够。
虽然宜家在中国市场店铺少，销售额占全球比重小，但这并不能说明其在中国的经营不成功。一方面，这与宜家一贯的经营理念和战略有关，宜家在新地区开设分店时总是极为谨慎，务求开设一家成功一家而不愿冒巨大的风险；另一方面，从零售专业技能转移的角度看，由于宜家根植于北欧文化中，虽然在欧美各地取得了国际化扩张的巨大成功，但亚洲与欧美国家无论在文化上还是在市场环境上都存在巨大的差异，在欧美取得成功的专业技能能否适应中国市场还存有很大的疑问。因此，宜家在中国市场并没有盲目地大肆扩张，而是先开设少数的店铺来适应中国市场环境，等时机成熟再加速扩张。抛开市场份额不谈，宜家在中国的经营还是比较成功的，说明其已经逐步适应了中国的市场环境，为下一步的加速扩张打下了良好基础。因此，将宜家作为一个成功实施国际化的大型家居零售企业，对其在中国市场的零售专业技能转移机制进行探究具有重要的理论与现实意义。
三、案例分析
（一）宜家在中国零售专业技能的转移分析
从进入中国十几年以来的发展看，宜家主要在以下几个方面对其零售专业技能进行转移和调整：
1.店铺选址
选址是零售企业经营中要考虑的首要问题，而宜家采取自建店铺的经营方式，非常注重单店的效率，因此，相比沃尔玛、家乐福这些以门店数量来获取竞争优势的企业而言，选址对于宜家的意义更加重大。在欧美国家，宜家一般在郊区买地自建店铺，并配有一定规模的停车场，这样可以节省店铺建设成本。然而在中国，私家车还不普及，也没有形成“市区工作、郊区生活”的习惯，购物一般都集中在最繁华的市中心。因此，宜家在中国的店铺都选在了交通便利、商业繁荣、客流旺盛的地区，如上海店位于徐家汇商业区旁，北京店位于三环线上，广州店位于天河北商业区。宜家在进入中国之初也并未采取其一贯的自建店铺的方式，最早开设的上海店和北京店都是租赁方式，之后才用自建的新店代替旧店，而2005年开业的广州店依然采取了租赁形式。店铺规模方面，由于宜家产品种类繁多，许多家具体积较大且设有各式各样的样板间，因此需要较大的建筑面积。在欧美，宜家标准店的面积一般为28000平方米～35000平方米，而宜家最初在中国的店铺规模却较小，最早开设的上海店只有8000平方米，北京店也只有15000平方米。这两家店铺在各个方面都未达到宜家国际标准，可以说是名副其实的“试营店”。直到2003年，面积32000平方米的新上海店开业，中国才真正拥有了第一家宜家标准店铺。之后开设的7家店铺，除了广州店是以租赁方式开设且面积较小之外，其他6家都达到或者超出了宜家标准店的面积（见表1）。其中，2006年北京店开业时，其成为仅次于瑞典斯德哥尔摩的全球第二大规模的卖场。2010年最新开业的沈阳店为目前亚洲最大的。按照零售连锁业的黄金定律，只有门店数达到一定的数量，才能充分发挥物流、供应链的效应，从而降低成本，拉动增长。在经历了进入中国之初的谨慎摸索之后，宜家明显加快了扩张，相比1998-2005年只开出4家店铺①的速度，2006-2010年5年间则开设了6家店铺，而且新店的面积也较旧店大幅增加，说明宜家已经逐步适应了中国的市场环境。
2.营销策略
（1）价格策略。与沃尔玛、家乐福等国际零售巨头一样，宜家也凭借其低价策略风靡全球。但受到中国整体消费水平相对落后的影响，宜家在中国的价格优势并没有体现出来，反而因其“统一商品统一价格”的策略使其在中国市场成了高档品，消费人群主要是城市中产阶级，而普通老百姓因其高价基本上不会光顾。为了在中国市场也能恢复其“家居便利店”的形象从而获取更多的竞争优势，宜家自进入中国后就开始了一轮又一轮的降价。宜家公布的部分数据显示，2002-2005财年宜家逐年的平均降幅分别为14%、12%、5%和14%，即使在2008年，通货膨胀压力开始增大、家居原材料价格全面上涨的背景下，宜家依然逆势降价。如今，宜家在中国市场的价格是全球最便宜的，到2008年，即进入中国10年后，宜家价格已下调了54%。