国有大型工业企业战略性再造工程研究——对中国石油吉林石化分公司的实证研究，本文主要内容关键词为：吉林论文,战略性论文,工业企业论文,中国石油论文,石化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、企业战略性再造工程理论的提出
20世纪70年代以来，在科学技术迅猛发展和竞争日趋白热化的形势下，很多企业由于存在组织臃肿、人浮于事、官僚主义、信息扭曲、决策滞后、管理效率低下、成本上升、市场运行呆板僵化等综合症状，使企业不再适应新环境，有不少企业甚至丧失竞争能力，处于十分困难境地。为了改变这种情况，一些管理学家提出了分散组织的思想，即把大企业分散成若干小企业，认为“小就是好的”，“船小好调头”。但经过实践却发现，一方面，分散经营本身的风险很大，并且技术创新能力可能大大削弱；另一方面，原有的组织弊病依然沿袭下来，根本问题并未得到解决。直至20世纪90年代初期，由美国麻省理工学院教授迈克·哈默（Michael Hammer）博士等管理科学家开始提出“重新设计”（reengineering）、“企业流程再造”（business transformation简称BT或business process reengineering简称BPR）的理论，才使问题的解决出现转机。迈克·哈默以市场为导向，全面总结和反思了沿袭已久的生产经营业务流程、组织结构与竞争方式等重大企业管理问题，提出了著名的“企业流程再造”理论，并在美国福特汽车公司、IBM公司、科达公司等大型企业进行流程重新设计和再造的实验，使这些公司重新恢复了强劲的竞争活力。理论和实践表明，企业流程再造旨在新形势下对企业实施彻底的重构，而不是对企业日常管理漏洞的小修小补，实属企业管理理论与实践的重大创新，因为以业务流程再造为核心，实施生产要素再配置，推动组织转型和管理变革，是经济学领域的劳动分工论在管理学领域的发展与深化，其功能在于以市场为主导，以人为本，在新技术革命的基础上实现经济资源的重新整合，从注重“提高生产率”转向注重“提高组织效率和知识运用率”，从而为企业注入新的生命力。
我国大型工业企业经过20余年的体制改革取得了很大成绩，但是，随着我国市场经济的深入发展和日益成熟，这些企业的深层次的矛盾冲突却日益突出，如传统制度和机制与市场经济的矛盾、组织结构及其运动效率与激烈竞争的矛盾、资源配置与追求效益的矛盾、人力资源结构与企业发展的矛盾，等等，这些矛盾交织地构成了大企业病和小生产症候群的综合症，严重地阻碍着我国大型工业企业的发展和国际竞争力的形成。为了解决这些问题，根据迈克·哈默等管理科学家的思想并结合我国企业管理的具体实践，我们提出中国企业战略性再造工程理论，并在一些企业进行了实证研究。
所谓企业战略性再造工程是企业为适应变化的竞争环境，改变竞争和发展态势，在企业发展战略指导下对企业实施从制度、机制、组织到业务流程等全面的再设计和重构，以利于较长期地实现优化配置资源、缩短生产经营周期、降低成本、为市场提供及时优质服务的重大系统工程。这个系统工程的主要内容和运行模型如下：
1.企业领导体制再造。建立国有大型企业经营管理者的职业化、市场化的生成机制，选拔有魄力、有战略头脑、懂经营善管理、使命感和责任心强的企业领导人，并在此基础上形成优势互补的团结奋斗的领导群体，坚决实施灵活的经营策略和强有力的企业管理政策。
2.发展战略的制定。国有大型工业企业在科学的经营思想指导下，根据经营环境、技术环境、竞争态势和自身条件的发展趋势，采用多种方法，经过反复的科学的计算、论证和科学的决策程序，确定企业发展的战略目标和分阶段实施目标以及目标分解，根据战略目标来优化物资资源和人力资源配置，并重新设计经营管理组织结构，制定合理的包括激励约束在内的各项政策，同时还应建立战略实施的评价、监控和管理系统。显然，用发展战略来带动企业战略性再造工程，在企业发展中将起到不可替代的重要作用。
3.企业制度与经营机制再造。制度方面的核心是产权制度再造，要求实现产权结构合理，建立健全企业法人财产制度，使企业终极所有权同法人所有权相分离，进而使所有权同经营管理权相分离，最终实现现代企业制度和建立法人治理结构。同时，在现代企业制度的基础上，完成企业经营机制的转换，强化企业竞争意识和行为，设计敏捷适应环境的组织结构和贯彻灵活的经营策略，彻底改变传统计划经济遗留的企业机制僵化的惯性。
