LG的竞争战略，本文主要内容关键词为：竞争论文,战略论文,LG论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2005年5月，与《蓝海战略》一书韩文版公开发行几乎同步，韩国LG公司启动了一项被比作“蓝海战略”的新计划。在这一战略中，LG电子决心摆脱以往依靠提高运营效率来获取竞争优势的策略，试图重新计划在新兴市场乃至从未涉及的空白市场寻求利润增长空间。
LG认为，现在低价产品市场正蚕食世界，竞争极为激烈，采用一般技术的日用产品利润不断下降。凭借日用品的薄利多销战略已经很难取得世界第一，只有生产世界一等产品，才能开辟无竞争新市场，推动LG电子顺利实现全球化与端化，达成“一等LG”的发展目标。
“一等”运动开辟蓝海
为贯彻蓝海战略，LG电子把企业的经营主题定位于“一等”，而要拿出“一等”产品，LG电子制定了详细的推进计划。这包括：2006年起，LG电子将不再生产原来采用一般技术的日用产品，只生产新技术的高端产品。此外，在开发、培养新产品的同时，LG电子还将强化高端产品的营销力度，加大对研发的投入和核心人才的培养，并实现跨国生产本地化。进一步促使LG电子演变为全球家电市场的技术统治者和高利润空间的发现者，为LG带来其它企业无法模仿的独创价值。
现在，在LG电子总体销量中，具有高附加价值的高端产品占30%～40%，低附加价值的产品群正在撤销。在低端产品比重较高的地区，譬如中国，LG电子将果断减少收益小的产品产量，将高端产品比重逐渐提高。
为了实现其蓝海战略，除了加强研发、放弃低端产品以外，LG电子还将走与三星等日韩企业一样的“设计经营”道路。LC电子不仅仅只强调设计，同时还强调要把设计贯穿到企业经营过程中。这种新模式要经历三个过程：第一，抢先推出差别化产品，吸引消费者的视线。因而LG电子要注重造型设计，努力培养能够预见时代变化趋势的眼光。第二，进一步提升消费者的满意度。第三，制造符合新时代的新款产品，即不断研究产品发展趋势，开创引领时代的设计，制造举世无双的世界首创的设计产品。LG电子认为：在许多产品的技术已经难分伯仲的今天，消费者通过产品满足美学、心理学等方面的需求却日益增高。在这方面，LG电子借助全球的设计网络，与全世界著名设计师们进行联系和沟通，融合、借鉴各个地域的设计理念。同时，为强化公司内部的设计力量和业务效率，LG电子建立了从业务的最初阶段起就让有关专家一同参与工作的系统，以保障LG电子所设计的每一款产品都是在LG电子集团品牌形象支持下推出的统一产品。早在2002年，LG电子就将原本称为数字设计中心的设计部门，扩大为独立的“设计经营中心”，其下设置五个设计中心，四个设计研究所。让设计经营中心的负责人拥有该集团副社长头衔，参加经营团队的决策。这样设计师的专业及构想自然会被尊重，也避免了因其它因素而遭到抹杀，优秀的设计成果因此层出不穷。LG电子以领先业界的数码技术为基础，从两大方向进行开发，即“移动互联”与“家庭互联”。数码彩电是“家庭互联”的核心，通过数码彩电可以连接外界，可以在外面控制家里的所有家电产品。LG电子在数码彩电领域拥有世界领先技术，其产品不但在韩国及美国市场上市，其技术还在美国等许多国家获得了专利。
蓝海战略的人才基础
知识经济时代，人才是企业的核心战略资源。对于像LG这样的高新技术产业，人才更是决定企业兴衰的核心因素。在实施蓝海战略中，LG电子通过抓好人才资源管理，激发人才潜在能量，最大限度地调动技术人才在创造“一等产品”中的积极性，最大限度地调动管理人才在创造“世界一等企业”中的积极性，构建并提开了LG电子强大的核心竞争力。知识经济的到来，给人才管理提出了新的机遇和挑战。知识管理具有与以前任何时代所不同的价值取向和管理思维：加强各类人才智慧、积极性和创造力的开发是管理的核心内容；激发和运用好各类人才的集体智慧，是管理者的主要任务；致力于集知识型、创新型、通才型、合作型为一体的优秀人才的积极造就和正确使用，是管理者的基本职责。LC正是以此为蓝海战略的人才基础。