2009财年起，宜家在中国又开始了更大幅度的降价，部分热卖产品降幅高达20%～30%。虽然目前对大多数中国消费者来说，宜家的产品价格仍然不够低，但不断的降价使得其正在被更多的消费者所接受，这大大改变了其进入中国之初的贵族形象。2009年，据贝恩管理顾问公司（Bain&Co.）估计，中国不断增长的个人家装市场规模已达150亿美元，而宜家在这一市场的占有率达到了43%。降价的同时伴随的是销售额的逐年增长，进入中国市场以来宜家的销售额一直保持两位数的增长，其中2005财年增长21%，2008-2010财年分别增长25%、16%和23%，增长率远高于同期的全球销售额（如2008财年和2009财年宜家全球销售额只增长了7%和3%）。市场销售额的高速增长显示宜家对中国市场环境的适应越来越强。
（2）服务策略。宜家在全球市场一般采用通行的“有限服务”策略，在中国市场不断调低价格的同时，也尽可能地保持了“有限服务”这一传统，不过有限服务并不代表没有服务或者服务不到位。宜家所倡导的是一种让用户主动体验的人性化购物，也即“体验式营销”或“自助营销”，这一方面是家居中心这一业态模式本身所决定的，另一方面先体验再购买正好符合家居用品类消费品的消费特点。在售后服务上，宜家一贯采取不提供运送和安装服务来降低成本。进入中国之后，宜家在卖场设计以及服务上都照搬了其成功的营销模式，给宜家带来了竞争对手难以比拟的竞争优势，比如第一次在中国出现的样板间就赢得了消费者的认可，通过样板间顾客可以很好地体验购物的乐趣并能获取许多家装知识。然而过于有限的人员服务则遭到了许多中国消费者的抵触，中国消费者不习惯缺少服务的购物过程，希望得到热情的服务，在购买家具等大件时商家能提供免费的送货服务。在了解到这一问题后，宜家不得已改变了其一贯的服务方式，在每个卖场均配备一定数量的送货车为消费者提供有偿的送货服务。针对不断的顾客抱怨，宜家也调低了其送货和安装费用。此外，考虑到很多消费者的住所远离宜家商店，宜家在中国市场的退货日期也从14天延长到了60天。
（3）广告促销策略。相比其他零售企业，宜家几乎不在电视、报纸等媒体进行广告宣传，其最具特色的广告促销手段是当今世界上最大的印刷刊物之一的宜家目录，每年秋季发行的产品目录是宜家在欧洲最为重要的市场宣传手段。宜家的产品目录在全球的发行量为1.3亿册，尽管比起做广告来其成本巨大，但是它深入人心的品牌渗透效果却是其他手段所无可比拟的。同时，从长期来看虽然成本的一次性支出很大，但相比电视广告等传统传播媒介而言，却更为节省。宜家进入中国后便在1999年试探性地印刷了一本32页的产品目录，之后逐渐开始把目录册回归到其国际标准上，每年9月推出印刷精美的目录册向顾客分发。但宜家目录册在中国的推行却遇到了困难，高印刷邮寄成本和文化差异使得把在欧洲通行的目录送到顾客家中的做法难以通行。鉴于此，宜家对在中国市场发行的目录册进行了因地制宜的调整，从2006年起开始推出每年5本的手册代替原有的每年一本，同时压缩商品目录厚度来降低印刷成本，改版后每期发行量由原来的250万册增加到700万册，使宜家中国的目标客户对该商品目录的拥有率从40%提高到了80%。调整后的目录虽然减少了可供选择的商品，但会使那些容易让消费者接受和购买的产品更加突出，更容易吸引目标消费者的注意。此外，考虑到中国消费者更习惯通过电视广告来了解商品，早在2002年宜家就首次使用电视媒介在北京和上海同时进行宣传。
3.品牌策略