4.企业组织架构再造。大型企业组织架构再造的原则是简单、弹性、分权、高效和创新。由于我国大型企业从本质上来讲，是按计划经济模式设计的纯生产型结构，设计的初始就在“大而全”的框架内思考，在发展中又自我复制、裂变和放大，最终形成患有大企业症候群和小生产综合症交互作用的组织结构，经过20余年的改革，但仍然未从根本上解决问题。大企业病使企业从肌体和心态上开始衰老，因此必须再造成新的组织架构才能有效地完成企业战略目标。根据我国的情况，国有大型企业组织再造应考虑扁平化的道路。从理论上讲，这里有两个方面值得注意：其一是重新界定分工原理。过去传统理论认为，分工越细，协作越紧密，社会化程度就越高，规模经济效益就越显著。在大量生产和卖方市场条件下，这个理论无疑是正确的。但现代经济社会已形成较典型的买方市场，小批量、多品种生产以及多角化经营已成为生产经营发展趋势，且小批量多品种生产同规模经济效应的矛盾，现已在基于信息革命的柔性生产组织、成组技术、并行工程、MRP、MRPⅡ、ERP、CIMS等现代生产与管理技术条件下得到了解决。事实上，分工越细，协作越精密，超过适宜程度就必然会加大信息传递、分工协作和管理等难度，使企业降低决策和经营管理效率，运行成本不断攀升。所以，在高度信息化的条件下，适宜分工和综合性复合型的多功能工作部门或岗位将成为未来企业组织发展的一个基本方向。其二是重新界定管理跨度，由于现代信息技术和经营管理技术的运用，使管理人员的综合管理能力大幅度提高，因而企业管理跨度可相应增大，随之管理层次减少。以上两个理论的应用，可使国有大型企业实现“中层革命”，转化为扁平化组织。
5.企业文化再造。我国国有大型工业企业在长期发展过程中所形成的传统企业文化是建立在计划经济基础上的，20多年的体制改革使传统企业文化发生了较大的变迁，但是文化惯性仍然起着较大的影响，企业职工难以适应新形势的发展而产生内隐文化冲突，表象为不理解企业的发展和新的政策而产生职工与企业的矛盾冲突。为了消除战略发展的阻碍因素必须对传统文化进行彻底的再造。主要是向全体职工宣传和强化：（1）市场经济和全方位竞争的观念，（2）求实、奋斗、开拓、创新的观念，（3）个人利益服从企业全局的观念，（4）团结协作的文化氛围，（5）弘扬正气、积极向上的文化氛围，（6）企业发展战略和“愿景”、企业宗旨、企业精神，（7）企业的英雄和榜样人物，等等，同时建立强有力的褒扬和抑制机制（包括行政的、经济的和价值观道德观、意识形态等方面），从而形成良性的企业文化。
6.企业业务流程再造。企业业务流程在这里指供、产、销等价值链上各阶段以及全过程的生产经营的业务程序和岗位（工序）衔接。业务流程再造是指对企业的现有的业务流程进行调研分析，诊断，再设计，重新构建，并且组织实施和进行效果评价的全过程。业务流程再造的实施是由观念再造，流程再造和组织再造三个层次构成，其中观念再造为前提、流程再造为核心，组织再造为保障。而每个层次内部又有各自相应的步骤过程，如流程再造又可以分为分析诊断阶段、重新设计阶段和实施阶段，各层次和各阶段之间也交织着彼此作用的关联关系。
流程再造基本方法可以概括为取消（eliminate）；简化（simply）；新增（increase）；整合（integrate）和自动化（automate）。取消是指业务流程再造应该首先找出并取消或彻底清除非增值的环节和活动。简化的本质是构造一个简单高效的业务流程。流程简化的对象是工作流、程序和生产流程、沟通渠道、繁杂的工艺技术过程、问题成堆的区域。整合就是要将不同的活动有机组织在一起，提高综合效应和应变能力，提高对顾客的服务效率和质量，提高组织内部的工作效率和质量，从而从根本上提高组织的综合竞争力。整合的内容包括：通过工作整合，实现面向顾客全程服务；通过团队整合，以承担单个成员无法承担的系列任务；通过组织整合，建立精干、高效的流程组织结构；通过供应商整合，建立信任与合作伙伴关系。自动化是指在实施流程再造中的取消、简化和整合的同时，充分运用与发挥信息技术的强大功能，实现流程加速与提高经营管理效率，高效准确地为顾客服务。我国大型企业业务流程的传统设计，不适应现代竞争的要求，其弊病表现为业务流程长而复杂，节点很多，管理困难，运行成本高而效率低，经济效益差。因此业务流程再造的指导原则是在简单高效低耗的条件下更及时更好地满足消费者的需求。在此原则下，进行企业资源科学整合，优化业务流程，改善业务组织，缩短生产经营周期，提高竞争效率。