以全面的人力资源培训，造就一等员工。要生产一等产品，需要一等员工，为此，LC电子对员工有着完备、有效的培训与考核体系。这一体系具有如下特点：
第一，鲜明的个性化。员工在共同的企业价值观框架下，应当形成一致的思维方式和行为方式。企业为了达成这种一致，根据员工个人素质和具体的工作岗位的差异，进行个性化的培训。LC电子把员工分为“技术职社员”和“经营职社员”两部分，根据员工的不同要求为其设立内容不同的课程，各部门员工可以自由选择参加，“量身定做”。培训分为“选修”和“必修”两部分，专业化课程一般为“选修”，而“必修”的培训课程通常是企业文化、思维理念等。这种课程设计把员工的专业要求与企业经营目标很好地结合在一起，有助于员工在认同企业文化核心理念的基础上得到最需要的专业培训。个性化的培训使得员工的需求和企业的需求有机地结合在一起，从而提高了培训的有效性。革新文化是LG电子传统的企业文化特征之一，而革新学校培训则是保证革新文化能够在LC电子内部得以实现的保证，也是LG员工成为“一等员工”最关键的一步。为期一周的革新学校培训，员工需接受多项课程教育，充分挖掘自身潜力，达成目标，提高自己的执行能力，学习内容包括口号训练、突破极限、现场体验等多种形式。革新班报到的第一天若有学员迟到，第二天肯定就被辞退。如果在革新学校培训两次无法通过，则会被LG电子辞退。最让学员难忘的是培训内容的“残酷”：所有学员都必须竭尽全力喊口号，蹲在地上用手擦卫生间，到生产线和工人一起参加劳动，找生产线上的改善点，45公里行军，每一项训练都要集体完成，否则就要重来。学校中每个课题的设置就是让学员深刻体会到：面对任务，没有任何理由拒绝，只有发挥潜力执行。革新学校，就是让每个人知道人的潜力是无限的，看起来无法完成的任务或工作，只要运用智慧，发挥潜能，就一定能实现。
第二，明确的目的性。让员工提高岗位技能和认同企业文化，是负工培训的一般目的。LC电子的培训把“更好地为顾客服务”做为培训的核心目的。LG电子一贯倡导“为顾客创造价值”的经营理念，因此，“顾客满足”是LG电子培训的重要课程，课程着重培养“顾客至上”的思维方式和行为方式，从接待顾客的着装、表情、心态、问候、语言、电话应答等细节，到为顾客服务的行动、心态、处理顾客投诉的原则等等，对员工进行科学系统的培训。为了强化“顾客至上”的企业理念，在培训中，LG有一个叫魔鬼训练营的课程，其内容就是着力给每一个员工打上“LGWAY”的烙印。在一个只有3万人的小城，突然出现一队身穿红色马褂、手拿红色旗帜的队伍。一边做20公里的拉练，一边背诵着各种斗志昂扬的口号。这不是部队野营，而是LG电子的新员工野外拉练培训。20公里下来，这些口号已经溶入每个员工的骨子里面。LG的经营理念就是“经营以人为本，为顾客创造价值”。在LG电子的培训课程里有一门叫做“顾客满足”的课程，课程的目的就是培养顾客至上的思维方式和行为方式。同时，各工厂都有专门的培训场地，以便及时地根据顾客的要求进行专门的培训。
第三，先进的培训手段。公司设计了以网络为基础的学习软件，活用网络提供的资源，以远程教育的形式营造有利的环境来促进学习。目前LG开发的课程有《新人社员课程》、《社员能力向上课程》、《超一流亲切课程》。把培训的课程输入到软盘里，每个员工可以随时随地按照自己的方式和进度进行自我培训，完成课程中的课题，最后指导人员会把这种学习的效果评估反馈给员工。另外，LG有全球性的Intemet，中国和韩国可直接交流课程的各种设置、培训的方式和方向等等。例如在中国可以查看韩国培训中心的课程运营表，决定是否参加某个课程。LG人才策略的目标是为人才提供不断发展的可能。而这仅仅是开始，在LG公司内部有强大的网络平台，时刻为员工提供培训的机会。每年，LG会向北大买下许多课程，加上自己培训中心开发的课程一并放于网上，让员工自主选择，但规定每人每年必须完成2门必修课另加任意选修课（不同级别的员工有不同数量、不同难易程度的必修课程），像大学一样实行学分制，根据考试结果实行奖励或罚款，还会定期公布优秀学员名单，考试成绩更将影响到HR系统中的绩效考核。