2005年9月，《商业周刊》和Interbrand公司联合推出的全球最佳品牌榜上，宜家排名42位，品牌价值为78.17亿美元。相比零售业巨头沃尔玛，宜家的店铺数量和销售额都逊色很多，但从其仅在一个狭窄的家居行业领域就能创造出如此巨大财富的角度看，宜家这个品牌丝毫不弱于沃尔玛。除了低价与品牌的融合，宜家还实现了制造商品牌和零售商品牌的完美融合，首创了“一体化品牌”模式。宜家的这一品牌策略主要通过对渠道的严格控制来实现，宜家的所有产品都由其设计师设计并拥有专利，供应商和生产商只负责提供原材料和产品的代工生产；同时，宜家通过严格的供应商管理来保证产品的质量，最后通过自建店铺进行销售。宜家在中国也采取了国际通行的渠道策略：供应商—生产商—宜家店铺。但进入中国后其品牌却被中国消费者误读了，成为了身份地位的象征，为此，宜家除了降价之外也在渠道上做了许多适应性调整，从而逐步恢复其本来的品牌形象。在产品方面，从最初的大部分产品都依靠进口，到开始更多地由中国设计师设计、更多的本土化采购，到2006年，中国本地宜家商场销售的产品中有60%是中国制造，逐步实现了采购和生产制造的本土化。在零售店铺方面，由于当时的政策限制，宜家在上海、北京最初的两家分店都为中外合资。2004年底国内零售业对外资彻底开放后，宜家才开始迈出了独资的步伐，2005年北京店与中方合作伙伴达成收回全部股权的协议，2005年以后开设的新店则全部是宜家100%控股，这种独资模式更利于宜家全球品牌形象的展现，目前宜家在中国内地唯一的合资经营门店只剩下上海店。总之，宜家零售店铺在经过进入中国初期的适应性调整后，已经开始回归其国际标准，品牌形象也逐步得到显现。
4.供应链管理
宜家低价策略的实现离不开完善的全球物流供应链体系的支撑。通过物流系统的全面规划和对供应商的严格管理，宜家同时实现了低商品价值和高品牌价值。进入中国市场之后，宜家就开始对中国的物流供应链体系进行不断的调整。为了降低成本，宜家不断加大在华采购力度，相关数据显示：1998-2006年宜家在中国销售商品的成本下降幅度达50%，与同时期宜家在中国的商品降价幅度相当，如果没有借助采购本土化来降低成本，低价是不可能实现的。而为了实现有效的低成本的本土化采购，宜家多次迁移总部，并逐渐完善在中国市场的供应链体系。宜家在1998年进入中国时，总部设在北京，后考虑到上海空运、海运发达，有利于业务扩张，在2003年新的上海标准店建成后便把中国总部迁移至上海。2006年，考虑到未来中国的巨大市场，宜家又将其亚洲市场总部从新加坡迁至上海，并于同年在上海松江建成了28万平方米的家具物流配送中心，取代马来西亚的中央仓库成为其在亚太区最大的物流中心，大大降低了在中国市场的物流采购成本。截至2007年，宜家在中国已有300多个供应商，全球的宜家商场里有22%的产品在中国生产。而随着宜家越来越多地依靠中国制造，在成本降低的同时，也使中国供应商普遍面临降价压力，加之人民币升值、物流成本过大和技术创新缓慢等各种问题，中国的低成本优势已不再明显。在这样的情况下，将中国加入自己的全球供应链，比那些仅仅将中国作为低成本生产基地的公司更具有竞争优势。所以，在2005年宜家就成立了全球供应链管理部门，对全球的供应商进行更为严格的筛选。宜家主要通过其行为准则IWAY来考核供应商，截至2008年，中国已经有10家左右的供应商通过了宜家全球的IWAY标准。但中国供应商通过IWAY的工厂比例只有3.4%，远低于宜家全球的71%。对于极度重视环保的瑞典公司来说，这个差距意味着他们还无法完全、有效地控制中国供应商生产和原料中的“灰色地带”。
5.文化理念
宜家一直以来也是家居文化的领先者和倡导者，其倡导的文化理念是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。在终端零售方面，宜家则倡导“娱乐购物”的家居文化，让消费者感受到他们不仅仅是来购物的，同时也是在享受生活。在宜家商店，消费者不仅可以买到称心如意的家具和家居用品，同时还能获取许多生活常识和装饰灵感，真正带给人们家的感觉，某种程度上宜家已经成为了家居的代名词。在进入中国市场之后，宜家就试图通过其文化优势来迅速打开市场。但无论宜家的企业文化还是孕育其产生的北欧文化都与中国传统文化习俗存在着一定的冲突，再加之宏观经济社会环境的差异，宜家在推行其文化理念时遇到了很多的阻力。比如宜家倡导的低价理念不仅没能快速复制到中国市场，其产品价格反而比本土的家居建材企业高出许多。为此，宜家通过各种措施不断降低成本，同时大幅调低产品价格，力求恢复其平价形象。宜家的高层管理者并不认为他们的企业文化优势不能在中国市场上发挥，只是消费者在接受时有一些误会而已。目前来看，虽然宜家的文化还未完全融入到中国市场之中，但越来越多的消费者已开始关注并逐步走进宜家，表明中国消费者正在慢慢接受宜家的文化理念。
