农行业务城市化的思考，本文主要内容关键词为：农行论文,业务论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着经济全球化和金融一体化的到来，特别是城市化进程的加快，城市尤其是大中城市越来越成为金融竞争的主战场。农行业务城市化就是指全行的资源配置、经营重心、领导精力加速向城区转移，逐步实现经营规模化、产品多样化、手段现代化、服务文明化、管理科学化、利润最大化，最终实现城区机构、人员、存款、贷款、中间业务、利润等业务发展主要指标在全辖中的比重达75%以上的动态过程。农业银行要加快发展城市业务，推进业务城市化，首先要分析自身的优势和劣势，从而扬长避短，确保在同业竞争中立于不败之地。
一、农行业务城市化的优劣势分析
90年代以来，随着金融体制改革的深化，特别是《商业银行法》的颁布，农业银行作为国有商业银行，不再受区域和行业分工的限制，把拓展城区业务作为全行业务发展的重点，并积累了一定的成功经验，为全面推进业务城市化进程的重大战略打下了较好的基础。农行业务城市化十几年的历程表明，农行在拓展城区业务中，既有较多的优势，也有相对的劣势。其优势主要体现在以下几个方面：
1、城区业务发展势头良好。90年代以来，农行城市业务进入了相对快速的发展阶段，各级行逐步树立了办商业银行的经营思想，以较强的超前意识、竞争意识、份额意识，抢抓机遇，抢抓大户、黄金重点客户，逐步改善负债结构，城市业务得到长足发展。城区存款和贷款在全行业务中的占比逐年增加。在大力发展城区传统业务的同时，各级行把国际结算、住房信贷、信用卡等新业务、中间业务作为城市业务突破的有效载体，依托自身的网点优势和系统优势，全力以赴加快发展，在探索中不断完善提高。此外，为适应市场需求，扩大信贷领域，各地农行先后开发了个人住房贷款、汽车和农机消费贷款等消费信贷新的品种，大大增强了同业竞争能力。
2、组织运行体系日趋合理。围绕城市业务发展，积极调整经营战略，把网点结构调整和组织机构建设作为发展城市业务的基础性工作，在实施农村网点市场退出的同时，积极争取城市网点的市场进入，为城市业务的发展构建了良好的组织运行体系。各级农行在城市抢摊设点的同时，通过盈亏状况和发展前景的分析预测，不断调整优化城区原有网点设置，初步建成了一批具有一定规模的高产、高效网点。城区网点数量和结构日趋合理，功能逐步增强，点均存款和人均存款明显增加，经营质量明显高于农村网点，其“龙头”作用日渐显现。
3、城市业务经营管理机制初步建立。近几年来，农行按照商业化经营的要求，初步建立起有利于城市业务发展的新型经营管理机制，在完善激励机制和约束机制，促进资源优化配置等方面进行了有益的探索和尝试。如率先在城市行建立以客户为中心的信贷运行机制，规范信贷管理体系，建设城区科技网络体系；率先在城区机构推行人事三项制度改革，试行客户经理制等，积累了不少好的经验和做法。城市业务经营管理机制的逐步完善，为城市业务的进一步拓展奠定了较好的基础，为提高全行经营管理水平作了积极有益的探索。
实践证明，农业银行发展城市业务，推进业务城市化，有利于摆脱经营困境，实现新的突破和质的飞跃，是建设现代商业银行的重要内容，是必经遵循的一条客观规律。但是，由于在商业化经营意识、经营理念上农行尚有明显差距，传统的思维定势和管理方式尚未彻底打破，其劣势也比较明显，主要表现有：一是集约化水平不高；二是市场份额偏低，整体实力较弱；三是不良资产占比仍然偏高。
二、拓展城市业务的对策
（一）找准发展城市业务的市场定位，努力抢占城市业务发展的制高点