第四，“优者为先”的原则。LG电子在员工培训上，让有能力的人先得到培训；有发展潜力的员工得到更多的培训机会。LG电子的很多培训课程都是专门为“核心人才”设立的，这也是LG电子鼓励员工努力工作的一种很好的方式。新员工进入公司一般要在LG电子培训中心接受为期2至3周的培训，正式成为LG电子的员工之后，还要接受公司采用网上方式的培训，在一年之内完成公司内部开设的2至4门的课程。对于各个部门、公司或工厂的一些较为重要的人才，LG电子内部有一个专门针对核心人才的“接班人计划”。比如在中国，LG电子与清华大学合作开设“China MBA”精选课程，参加该课程的学员全部为目前在LG电子工作的优秀员工。该课程时长为7周，内容包括生产管理、市场营销、财务管理、人力资源管理以及企业经营战略等内容。LG电子希望通过一系列的课题研究与讨论，并借助清华大学一流的教育经验，将这些LG电子的骨干培养成具有经营头脑和挑战意识的精英。
以技术为实现一等企业的手段
一般说来，企业的核心竞争力通常概括为企业在经营和发展中胜过竞争对手的核心资源和能力，而且是其它企业难以模仿和学到的、独特的、稀缺的优势。LG在实施蓝海战略中，把人才与技术作为自身核心竞争力的源泉。
LG电子（中国）有限公司IT营销总部总经理朴基普的所作所为，就代表了LG的努力方向。朴基普作为最早在LG电子做电子设计起步的技术人员，把“技术”放在构筑企业核心竞争力的第一位。他认为这一利器不仅能让LG电子突破产品“同质化”的竞争瓶颈，更重要的是能让LG电子赢得未来，把握住消费者潜在的、未来的需求方向。在LG眼中，技术的发展是无止境的。“现在我们可以在市场上看到很多若干年前根本无法想象的产品和技术，再过若干年以后，现在的产品和技术同样也会老去。逐渐无法满足消费者的需求。”朴基普认为，LG追求的技术优势不仅是通过它去满足消费者现在的需求，而且还要能够满足消费者潜在的、未来的需求。贯彻“技术领先”路线的LG，在经营理念中，赋予了技术更多的人性化元素，朴基普解释道：“我们所理解的技术还包含很多内容，比如外设设计、制造工艺等。我们不仅在功能、性能等方面下足功夫，同样会在产品的人性化、时尚化、美观这些方面努力，这是可以做出自己特色的地方。”技术尖端到极致就是能与外观、功能完美结合的典范。
为满足顾客的需求，LG电子的设计师将通过不断观察、体验消费者的各种倾向性行为，达到对顾客的深入理解，最终设计出得到顾客共鸣的优秀产品。为了让技术更快融入到新产品之中，LG电子在企业内成立了TDR小组，TDR的全称是TearDownand Redesign，即拆解、重新设计。LG电子在公司内部开展了许多TDR活动，即将竞争对手的优秀产品加以分解，以便跳出原有框架，让员工彻底自我反省，想出更棒的点子，设计出更杰出的产品。针对疑雅问题而组成的TDR小组，最初是为了实现成本削减以及提高生产优良率。近年来，TDR小组的工作范围更扩大到新产品研发创新、品质强化改善及营销业务革新，只要研发、生产、销售有任何瓶颈或阻碍，有待解决，便马上从各相关负责部门选派人员，组成TDR专案小组。TDR小组属于任务编组，成员来自各个部门，独立运作，不受原有管理系统管辖。要成为TDR小组的一员，之前必须至少参与过两项专案，以及拥有六西格玛绿带以上资格。在中国市场上，从2004年起，TDR活动在LG电子的19个工厂、8个分公司、三大研发中心迅速扩展开来，对LG电子的生产、销售以及研发，都起了相当大的推动作用。现在，在LG电子中国，不管是技术研发、营销或质量改善，只要有问题需要解决，他们会马上从各部门选派相关人员组成TDR小组。在接到命令后，成员必须马上将手中工作交由其他同事代理，全力解决相关任务。TDR，小组的任务期通常是3～6个月，小组成员每天在特定的办公地点一起分析讨论，直到研究出问题的解决方案为止。