（二）宜家在中国零售专业技能转移过程的阶段性
由上分析可以看出，宜家零售专业技能的转移是随着时间的推移持续进行的。早在进入中国之前，宜家就对中国市场做了长时间的调研，先是对总部的初始专业技能能否适应中国市场环境进行预测，然后才把初始专业技能或直接复制或经过本土化调整后转移到中国市场，并根据店铺的运营情况不断对各种技能进行调整。分析宜家进入中国后专业技能的转移过程，我们可以将其简单划分为两个阶段。
1.初步探索阶段（1998-2005年）
这可以看作宜家零售专业技能的初次转移阶段。这一阶段开店数量不多，主要目的是探索专业技能能否适应中国市场。该阶段宜家只对某些技能进行了小幅的调整，而绝大部分技能则力求保持宜家的“国际标准”。事实上，在进入美国等国家时，宜家也是尽量保持了其原有各种技能，在出现问题后再做及时的调整。照搬专业技能并非不可，尤其是在初次进入一个陌生的市场时这可能是一种最稳妥的办法，关键是出现问题后应能及时做出调整。比如：宜家发现在中国市场失去原有的价格优势后，就迅速做出了降价的决定，并通过不断增加本土化采购来降低成本，但是这一阶段降价幅度有限，并没有得到中国消费者的完全认同。针对顾客抱怨的有限服务问题，宜家也做出一定让步，开始为中国的消费者提供一些有偿服务。在店铺选址方面，宜家也选择把店铺开在繁华的市区而非郊区，店铺面积也远小于其国际标准店的规模。某种程度上讲，宜家进入中国之初开设的店铺并非为了盈利，而只是为了适应中国市场开设的“试营店”。
经过这一阶段的初步试探，宜家已经摸索出了对中国市场具有一定适应性的全新专业技能。这些新的专业技能大部分与其总部的初始专业技能相同或相似，仅是在店铺选址方面做了较大调整。虽然在价格、服务等营销策略上也做了些调整，但是调整幅度并不大。
2.进一步探索阶段（2006-2010年）
宜家自2006年开始了在华的新一轮扩张，主观原因是其经过长达8年的初步探索，已经对中国市场环境有了很好的了解和适应，客观原因则是2005年中国的零售业全面对外开放，为外资零售企业提供了进一步发展的契机。这段时间开店数量较第一阶段明显加快，在取得专业技能转移的初步经验后，通过更多的标准化店铺来适应中国市场环境，进一步转移其专业技能。从专业技能的转移过程和方式看，在某些技能的转移上宜家依然遵循其国际标准，比如在店铺内营销方面，宜家依然坚持一贯的体验式营销，因为这种先进的家居建材业的营销方式早已被中国消费者所接受并喜爱。另外一些技能则继续进行着本土化调整并加大了调整的幅度，比如在促销方面，宜家2006年开始对其目录进行了大幅改革，通过更低成本更多数量的全新目录册让中国消费者更好地了解宜家产品和文化；在价格和成本方面，先后把中国总部和亚洲总迁至上海，并在上海兴建亚太最大的物流中心来降低物流采购成本，从而更好地支持其低价策略。还有一些在第一阶段做了本土化调整的技能在这阶段则力图恢复其国际标准，如自2006年开始，宜家新开设店铺的面积都回归到了其标准店的大小，因为店铺面积达到一定程度才能提供给消费者种类齐全的商品，才能向消费者展示更多的样板间；同时宜家也开始自己兴建店铺而非租赁，这样可以更好地实现对渠道的控制，保持品牌的纯正性。在人员服务方面，尽管做出了一些本土化调整，但也只是提供部分有偿服务，与中国消费者的预期还有很大差距，宜家并未打算改变其“有限服务”的经营策略，因为这是支撑其低价策略的重要手段，也是保持其品牌特色的重要方式。虽然这一阶段宜家在中国的发展明显提速，但到目前为止，宜家在中国的营业额仍然只占其全球营业额的很小比例，因此我们把这一阶段界定为“进一步探索阶段”，宜家还没有发展到像其他国际零售巨头一样依靠中国市场来支撑其利润来源。