1、把握城市发展梯次，科学进行区域定位。城市地域生产力高度集中的特点，决定了城市业务的地位，城市规模的差异和城市建设的渐进性，决定了资源的总量和聚集趋势，农行只有准确进行区域定位，才能抢占业务发展的制高点。因此，首先要花大力气主攻大中城市城区业务，这是农行业务城市化的重点；其次，积极拓展新区、开发区等新兴经济增长地区的业务，这是培植新的优良客户、扩大增量市场份额的重点；第三，巩固和扩大建制县（市）城区优势，这是农行实现业务城市化的重要保障；第四，积极推动并提高经济发达地区的经济重镇业务，充分发挥中心镇的业务辐射功能，以形成该地区的绝对优势。
2、适应市场发展需求，准确进行业务定位。城市建设，必然以基础设施建设为先导，农行应及时了解城市建设规划，及早攻关，提前介入，择优选择建设项目，对有收费权及城建基金作担保，能一揽子开发城建项目的开发公司积极渗透，综合授信。城市外向型经济发达，涉外企业和单位集中，结算手段非货币化程度高，城市居住集中及住房商品率高等特点，决定了国际结算、信用卡业务及住房按揭等消费贷款业务有着很大的拓展空间。因此，开展城市业务，必须以提高国际结算市场份额为突破，带动外币存贷款、结售汇业务的发展；以个人住房信贷为突破，加快汽车消费、助学贷款等个人综合消费贷款的发展；以信用卡的功能扩充为突破，推动个人转帐、代收代付、理财、个人消费等资产、负债和中间业务的发展。
3、加强市场主体细分，合理进行客户定位。在城市经济发展中培植并拥有一批高价值客户，是改善农行客户结构、提高资产质量的有效途径。农行应对客户进行详细分类，制定不同的拓展策略。在个人客户的拓展上，加大差异化营销力度，加快个性化新品开发，采取灵活高效的贷款方式。在公司类客户拓展上，选准切入点，果断介入垄断性公用基础行业中的优良客户和高科技企业、贸易公司、民营企业等。
（二）改革组织架构，理顺管理体系，提升营销层次，提高管理效率
1、按照商业化经营要求转变职能。机构设置应确立以市场为导向，以客户为中心的理念，按照客户对效率的要求和内部有效控制风险的原则，对现有的机构设置模式进行大胆改革。一级分行应重点明确内设机构职能，理顺业务管理关系，增强经营功能，着力构建分工明确、制约有效的业务管理体系；二级分行应加大开拓发展中心城市业务的力度，逐步实现由管理型向经营管理职能的转变，成为农行经营的中心层次；县级支行应紧紧围绕市场拓展，按照精简、高效的原则设置机构，压缩一般管理人员，加强市场拓展和营销人员力量，真正体现县级行的经营功能。
2、按照集约化经营的要求优化网点。按照效益原则合理规划城区网点布局，对现有小、亏、差网点，应根据城市建设重点的转移，超前考虑迁址，抢占业务发展的制高点。对经过仔细论证，确实无发展前途的，应予以撤并；对达不到经营保本点或效益差、缺乏竞争力的网点，应限期达标，否则应予撤并或迁址。同时应集中人、财、物，在城区建设一批形象好、功能全、业务量大、服务质量高、经营效益突出的“精品网点”，树立农行品牌形象。
3、健全市场营销体系，提升业务经营层次。针对系统性、集团性客户和行政事业单位资金自下而上归集的特点，实施自上而下的集中营销方式，大力推行城区机构主办行制度，由主管行明确城区机构各自的攻关对象和目标，限期取得阶段性成效和实质性进展，如在规定的时间内拿不下来，则重新指定另一个机构继续工作。一旦成功，调动全行的资源和优势给予配合，并按照“谁主办，谁得益”的原则给予利益确认。主办行既应做好该单位存款归行工作，还应抓住单位结算、代收代付、贴现、各类贷款、发卡、外汇业务等各种金融业务，争取实现更多的综合效益。
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