关键词：绩效管理；绩效考核；员工绩效；对策
引言
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种管理活动，它是企业人力资源管理中的重要环节，通过绩效管理可以提升企业绩效，促进员工发展，形成企业和员工的双赢。一套有效的绩效管理体系是在企业战略目标和员工个人之间建立直接联系，为员工行为和结果提供有效指导，实现企业与员工的共同发展。因此，采用关键战略指标（KPI）的考核方法，以组织和员工绩效合约的形式，建立起覆盖企业所有层级的组织和员工的绩效管理体系，是一种比较可行的绩效管理模式。
在推进基于KPI的绩效管理中通常遵循“自上而下，层层推进”的原则，通过将上级目标层层分解，上级对下级实施考核，形成完整统一、分层分类、责任到岗的一整套指标。在指标的分解落地方面，将上级下达的各项绩效考核指标分解至所有层级和岗位，确保指标对战略目标的全面支撑，实现从组织绩效到全员绩效的转化；在考核层级传递方面，通过逐级延伸，将各层级组织和人员均纳入绩效管理体系。
笔者在管理实践中，对所在单位企业绩效管理的情况进行了系统研究，分析了绩效台账和考核结果，并深入基层进行调研，发现供电企业绩效管理实践中存在的一些问题，并提出解决办法。
一、绩效管理实施情况
组织绩效方面，企业成立绩效管理委员会与各职能部门和二级机构签订绩效合约。绩效合约的内容以上级对本单位目标考核责任书及其它考核内容为依据进行分解，结合企业本年度的战略目标、年度重点工作制定。绩效合约包括指标类、任务类和扣减类等几部分内容。考核周期为年度。
员工绩效方面，在协商一致的情况下由直接上级与下级之间签订绩效合约。绩效合约内容通常包括联动类、指标类、任务类和扣减类内容，其中联动对象为该员工所在组织。员工考核内容在体现员工岗位核心价值的基础上，对组织考核内容层层分解，从部门指标、任务和员工的职能任务中进行筛选，确保战略落地。考核周期为月或季度。期末，由直接上级和间接上级按一定权重对其进行考核。
二、存在的主要问题
（一）绩效考核得分集中，不能真正体现员工绩效。由于绩效合约由上下级通过协商共同确定，在考核时分数趋中现象比较明显，从绩效考核结果来看，无论是组织绩效还是员工绩效，考核得分都过于集中，绝大部分得分集中在95-100分区间，难于用考核分数去确定考核等次，绩效考核的优秀与称职只能凭主观确定，有失公允。
（二）绩效管理操作过于复杂，增加了各级人员的管理负担。绩效管理的考核要通过大量的指标数据收集、统计、分析和评估，操作非常复杂、繁琐，占用了大量的人力、物力，导致绩效管理不能作为日常管理办法应用。如有基层管理人员反映，一份绩效合约经过制订、签约、一二级考核者考核、反馈、辅导等环节，花费很多时间，又得不到效果，绩效管理被当成了管理包袱。
（三）员工绩效奖励已经兑现，但组织绩效奖励难以兑现。员工绩效考核得分具有较强的参考作用，且员工工作表现在相同的组织内部又有较强的可比性，各单位通过绩效考核，均能把态度好、效率高、业绩好的员工筛选出来，兑现员工绩效考核结果比较公允。但是，由于组织绩效考核得分高度集中，用分数确定考核等次有失公允，且各部门（单位）工作完成情况的好坏，难以进行横向比较，说明组织绩效考核还不够完善，不具备兑现奖励的条件。
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三、原因分析
（一）绩效管理体系设计不够合理。一是组织绩效分解到部门和二级机构承接，没有延伸到班组站所等基层组织，导致组织战略无法真正落地。现在班组长签订的合约是员工绩效合约，不是组织绩效合约。二是员工绩效强调个人对组织指标的承接，供电企业员工个人不可能完成组织指标，不能控制组织指标，更多强调团队合作，员工绩效合约承接组织指标不合理。
（二）绩效合约内容大而全，特别是指标太多，没有关键和重点。单位的绩效合约，安全、经济、优质、可靠、综合支持五个维度一个不落，一张绩效合约就涵盖了企业的方方面面，而关键指标、核心任务所占的权重却很小，如某县局的供电所合约中的指标多达31项，任务多达12项，而线损率、应收电费余额、供电可靠率三个关键指标的权重加起来只占12%。这就带来两个问题，一是关键指标和核心任务的完成情况，对考核结果影响不大，导致得分集中，不能对员工绩效进行客观评价；二是大量的考核工作大大增加了管理负担。
（三）绩效合约的考核指标不能实时得出结果，无法对指标完成情况进行监控，不能实现及时激励。如第三方客户满意度、总资产内部报酬率、万元固定资产购电量等指标是以年度为周期进行统计的指标；公司企业文化认同度是通过年终网上测评得出结果的指标。这些指标都存在绩效管理不能对指标完成情况进行过程监控和造成绩效管理操作困难的问题。
四、解决对策
绩效管理是对组织和员工的工作成效进行管理的一种管理方法，是一个管理工具。为了使管理工具有效，工具就应该简单、便捷、高效，让使用工具的人会用、能用、好用，才有工具的价值。针对上述存在的问题，解决对策如下：
（一）组织绩效延伸到班组站所，真正实现战略落地
1、职能部门的组织绩效合约仍保留指标类、任务类和扣减类，但要求指标不能超过5个，任务不能超过5项，突出关键指标和核心任务，财经纪律、安全生产、廉洁从业、党建工作等方面考核则在扣减类体现。
2、二级机构和班组站所的组织绩效合约只保留组织管理者最关注的关键指标（3个以内）和扣减类，如供电所的绩效合约，仅保留线损、应收电费余额、供电可靠率等三项指标，加大权重，把供电所的中心工作突现出来，并对关键指标完成情况进行实时监控，及时沟通、反馈，形成绩效的闭环管理。对于供电所的其它工作，已经在努力完成关键指标的过程中得到重视和强化，并在扣减类的内容中加以约束。
（二）员工绩效合约从关注指标转变为关注工作表现
在电力生产过程中，大部分工作都要依靠团队的通力合作才能完成，关键指标的完成也不例外。员工作为团队的一分子，在团队中的良好工作表现，就是对组织关键指标的有效承接，只要员工认真履行岗位职责、按时完成工作任务、保证工作质量、让客户满意，就是对组织指标的最好承接。因此，员工绩效合约要从工作态度、工作效率、工作质量三个维度，把不同岗位员工的可量化指标提炼出来，作为考核指标，才能较为客观反映员工的工作绩效。如抄表工的合约，根据其岗位特点只考核抄表户数、抄表及时率、客户投诉次数三个指标。
对于员工必须遵守的企业规章制度、政治纪律、财经纪律、安全生产、廉洁从业、劳动纪律等方面要求则在扣减类体现，扣减类作为一个管理口袋，涵盖除指标以外的所有考核内容。
五、取得成效
按上述措施进行调整后，职能部门和二级机构明确了工作重点，不会眉毛胡子一把抓，关键指标明显提升；班组工作有方向，增加了工作合力和凝聚力，基层绩效提升明显。同时，减少考核指标后，减轻了各级管理者的工作负担，管理效率明显提升，绩效管理成效更加显著。
论文作者:谢伟钧
论文发表刊物:《中国电业》2019年第19期
论文发表时间:2020/1/14
标签：绩效论文; 指标论文; 员工论文; 合约论文; 组织论文; 绩效管理论文; 工作论文; 《中国电业》2019年第19期论文;