综合这两个阶段，我们可把宜家零售专业技能在中国的转移过程作如下归纳：宜家先通过市场调查获得初步的中国市场知识，即让中国的市场知识逆向流入宜家总部，宜家国际总部把其初始专业技能与得到的市场知识相结合，并通过少数店铺的试运营后，形成初始转移的专业技能，这一轮转移以标准化复制为主，只做了小幅度的本土化调整；然后，在首次转移的专业技能对中国市场有了一定适应性之后，再把其与更多的市场知识相结合，经过总部的决策和中国分店的运营，形成更加适应中国市场的专业技能，再次转移过程中的本土化程度较首次转移更大。
（三）知识特性对宜家零售专业技能跨国转移的影响
1.内隐性视角
零售专业技能可分为显性技能与隐性技能两类，其中显性技能是那些外在的、可形式化的、能够被消费者直接感知到的技能，包括店铺选址、价格策略、服务策略、广告促销策略等方面的技能；隐性技能指那些难以形式化、不能被消费者直接感知的技能，包括品牌策略、供应链管理和文化等方面的技能。对比这两组专业技能可以看出，类似品牌策略、供应链管理以及宜家的文化理念等隐性技能的转移，宜家大都采取“国际惯例”直接复制到了中国市场，一些必要的调整其最终目的也是为了保证这些技能的标准化。而在价格、服务和广告等方面，则都不同程度地进行了本土化的适应调整。究其原因，在于知识内隐性与知识转移难易程度的相关关系。隐性知识的转移较显性知识更加困难，内隐性越大的知识就越可能仅能在公司内转移。隐性技能在进入东道国后迅速做出调整会非常困难，且风险较大。对宜家来说，其品牌渠道、家居文化都是在几十年的经营中逐渐培养起来的，在进入新市场时很难做出改变，如果盲目改变不但会付出巨大的成本，还很可能使企业丧失原有的竞争力。相反，显性技能是可以直接被顾客所感知到的，如果母国原始显性专业技能不符合东道国消费者的消费需求与习惯，就必须积极做出适应的改变，最典型的就是宜家中国的产品价格策略，尽管宜家在全球范围内施行统一的价格策略，但其国际价格远远超出了大多数中国居民的购买能力，因此只能不断降低产品售价。隐性技能标准化和显性技能本土化只是相对而言的，而非零售专业技能转移的定律。内隐性程度越高的技能越适合标准化复制，内隐性程度越低的技能越适合本土化。
2.嵌入性视角
根据知识嵌入性的相关理论，我们认为宜家的初始专业技能都是嵌入在其母国的市场环境和社会环境之中的，当转移到中国市场时，受经济发展、政府政策和文化差异的影响，有些专业技能可能难以像在母国市场那样给其带来竞争优势。比如宜家在欧美的低价策略就在中国市场失去了优势，同样宜家在欧美的郊区选址策略也不适合中国市场，因为这些市场知识具有高度嵌入性。而体验式策略则在中国市场取得了良好效果，因为宜家在生产经营等方面的许多技能是领先世界的，因此没有必要去模仿东道国原有的生产经营模式，而这种先进的营销模式在中国市场也确实得到了消费者的认可，这说明这一营销策略的嵌入性较低，可以在不同环境下普遍适用。另外，物流中心的兴建和供应商管理涉及更多的技术因素，也易于在世界范围内广泛推广。目前，宜家在服务和环保等理念上仍未完全适应中国市场，应该说也具有较高的嵌入性，但这种高嵌入性主要是经济社会发展所造成的。随着中国经济社会的不断发展和宜家在中国的进一步扩张，这些专业技能在未来还是可以逐步适应中国市场的。
四、研究结论与启示