7.企业财务体制再造。包括：（1）财务流程再造。财务的总流程，即从筹资到投资收益分配的过程是不可逆的，也不可任意组合。但是，财务管理工作中有些指标的确定是可以改变程序的，如目标成本的制定。过去的直接法主要考虑成本的技术因素，忽视市场竞争因素。为了适应市场竞争的要求，用倒推法确定目标成本具有先进性、市场性和竞争性，又与企业的目标（目标市场占有率）紧密结合在一起。（2）财务地位再造。强化企业的财务管理主体地位，增强企业财务管理对外部环境的适应能力，兼顾盈利性与流动性。（3）企业融资体制与机制再造。改变融资信誉淡薄、融资偏好不良、融资规模过度膨胀、依赖思想严重的企业融资机制。我国大型国有企业投资机制的再造，牵涉到企业外部环境的改变，也牵涉到内部条件的创造。（4）企业收益分配体制与机制再造：收益分配机制的再造应从以下几个方面展开。收益分配格局规范化；完善对经营者的激励与约束机制；再造利润分配制度要符合国际惯例，按照股权比例和约定比例（契约）分配是两种常见的分配方式；确保可分配利润的稳健性和真实性；对职工的经济激励与约束应在贡献的基础上体现公开、公正、公平和奖优罚劣的原则。
二、中国石油吉林石化分公司的实证研究
（一）公司面临的困境、机遇及发展战略
中国石油吉林石化分公司是集油、化、胶、塑、洗一体的综合性石油化工生产企业，前身是吉林化学工业公司，是国家“一五”期间兴建的以“三大化”为标志的全国第一个大型化学工业基地。40多年来，吉化作为中国化学工业的摇篮之一，先后为支援各地建设输送人才2万多人，为兄弟单位、大专院校和国外培养专业人员3万多人，转让技术36项，累计向国家上缴利税233亿元，为中国化学工业和国民经济的发展作出了突出的贡献。
然而，自1997～2001年，吉林石化分公司一直处于严重的亏损状态。1997年帐面亏损8.59亿元；1998年帐面亏损10.58亿元；1999年帐面亏损7.56亿元；2000年帐面亏损25.49亿元；2001年帐面亏损28.46亿元，累计亏损达80多亿元。2001年被香港（经济日报）等多家媒体称为H股的第一亏损大户。1997～2001年公司主要经济效益指标如表1所示。
表1 1997～2001年吉化主要经济效益状况
┌────┬────┬────┬────┬─────┬─────┬────┬────┐
││工业│总产│流动│流动资│工业成│ 全员 │ 产品 │
│ 年份 │增加│值贡│资产│产周转│本费用│ 劳动 │ 销售 │
││值率│献率│负债│ 次数│利润率│ 生产 │ 率│
││（％） │（％） │率（％）│（次/年） │（％）│率（％）│（％） │
├────┼────┼────┼────┼─────┼─────┼────┼────┤
│ 1997年│16.53
│ 9.26
│75.74
│ 1.37│ 1.23│ 6.36 │ 99.1 │
│ 1998年│17.75
│ 9.32
│78.86
│ 1.26│ 1.27│ 3.68 │ 98.6 │
│ 1999年│10.67
│ 2.23
│67.38
│ 1.46│ -9.17│ 2.26 │ 99.9 │
│ 2000年│ 9.56
│-3.16
│66.80
│ 1.59│-17.25│ 3.73 │ 99.73 │
│ 2001年│ 0.81
│-4.01
│72.33
│ 1.71│-18.83│ 0.39 │ 101.78 │
└────┴────┴────┴────┴─────┴─────┴────┴────┘
从表1中可以看出，吉林石化公司几年来经济效益不断陡峭滑坡，出现大幅度亏损，公司的生存与发展遇到了前所未有的严峻挑战。
吉化为什么会出现如此严重的局面呢？仔细分析可发现一些深刻的原因：
第一，吉化是在高度集中的计划经济基础上产生的，是体现计划经济运行模式的典型的企业，其组织形态、运行方式都完全遵循计划经济范式，然而，在我国经济体制转型过程中，特别是社会主义市场经济深入发展并趋于成熟之际，原有的运行方法完全不适合现有的经济范式。虽然经过了企业制度变迁和股份公司改制，但原有企业运行的流程和惯性以及传统的企业文化仍深深地影响着企业，使企业经营管理的理念、行为方式等仍不太适应已完全变化了的客观经济环境，例如企业的组织行为、劳动用工制度、分配制度、经营管理制度等在很大程度上仍然停留在原有的组织和制度层面，结果是企业组织结构臃肿、人浮于事、决策困难、效率低下、浪费严重、成本高居不下等，大企业综合症十分明显。
