摘要：电力工程项目一般周期较短，而其向来对于资金敏感度相对不高，各参与方普遍存在重进度轻财务的思想，导致时常出现工程预算执行困难、决算严重滞后等问题。本文结合全面管理、价值管理的主要思路，针对电力工程预结算管理以及相关工作实施中的常见问题和管理流程设计要点进行综合分析建议。
关键词：电力、工程、预结算、工程财务
一.电力工程预决算管理特点
电力工程项目向来对于资金敏感度相对不高，导致各业务主管部门和参建的设计、施工、监理以及第三方咨询服务机构普遍存在重进度轻财务的思想，此外，工程预算是对项目实施过程的预测，工程结算是对实施完成后的成果认可验收，往往导致工程预算难以全面把控、执行困难；结算工作沟通量大、周期过长、严重滞后等问题。
二.电力工程预结算总体要求
工程预算是充分运用价值管理手段，对工程成本控制目标在执行过程中的控制管理；工程决算是工程建设顺利开展以及竣工的重要前提条件。工程预决算管理整体要求企业充分整合内外部资源，将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系，规范管理流程，提高管理效率，有效规避经营风险，支撑企业战略全方位执行。同时，还要求企业在执行过程中做到全面把握、过程清晰、依据可靠、资料齐全、计算严谨、响应及时。
三.主要问题分析及解决方案
【1】工程预算科学性不足
电力工程预算是一个科学性、全面性、技术性充分考虑、统筹规划的过程，对于从业人员对项目实施条件、环境的了解以及其自身的能力、经验要求较高。但是现实中，预算费用过低、有标准化图库的指引、考核缺位，导致一些设计咨询机构对于预算的重视度不足，人员素质不足，预算成果质量也很难保障，更不要说通过预算来执行工程的全面管控。低品质的预算在项目施工中也常常难以执行，同时也增加了业务主管部门的管理难度。
作为业务主管部门，应当加强预算工作培训，及时将最新的规范标准传递给各个实施机构，同时应当建立一个内外部全面的预算评价考核机制。对于实施机构，预算从业人员应当不断充实和更新专业知识，提高业务水平，平时应积极主动搜集和熟悉项目环境、实施条件以及各种造价信息资料。
【2】预决算编制准确性不足
预决算定额正确取用是工程顺利执行、圆满验收的关键。大部分电力工程的业务主管部门与实施机构往往在预决算编制过程中的定额以及工程量计算方面存在一定程度的认知差异，部分实施机构弄虚作假，加上工程执行过程中，主管部门的监督管理人员经常变换，导致在审批环节存在大量沟通、协商的工作。
业务主管部门应当不定时的及时开展相关培训，将审批标准、流程、制度透明化；增加实施机构的辅助、服务人员；建立相应的绩效考评机制，提高沟通效率。实施机构应当加强前期与业务主管部门各个相关部门以及人员进行系统性、全方位的沟通协商，特别对于敏感性、比较模糊的问题进行重点沟通，最好能够形成备案文件方便后期执行过程的沟通。
【3】工程决算及时性不足
电力工程实施过程中常面临工程内容变更，工期紧，项目资料更新提交不及时，人员更替、沟通不畅、流程不通等异常的问题，最终都可能导致在结算不及时的情况发生。
对于业务主管部门，应当完善项目管理规范，操作标准，项目异常处理，项目资料建档备案的相关制度，以期尽可能有章可循的应对各种异常情况。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆同时，建议尽可能搭建项目信息资料共享平台，并在保障保密性的前提下，适当的对相关人员开放数据资料的查询、调阅接口。同时，建设全面的监管考评机制，加强项目管理的紧密度。对于实施机构，应当积极学习相关业务操作规程、项目资料，及时了解项目更新进度、反馈项目异常信息，以及相关问题的处理解决响应。同时，建设好自身的项目档案管理，及时完善项目资料，努力搭建信息化共享平台，方便在人员更替时能够及时学习、补充。
四.预结算管理流程设计要点
【1】建设项目工作小组
单元化管理制度更加能够提升工作业务的效率，降低沟通成本。建议业务主管部门应当适时成立相应的项目工作小组，例如：项目前期阶段应当由主管部门、咨询单位、设计单位共同参与。但是，无论在各个时期设立的工作小组，均应当含纳相应实施机构的预决算人员，只有这样才有利于项目的财务信息及时、准确的更新和监控。工作小组人员应及时将各自承担的最新项目信息发布至项目组各个相关人员。工作小组内部应当建立相应的绩效考评制度，如实施机构打分制度，项目经理评价反馈的机制，适当性增加项目管理激励措施。
【2】预结算编制
工程实施机构预结算人员应当加强与业务主管部门沟通相关预算编制规范、标准，及时更新企业定额、信息价、工程量计算信息库；在预算编制前应当协同工程设计人员一同参与项目调研、收资，熟悉工程环境、建设条件。
同时，实施机构应当定期在企业内部进行项目进度汇报，预结算人员应及时了解掌握项目变更内容，修订相应的预结算文件，并及时向业务主管部门提交汇报以及提交相应的工程资料
实施机构内部应当对于工程项目预结算设置相应的绩效考评机制，奖优罚劣，并公布相应的考评结果。相应的指标体系设计应当遵循“重要性、可衡量、时效性、可实现、挑战性、具体性”六大原则。
【3】信息化建设
借助信息化的辅助，业务主管部门应当建立一套工程档案信息库，适当性的开放给相关实施机构及时提交相关信息、资料。为了有效维护项目信息库的有效性和及时性，工程档案管理应该由业务主管部门相应的项目负责人全权负责管理。为了避免责任推诿，加强管理力度，不应委派他人或由兼职人员担任。对于相关的人员应当相应设置绩效考评机制，定期在业主主管部门平台上公布考评结果，强化各个实施机构的配合度。
【4】闭环监督
一直以来，业务主管部门在各个工程项目中有绝对的主导权利，容易滋生一些不公平、不公正、不公开的的现象，最终导致工程项目预算执行不到位、进度推进迟缓、结算滞后等情况。业务主管部门应当加强自身团队服务意识的培养，建立实施机构问题反馈渠道，对项目负责人适当性增加相应的绩效考评机制以及激励机制。只有立足工程的顺利推进实施以及及时结算验收，才能为各个参与机构及企业带来更多的经济效益和社会效益。
参考文献：
【1】天津大学出版社，《以工程造价为核心的项目管理》
【2】机械工业出版社，《工程造价管理》，2011年版
【3】黄惠蓉《建设项目甲方对工程预结算工作的管理研究》
【4】江树春《论甲方管理人员施工现场管理技术探讨》
【5】李韶玲等，《全面预算管理中大难题》，2006年版
【6】马蕾等，《财务管理实战全案下》，2011年版
论文作者:秦中容
论文发表刊物:《基层建设》2019年第8期
论文发表时间:2019/6/18
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