通过前文分析，我们可以初步搭建起家居建材零售企业专业技能跨国转移机制的理论框架（如图2）。由该框架可以看出，家居建材零售企业的专业技能跨国转移是一个环状的流动过程，市场知识由东道国转移到母国总部，与母国总部的初始专业技能结合后形成东道国的全新专业技能，在这个结合过程中要考虑到各种专业技能的不同内隐性程度和嵌入性程度，根据具体情况选择倾向于标准化或者本土化的转移方式，将形成的全新专业技能再次与市场环境结合，形成更新的专业技能，如此往复循环。如前所述，宜家在中国的发展是随着专业技能对中国市场的不断适应而不断加速的，而专业技能的转移是一个循序渐进的过程。宜家首先通过开设少量店铺来检验其专业技能在中国的适应性，这对于依靠规模优势才能实现竞争优势的家居建材零售企业来讲虽然要面临长期亏损局面，但通过这些店铺宜家可以获取大量的本土市场知识，这些知识不断积累并流回总部，总部将其与原有专业技能结合考虑并作出调整，以形成适应中国市场的全新专业技能。这样可以使总部的国际化经验不断积累，宜家总部能借助这些新的专业技能，加快在中国市场的布局与扩张，将潜力巨大的中国市场尽快发展成为其国际化经营的利润支撑市场。同时，这对于宜家在其他与中国市场相近的亚洲市场的开拓上也能起到积极作用。另外，从各具体技能来讲，在适应本土市场的转移过程中将受到其自身知识特性的影响，根据技能的内隐程度，隐性技能倾向于标准化转移，显性技能倾向于本土化调整；根据技能的嵌入程度，高嵌入性技能应进行本土化调整，低嵌入性技能则可以首先考虑标准化复制。
了解家居建材零售企业的专业技能跨国转移机制，对于中国本土的家居建材零售企业的跨区域扩张发展及国际化扩张具有重要的启示意义。首先，扩张过程切忌盲目，要遵循循序渐进原则。宜家的国际化经营已经有数十年历史，积累了丰富的扩展经验，但在中国市场依然谨慎行事，许多人以此为由认为宜家在中国的战略是失误的，但从宜家在中国的发展来看这种观点明显过于偏颇。宜家进入中国后在文化、营销、服务等方面都遭受到了消费者不同程度的抵触，低价优势不能发挥，品牌更是被误读为高端，如果在这样的局面下仍然盲目扩张，就会给企业带来巨大的经营风险，因此宜家中国战略并不是“舍利”而是“避害”。相反，当前许多家居建材零售企业为了争夺市场份额，大肆跑马圈地建卖场，这种粗犷式的扩张模式短时间可能获取高额利润，但随着市场逐渐饱和、竞争不断加剧，将给企业带来管理以及资金链等方面的巨大压力，而如果企业的竞争优势并不适应当地市场，这种扩张则会给企业带来更大的危害。从追求企业的长远利益的角度看，一定要避免过于盲目扩张，合理的做法是先适应当地市场，再通过规模扩张来实现盈利。其次，要培育企业的竞争优势，打造行业知名品牌。家居建材零售企业在转移专业技能的时候，要注意保持其核心竞争优势。当前中国家具建材行业虽然竞争激烈，但却缺乏领军企业，这与中国企业普遍缺乏核心竞争力，品牌意识不强有直接关系。国内家居建材零售企业往往注重开店数量，有些企业甚至盲目多元化发展，却忽视了发展自己的核心技能。当前国内的家居建材零售企业还很难能做到跨国扩张，这与缺乏核心竞争力有直接关系，因此要努力培育企业的优势专业技能。再次，注意区分专业技能的特性。很多企业对于专业技能本身的特性对其跨区域转移的影响往往没有引起重视。国内家居零售企业在扩张过程中一般采取复制的模式，各店铺没有任何区别，这种统一模式虽有利于实现统一管理，但由于中国地域辽阔，各地区的生活和消费习惯并不完全相同，完全的标准化并非最佳模式。企业应有效识别专业技能的特性，对那些能被消费者直接感知的显性技能和情景嵌入性较高的技能做出及时的本土化调整。最后，注重对渠道的管理和控制。中国的家居建材零售企业很难像宜家那样控制从生产到销售的整个环节，大都只能做终端零售销售工作，扩张模式的选择包括合资、收购、特许经营等多种方式，这给专业技能尤其是隐性技能的转移带来了很大困难。这就要求企业与供应商、合资方等合作伙伴展开有效的信息共享，并严格控制供应商的行为来保证产品的质量，这样才能把品牌做好，在跨区域扩张中赢得竞争优势。
注释：
①这里把被新店代替已经关闭的上海旧店也计算在内，后面北京旧店同样也计算在内。
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