第二，由于计划经济时代的一切收入都要上缴给政府，使企业资产结构和技术结构极不合理，自有资金严重不足，更新改造和内涵及外延发展困难，积累到现在，则工艺传统、技术落后、设备老化，引进设备不能配套发挥效益，生产流程瓶颈问题得不到解决，产品结构不合理，市场认同度不高，规模经济效应和范围经济效应均无法得到体现。
第三，经营机制落后，管理松懈，企业的产、供、销的价值链不能主动适应市场的变化，存货高居，设备及其他生产资源综合利用率低，资金周转困难。同时管理制度不合理，执行力度不到位，无法起到高效组织的作用。企业像一个步履蹒跚的老人，无奈地等待着夜幕的降临。
第四，部分职工人心涣散，等、靠、要思想严重，人才流失，在岗职工的竞争意识淡漠，创造性、积极性和主动性无法调动起来，生产过程管理松懈，浪费严重，全员劳动生产率低下，企业整体竞争能力不足。
从上述几点可知，吉化的问题一方面同计划经济体制的遗留影响有关，二方面同企业本身改革的深度和广度以及经营管理的理念和模式相关，三方面同企业技术构成和生产经营流程相关，四方面也同企业文化相关。
吉化的巨额亏损引起了中油集团党组和股份公司管理层以及省市地方政府的高度重视。2002年，吉化的母公司中油集团作出4项重大决策：（1）调整吉林石化分公司领导班子；（2）派驻扭亏工作组；（3）给予财务费用补贴；（4）加大技术改造投入。同时明确提出“2002年要大幅度减亏，2003实现盈亏平衡略有亏损，2004年要实现赢利”的发展目标。并任命时任中油集团公司总经理助理、股份公司副总裁的段文德为扭亏工作组组长，带领中油扭亏工作组深入吉化分公司指导扭亏工作；任命原抚顺石油化工公司经理、党委书记于力为中国石油吉林石化分公司总经理、党委书记，要求利用一切有利条件，优化资源配置，加快落实各项扭亏措施，限期扭亏。吉化分公司新的公司领导班子在工作组的帮助下，深入厂区了解实际情况，分析问题，认为公司当前的主要问题是在向市场经济转型中，企业出现了一系列的不适应。表现为企业内部管理体制不顺、技术改造落后、资源配置非优化、资产结构不合理等多种矛盾交织在一起，对企业发展产生综合的非良性影响。基于上述分析，公司上下一致达成共识，并相应地制定了发展战略：借中油集团扶持的东风，加快将企业由生产经营型转向市场效益型，将分散粗放的管理方式再造为集约化、专业化的管理方式，把发展思路定位在以效益为原则、优化配置资源、培育自身核心竞争力上，用2～3年时间实现根本脱困，并且要向国际标准看齐，适时参与国际竞争。根据我们的实证研究，我们认为公司的发展战略和改革措施实际上已是在“企业战略性再造工程理论”的框架上进行并取得了巨大的成就。
（二）公司战略性再造工程的实施
为了迅速改变严峻的局面，完成战略发展任务，在领导体制再造的基础上，公司决心加大改革的力度，以先进的企业管理理论来指导公司的变革，并实施了一系列战略性再造工程措施。
1.企业文化再造。公司认为要进行彻底的企业再造，首先必须从公司的企业文化入手，使公司全体员工统一认识，加强凝聚力。提出立足于市场经济和世界经济一体化的角度认识问题，以竞争观念、成本观念、效益观念为指导方针，并且要做到：第一，大力加强领导班子和干部队伍建设；第二，全面推进企业内部改革；第三，加快结构调整，促进资源和生产优化；第四，加快技术进步和技术改造；第五，开展“查思想观念，整顿工作作风；查制度，整顿工作秩序；查低标准，整顿现场管理；查经营活动，整顿采购、营销、资金运作各个环节；查纪律，整顿干部员工队伍；查施工和用工，整顿施工管理和临时用工”的“六查六整顿”工作，坚决查处不合理现象，全面强化企业管理。同时要求全体员工认识到：借中油集团扶持政策的东风，抓住吉化生存发展的最后一次机遇，树立信心，立下恒心，上下同心，破釜沉舟，背水一战，奋斗三年，扭亏脱困。由于公司的全面宣传和全体员工切身利益所系，公司转变了全体员工的思想观念，统一了认识，形成了良性企业文化，解决了连年亏损带来的思想混乱局面，使全体员工团结一致，积极主动地工作，全力支持公司的各项改革措施。
2.企业组织结构和分配制度再造。吉化公司为了改变过去组织臃肿、效率低下和职工积极性不太高等问题，决定在建立现代企业制度和科学的运行机制的基础上，下大力气再造企业的组织结构和分配制度。
（1）组织结构调整，大幅度压缩管理人员，加大干部交流力度。过去吉化管理层和管理环节多，2001年末，公司共有机关部处19个，分厂及二级单位27个，车间165个。其中17个分厂及二级单位共设职能科室175个。公司的过度专业化分权，使资源十分分散，综合利用率低，并且人员膨胀、官僚主义盛行、管理效率极为低下。针对这种情况，重新设计组织权利结构，明确公司是经营管理层，厂是生产、成本、安全管理层，在BPR理论指导下，按集权和分权相结合以及组织扁平化的原理，精简两级机构，使二级机关科室由10～16个压缩到5～6个，全公司共减少管理机构107个，压缩幅度达52％。同时将财务管理、投资决策、重要人事任免，以及审计、合同等十大经营环节的权力集中到公司，将生产管理、成本核算、质量控制等权力下放到各个厂，形成了“公司经营管理高度集权、重点强化管理监督；基层单位强化生产，重点抓好执行落实”的新的管理模式。这样集权与分权相结合，在扁平化的基础上实现了管而不死、分而不乱，使信息传输更畅通、计划和控制工作更简单可行，极大地提高了工作效率，减少了管理费用。组织结构的扁平化，使机关部处精简，对营销、储运、生产、党群等系统的14个部门和二级生产厂进行整合，共压缩机关人员557人，占原机关人数的44％，2002年6月份以来，先后调整厂处级干部86名，占厂处级干部的58.5％，其中提拔使用25名，交流43名，14名厂处级干部退出领导岗位。
（2）推行“末位淘汰”制，干部员工能上能下。公司将竞争机制引入管理制度，强化员工竞争意识，打破干部和工人身份界线，实行岗位竞聘和“末位淘汰”制，机构变化时，在全公司范围内公开招聘426人，使部分在工人岗位的具备管理才干的大学毕业生走上了管理岗位。同时经过对干部工作2002年的综合考核，对4名厂处级干部实行了“末位淘汰”，对排序在后面的29名厂处级干部进行了警示，对排序在后面3％的人员实现待岗培训，工资大幅度降低。2002年末，全公司末位淘汰员工319名，起到了十分显著的激励约束作用。
（3）分配制度的改革。首先建立了人才奖励和人才津贴制度，对大学本科以上人员实行人才津贴，使博士月收入达5000元，硕士3000元，新分配本科生月收入不低于1300元；对科研和生产一线、在某一项专业或领域中“离不开”的特殊人才，给予每月1000元的人才奖励。人才实行动态评审制，并授予荣誉称号。在劳动竞赛和评比表彰活动中重奖有功人员，一次性奖励不低于1000元，公司级劳模给予1万元重奖。其次，对机关和二级单位的主要负责人实行《目标责任风险抵押管理办法》，在“抵一扣一奖二”的风险抵押办法和扭亏创效专项奖励办法下，每名负责人先交抵押款1.4万～2万元，年末目标完成后给予抵押金额两倍的奖励，对考核分值低于80分者，全额扣罚抵押金。分配制度和干部制度的改革，打破了过去权力和利益分配的超稳态平衡结构，极大地调动了全体干部职工的工作热情以及积极性和主动性，同时也极大地改变了过去人才流失的现象。
3.生产流程和生产管理再造。化工生产流程的特性决定了生产的复杂性，怎样综合利用资源，优化产品结构，使主产品、副产品和兼产品合理配置是化工企业为市场提供多种产品，降低生产成本，提高经济效益的有效途径。由于吉化公司过去存在着体制、管理和技术等问题，使装置结构不合理，形成生产流程中瓶颈环节，造成生产的非均衡性，使大小乙烯及其他配套装置远未达到满负荷生产，一些重要设备闲置浪费。同时一些装置技术落后，生产成本过高，污染严重，经济效益低下。这些都是近年来亏损的重要原因之一。为了解决生产流程中的问题，优化生产结构，吉化公司决定对公司生产流程实施技术更新和技术改造，对生产流程的再造采用收缩和扩张的技术路线，将技术落后、成本过高、污染严重、经济效益差的装置关闭，并报废处理。3年来共报废处理装置82套，涉及固定资产原值23亿，净值12亿。据初步统计，仅此一项调整带来的节约额便使每年产生经济效益1.7亿元。
公司从2002年5月开始对现有装置进行技术改造，新建100万吨盐酸硝化、120万吨柴油加氢、7000万吨硫磺等装置，这些技术投入，解决了生产流程的瓶颈问题，增加了产量，降低了装置消耗，提高了规模经济效应。比较典型的是对渣油的二次加工能力的改造。过去由于公司原油二次加工能力不足，每年外销大量渣油，严重影响了公司效益。公司对炼油的二次加工能力进行了配套改造，先后上了100万吨延迟焦化（渣油深加工装置）、汽柴油质量装置、120万吨柴油加氢装置和7000吨硫磺回收装置。扩大了渣油深加工能力后，全年共加工渣油88.39万吨，增创效益8290万元。
为全面盘活存量资产彻底消除生产流程瓶颈和挖掘生产潜力，公司还实施了77个投资少、见效快、回报高的项目，不仅全面提高了生产流程的运行效率，并且年节电454万度、节水245万吨、节约蒸汽12.5万吨、节约渣油7万吨、回收蒸汽凝液150万吨，年增效益1.16亿元。与此同时，公司加快了重点项目的建设，使140万吨/年催化裂化改造项目提前31天完工，并一次开车成功，增创效益2380万元，成为公司关键的效益增长点。
吉化过去产品品种虽然较多，但深加工、高档次、高附加值以及市场需要的专用料等产品较少，而初级产品偏多，产品结构不合理，经济效益较差。针对这种状况，公司在充分论证的基础上，千方百计整合资源，优化产品结构。如积极组织购进俄罗斯石油，不断增加俄油掺炼量，使公司炼油装置的加工原料逐步趋向多样化，提高了石油产品轻油收率。一年多来，石油掺炼俄油169万吨，创效达6772万元，并且，在流程再造和产品结构优化理论指导下，优化结构，使乙烯原料优化增效4148万元，实施产品结构优化方案292项，增效3685万元。
在生产流程再造的基础上，强化生产管理，大力推行节能降耗工程。公司在开展“六查六整顿”工作后，扩大了物耗和能耗的考核管理范围，对公司104套生产装置的物耗和能耗指标实施了全品种全定额管理。在参照同行先进水平、装置历史最好水平和装置实际能力，并结合季节变化、原料结构变化和生产装置运行工况变化等实际情况，制定了逐月逐套装置的计划消耗指标，并连同产量、质量、费用等各项计划指标一道下达到工厂、车间及班组，同时在生产过程中进行严格控制。2002年全年节能降耗增效2.8亿元。
4.公司供应及营销流程的再造。当卖方市场转为买方市场后，市场供应和营销能力便成为企业的重要功能。供应、生产和营销是一个完整的企业价值链，供应的质量决定了生产的质量进而和决定了营销的质量。吉化公司的供应与营销再造涉及供应流程、供应网络、仓储、营销流程、销售网络以及物质和资金管理等一系列有机构成的环节，好的供应和营销管理直接决定了企业能否实现技术优势并将其转换为市场优势，以及降低成本，产生较大的经济效益。吉化过去采取松散管理，资源不能综合利用，使物资采购成本、存货及销售费用较高，经济效益较差。为此公司根据供应链理论对物资供应、仓储、运输、销售的全流程进行再造和加强管理，使整个供应链流程中市场环节的综合效率有了大幅度提升。
（1）规范物资供应管理。在物资采购上，全面实行招标采购和“五公开”制度，整顿了常规网络，清除了350家不适宜供应商，取消了99个品种供应的中间环节，700多个品种实行代储代销，对三剂的采购实施集中管理，2002年，降低采购成本1.27亿元。在物流配送方面，以各供应站为支撑点，以仓储配送处为指挥中心，建立了24小时值班制，建立了物流配送到现场的全天候、全方位的生产用料服务组织体系。
（2）规范运输和仓储管理。对产成品仓库和各类物资仓库进行集中统一管理，对原有各生产厂保管的物资集中收库，加大清仓力度，全面盘活库存物资，2002年，处理积压物资达3000多吨，降低成本300万元。
（3）规范销售管理。从完善市场信息的收集入手，对信息的传递、反馈、分析和处理进行了流程的重新设计和规范管理，建立了快速价格调整机制，做到对市场的敏捷反映。2002年，调整产品价格1727次，充分反映了市场需求的变化。同时建立了用户管理体系，不断调整优化基本用户结构，使产品销售市场得到稳定发展。2003年，公司的产销率和回款率都达到了100％，产品销售总量同比增长了28％，公司的整体经营水平和效益水平得到了迅速提升。
5.财务结构和财务管理再造。吉化以降低成本，提高效益为目标，积极进行财务结构的调整，加强财务管理工作。一方面，加强成本管理，大幅度压缩各项费用，包括管理费用、财务费用、修理费用等。强化全面预算和资金管理，充分发挥财务的企业资金运动的反映、监督、控制和分析职能，使可控费用同比降低1.8亿元，降幅达18.11％，其中管理费用降低1.2709亿元，降幅达15.85％；营业费用降低2483万元，降幅达41.21％；修理费用降低5657万元，降幅达9.75％；财务费用降低8189万元，降幅达8.85％。
另一方面，积极进行债务结构调整，做好财务降息工作。2002年末，公司负债总额为189.39亿元，其中有息债务164.30亿元，资产负债率81.73％。吉化经过高强度的企业再造后，销售收入明显上升，成本费用大幅度减少，再加上强有力的资金管理，现金流量有很大的好转。2002～2003年8月使用自有资金还债近32亿。特别是2002年，在中油集团的大力支持下，吉化公司累计置换和提前归还了16.83亿的高息贷款，使有息负债的平均利率水平由年初的5.7％下降到年末的5.35％，下降了0.35％，全年共节约财务费用3252万元。2003年中油股份公司又直接免去了吉化所欠61亿元的债务。通过这些措施，使公司2003年8月的资产负债率降至54％。
（三）公司企业战略性再造后的绩效评价
吉化进行战略性再造后，极大地增强了全体员工的凝聚力，在市场引导和管理效率提高以及技术更新改造等工作的基础上，扭亏为赢，公司重新焕发了活力。截至2003年末，公司整体经济效益迅速提升，实现利润8.3亿，全面超额完成了中油集团总公司交于的任务。从表2中的数据便可看出其经济效益的发展状况。
表2 2001～2003年吉化主要经济效益状况
┌────┬───┬─────┬────┬─────┬────┬─────┬─────┐
││工业 │总产 │流动│流动资│工业成 │全员 │产品 │
│年份│增加 │值贡 │资产│产周转│本费用 │劳动 │销售 │
││值率 │献率 │负债│次数 │利润率 │生产 │率（％） │
││（％）│（％）│率（％）│（次/年） │（％） │率（％） │ │
├────┼───┼─────┼────┼─────┼────┼─────┼─────┤
│2001年 │ 0.81 │-4.81 │72.33
│1.71 │-18.83 │0.39 │101.78│
│2002年 │16.54 │ 0.8 │29.48
│2.57 │-9.8│8.7
│99.8 │
│2003年 │23.11 │ 9.79 │49.55
│5 │1.15│17.8 │100
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吉化公司2002年5月新的领导班子就任以来，通过大刀阔斧的深化改革，使衡量经济效益的各项指标得到了根本性好转。我们根据管理熵综合集成评价模型的模拟计算，发现代表企业系统有序性和效率的管理负熵值呈上升趋势，企业开始进入良性运行阶段；根据帕累托原理分析，吉化公司企业战略性再造工程实施后，产生巨大经济绩效的主要因素有：（1）制度、机制创新和管理创新极大地提高了全体干部职工的积极性、主动性和创造性，使生产经营管理水平迅速提升。2003年末企业整体经济效益状况全面好转，在扭亏的基础上实现利润8.3亿元。（2）技术创新和再造生产经营流程。据不完全统计，生产流程优化创效4.6亿元。（3）寻求新的利润增长点。吉化严格按中油总公司的要求，瞄准市场前沿和国际水平，围绕6条发展主线，确定了一批投资少、见效快、回报高、技术先进、符合公司发展方向和国家产业政策的技改项目，使公司增加效益3.8亿元。（4）强化基础管理，大力节约成本费用，在生产经营领域中各种成本费用节约额约6亿多元。
这说明在企业再造中，只要抓住生产经营及管理的主要矛盾并加以彻底解决，就能产生极大的经济效益，并逐步形成自己的核心竞争能力。
三、结论和启示
吉化在新的领导的带领下，上下同心，将深化改革与强化经营管理和技术改造结合起来，通过1年多的企业战略性再造工程和艰苦努力，终于提前完成了扭亏为赢的目标，为进一步实现自己的发展战略奠定了良好的基础。认真研究吉化战略性再造工程的实践，我们得到如下启示：
1.政策支持和必要的资金注入是特大型和大型国有工业企业实现彻底转机建制，走出困境，重新获得发展能力的必要条件。吉化之所以能丢掉巨大的债务包袱、调整财务结构，以及技术更新改造和优化生产流程、优化产品结构，这同中油集团和中油股份公司的直接支持相关。如果没有中油集团和中油股份公司果断地调整领导班子，派出权威的工作组，减免巨额债务，加大技改投入，那么吉化在短期内将很难重新形成自己的发展能力。当然，这种支持，特别是资金注入，应该说是政府对过去在计划经济时代中从企业提走的过度剩余索取的补偿和反馈。企业内涵和外延扩大再生产的有效投入，是企业竞争和发展的充要条件，若无此条件，企业必然走向死亡，这是企业运动的客观规律所决定的。
2.企业要走出困境不断发展，必须要有一个懂经营管理、有果断决策和领导能力的企业家以及以他为核心的坚强的领导班子。中外企业发展的规律证明，企业的发展规模和水平同企业主要领导有密切关系，企业家的决策能力和经营管理水平在很大程度上决定了企业的发展水平。吉化的实践也充分地证明了这种强正相关关系。于力总经理具有MBA学位，是原抚顺石化分公司总经理兼党委书记，多年从事企业经营管理，具有扎实的经营管理理论基础与丰富的实践经验，他责任心强、工作有魄力和胆识，在中油集团总经理助理、股份公司副总裁段文德率领的工作组的帮助和支持下，团结班子和全体员工，探索企业在市场经济中的运行规律，大胆改革和严格管理，让吉化人重新燃起信心，通过科学决策和艰苦努力，优化资源配置，使企业走出了困境。
3.制度变迁必须和加强经营管理相结合。吉化公司本身早已完成现代企业制度架构建设，经过股份制改制并上市，但是几年来经济效益不断大幅度下滑，特别是1997年以来一直处于巨额亏损状态，这说明国有大型工业企业的战略性再造工程绝不仅仅是完成现代企业的改制，将国有企业变为股份有限公司或有限责任公司便会出现奇迹，更重要的是将原有在计划经济体制下形成的一整套运行机制和业务流程改造为适应市场经济的新机制、新流程，建立新的组织体系、运作方式和管理方法，必须将制度创新、机制创新、管理创新和技术创新以及人力资本创新有机地结合起来，才能最终形成良性运行机制，重新获得竞争能力。事实上，在现代企业制度发源地的美国，有很多在现代企业制度架构下形成的大型企业，由于经营管理不善而破产或被兼并，这也证明了在一定的制度条件下，不断形成科学合理同时又灵活的运行机制，加强经营管理是企业发展规律的客观要求。国有大型工业企业的战略性再造工程本身就是一个有机的系统工程，因此只有将制度与机制创新、经营管理创新、技术创新以及人力资本创新相结合，才能真正充分发挥企业的系统活力和创造力，使企业成为适应市场经济的竞争主体。
4.在实施企业战略性再造工程时，必须有一个科学的战略发展指导思想、战略目标和实现目标的战略方案，并实施战略管理。因为企业的脱困和发展是关系企业全局和长远的复杂的系统工程，必须要有一个能指导全局、集中和优化资源配置、调动各方面积极性的发展战略。吉化提出3年的发展战略目标，为了完成这个战略目标，从领导班子、企业文化、企业的组织结构、劳动用工制度、激励约束制度、利益分配制度等改革入手，极大地调动了全体干部职工的积极性和主动性，同时，将有限的资源用于最关键的地方，通过技术改造，解决生产流程中的瓶颈和产品规模及结构等问题，适应了市场需要，大大地节约了生产经营流程中的各种成本费用，显著地提高了全员劳动生产率，使公司提前实行了自己的走出困境的目标，为今后的战略发展奠定了良好的基础。
5.完善和强化基础管理是企业提高效率、降低成本和提升市场竞争力的不变法门。自体制改革以来，我国有些企业重改革而轻管理，特别是不重视所谓的老生常谈的繁琐的基础管理，结果使企业运行成本攀升，赢利困难，竞争能力下降。事实上，世界企业发展的规律早已证明，任何企业要在相同技术水平的条件下形成市场竞争优势，就必须加强企业的基础管理，以此来提高效率、降低成本，例如计划管理、定额管理、标准化管理、统计管理、成本管理、业务管理、技术管理、生产管理、质量管理、库存管理、供应管理、销售管理等等，所谓三分技术七分管理便是此理。世界上所有发展较好的企业无不重视和遵循这个客观规律。吉化的实践也充分证明了这一企业发展的不变法门。吉化通过“六查六整顿”活动、加强生产现场管理以及经营业务流程的各个环节的基础管理，极大地降低了企业运行成本，产品获得了市场竞争优势，提高了赢利能力，改变了财务结构，极大地提高了企业的经营管理水平。从吉化的运行轨迹中也可以看出，企业的基础管理水平同企业绩效水平呈现出正比例线性函数关系。企业，特别是大型工业企业，只要真正地狠抓基础管理，带来的节约额和由此产生的经济效益是巨大的。
6.在企业战略性再造工程中，实施生产流程再造以及技术改造时，必须实事求是，切忌好大喜功，目的是在市场需求的引导下，解决产品结构优化问题，生产流程中的瓶颈和降低消耗、提高效率等问题。每项投资必须充分论证，减少投资风险，获得最大经济效益。千万不可盲目扩张，使企业重新背上沉重的债务包袱。
吉化的实践揭示了企业发展过程中的制度与机制创新、经营管理创新、技术创新、人力资本创新的交互作用和有机系统发展的客观规律，只有遵循这个规律，有效实施系统的战略性再造工程，企业才能真正具有活力和核心竞争能力，才能不断发展自己。吉化的实践也揭示出这样一个事实，中国大型工业企业，只要在政策的支持下，遵循客观规律，大胆实践和深化企业的系统的改革创新，就一定能走出困境，实现自己的战略性再造。
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